Studiul competitivității companiei pe piață. Cercetarea competitivității întreprinderilor

Pentru a evalua competitivitatea, vom lua metodologia de calcul a indicatorului integral de calitate, conform căreia indicatorul integral de calitate este raportul dintre valoarea indicatorului integrat de calitate și prețul produsului.

La rândul său, pentru a calcula un indicator de calitate cuprinzător, vom genera o listă de parametri pentru evaluarea competitivității. Baza pentru lista de parametri este conceptul „4P” (Produs, Preț, Canale de vânzare, Promovare pe piață). Vom forma parametrii în grupuri:

• 1. Produs - calitate, gama, termenul de valabilitate al produsului, nivelul de serviciu
• 2. Pret - nivelul pretului, conditii de plata, tipuri de reduceri, procent de reducere
• 3. Canale de vânzare - gradul de acoperire a pieței, regiunile de vânzare, intensitatea canalelor de vânzare,
• 4. Promovare pe piata - canale de publicitate, buget de trade marketing, buget de publicitate.

Pentru a evalua competitivitatea companiei Kellogg Rus-Vyazma, să luăm încă doi participanți în industria producției și vânzării de biscuiți cu cereale pentru micul dejun și produse de cofetărie:

• 1. Compania Dan Cake este producător și distribuitor de produse de cofetărie.
• 2. Compania Bryankonfi este una dintre cele mai mari de pe piața de cofetărie din Rusia.

Pentru analiză, vom folosi sistemul standard de evaluări ale experților - un șacal de la 1 la 5, cu condiția ca „5” să fie cel mai mare scor, un nivel ridicat de dezvoltare a parametrului, „1” este scorul minim, un nivel scăzut de dezvoltare a parametrului.

Vom folosi metodologia de calcul a indicatorilor de calitate complecși și integrali. Folosind datele de evaluare a experților disponibile pentru fiecare dintre parametrii stabiliți, vom introduce rezultatele evaluărilor experților, coeficienții de ponderare a tuturor parametrilor și calculele indicatorilor de calitate în tabel.

Tabelul 2.5

Evaluarea competitivității Kellogg Rus-Vyazma LLC

Opțiuni de evaluare	Întreprinderi
Kellogg Rus-Vyazma	Bryankonfi		Coeficientul de greutate
"1P" - produs
Calitate
Gamă
Perioada de valabilitate a produsului
Nivel de servicii
"2P" - preț
Nivelul prețului
Termeni de plata
Tipuri de reduceri
Procent de reducere
„3P” - canale de vânzare
Acoperirea pieței
Regiunile de vânzare
Intensitatea canalului de vânzări
„4P” - promovare pe piață
Bugetul de marketing comercial
Indicator de calitate cuprinzător
Prețul mediu de vânzare pentru produse
Indicator de calitate integral

Astfel, rezultatele evaluării competitivității au arătat un avantaj calitativ aproape egal al doi producători - Kellogg Rus-Vyazma și Bryankonfi față de producătorul Dan Cake.

Indicatorul integral este practic la același nivel cu indicatorul complex. Compania Kellogg Rus-Vyazma este inferioară în ceea ce privește gama de produse, dar în același timp are canale bune de distribuție, ceea ce indică faptul că produsele companiei sunt la cerere stabilă. În ciuda performanței bune a canalelor de vânzare și a canalelor de publicitate, compania are un deficit în bugetul de publicitate.

Sistemul de management al personalului Kellogg Rus - Vyazma LLC include o serie de subsisteme care reflectă astfel de domenii de lucru cu personalul precum:

• 1. Căutarea și atragerea de personal.
• 2. Selectarea candidaților la post pe baza rezultatelor unei evaluări cuprinzătoare.
• 3. Adaptarea personalului.
• 4. Îndrumare profesională, crearea unei rezerve de personal.
• 5. Motivarea personalului.
• 6. Evaluarea personalului.
• 7. Stimularea angajaților.
• 8. Dezvoltarea personalului și transferul de personal.

Selecția personalului se realizează atât din surse externe, cât și din surse interne. Sursele de selecție externă sunt: ​​reclame în ziare, agenții de ocupare a forței de muncă.

Recrutarea lucrătorilor se realizează în principal printr-o agenție de ocupare a forței de muncă. În același timp, la selectarea candidaților pentru posturi manageriale vacante, organizația folosește în principal surse interne, iar la selectarea altor angajați, organizația apelează la o agenție de ocupare a forței de muncă și un ziar. Avantajele recrutării interne sunt că angajatul este deja adaptat echipei în comparație cu un angajat nou angajat.

Personalul unei întreprinderi este totalitatea angajaților incluși în statul ei de plată. După natura funcţiilor îndeplinite, personalul de producţie industrială se împarte în patru categorii: muncitori, manageri, specialişti şi executanţi tehnici (angajaţi). Raportul muncitorilor pe categorii caracterizează structura resurselor de muncă ale întreprinderii: 11% sunt manageri, 13% sunt specialiști, 2% sunt lucrători de birou și 74% sunt muncitori.

36% din personal au studii medii și secundare incomplete, ceea ce indică o ofertă insuficientă de personal calificat a întreprinderii. De menționat că 34 de angajați au studii superioare. 100% dintre manageri au studii superioare (27 persoane). Dintre specialiști (34), 7 au studii superioare (2%), restul de 27 de specialiști (98%) au studii medii de specialitate (60% corespunzătoare profilului întreprinderii), dintre care 4 specialiști sunt în stadiul de obținere. educatie inalta.

Dintre muncitori și angajați, 99 au studii medii de specialitate (49%), iar restul de 51% au studii medii și secundare incomplete. Astfel, problema îmbunătățirii competențelor lucrătorilor este „piatra de temelie” pentru întreprindere.

Principala componență a întreprinderii este angajații cu vârsta peste 45 de ani (47%) și sub 25 de ani (32%). Structura personalului este nesatisfăcătoare, întrucât ponderea grupelor de vârstă 25-35 ani (11%) și 35-45 ani (10%) este foarte scăzută.

La Kellogg Rus - Vyazma LLC, raportul dintre bărbați și femei este de 32, respectiv 68%. Din cei 253 de angajați, 82 sunt bărbați și 171 sunt femei.

La Kellogg Rus - Vyazma LLC, majoritatea angajaților au până la 3 ani de experiență (43%), de la 3 la 5 ani - 17%, de la 5 la 10 ani - 24% și 16% angajații au mai mult de 10 ani de experiență de muncă.

Mișcarea lucrătorilor în întreprindere (cifra de afaceri) se caracterizează prin următorii indicatori: coeficientul cifrei de afaceri totale pentru admitere, coeficientul cifrei de afaceri totale pentru pensionare, coeficientul fluctuației de personal.

Tabelul 2.6 Dinamica mișcării personalului Kellogg Rus - Vyazma LLC pentru 2011-2012.

Calculul indicatorilor fluxului de personal ai Kellogg Rus-Vyazma LLC pentru 2011-2012. prezentate în tabelul 2.7.

Tabelul 2.7 Indicatori ai circulației personalului Kellogg Rus-Vyazma LLC pentru 2011-2012.

	Rata cifrei de afaceri de acceptare, %	Raportul rotației de eliminare, %	Debit, %
9 luni 2010
9 luni 2011

O analiză a compoziției calitative a personalului, precum și indicatorii mișcării personalului la Kellogg Rus - Vyazma LLC, indică „îmbătrânirea” personalului întreprinderii și fluctuația ridicată a personalului la întreprindere.

Prima poziție la Kellogg Rus-Vyazma LLC legată de îndeplinirea funcțiilor de marketing a fost cea de director comercial.

Directorul Afacerilor Comerciale este responsabil cu organizarea cercetărilor care vizează atingerea scopurilor urmărite și monitorizarea implementării activităților de marketing. El este responsabil pentru obiectivele de piață ale întreprinderii și realizarea acestora, ținând cont, în primul rând, de capacitățile și nevoile existente ale întreprinderii în sine.

Responsabilitățile întregului set de angajați trebuie să acopere integral funcțiile departamentului.

Ca urmare a concurenței sporite, extinderii gamei de produse, fluctuațiilor în solvabilitatea cererii și a altor circumstanțe, a fost creat un departament comercial, sub raportul directorului comercial.

Activitățile departamentului includ următoarele funcții:

• - analiza pietei si monitorizarea competitiei
• - planificarea vanzarilor, evaluarea volumelor de vanzari cu recomandari pentru intrarea pe noi piete
• - estimarea volumelor de vânzări pentru viitor pe baza volumelor reale de vânzări pentru anii anteriori.

Cu o orientare spre vânzări, o întreprindere ține cont de capacitățile și nevoile întreprinderii în sine, iar o orientare de marketing presupune luarea în considerare a cererilor clienților, crearea unui produs competitiv care să poată satisface nevoile, stabilirea prețurilor și gestionarea promovării mărfurilor către consumatori. .

Structura funcțională a organizării departamentului comercial este eficientă pentru întreprinderile care produc un număr mic de mărfuri și se concentrează pe un număr mic de piețe de vânzare.

Structura funcțională a departamentului de marketing face posibilă distingerea clară între acțiunile departamentelor care îndeplinesc diverse funcții de marketing:

• -cercetare de piață cuprinzătoare, inclusiv analiza și prognoza dezvoltării pieței, condiții, capacitate, structura pieței, concurenți, consumatori;
• -dezvoltarea de noi produse și planificarea sortimentelor, inclusiv analiza cerințelor privind calitatea și proprietățile de consum ale mărfurilor;
• - conformitatea indicatorilor de calitate cu cerintele consumatorilor, evaluarea competitivitatii produsului;
• -prognoza pentru volumele viitoare de producție și vânzări pe baza datelor reale privind vânzarea produselor și comenzile potențialilor consumatori, distribuția și vânzările de produse, include selecția canalelor de distribuție și determinarea intensității utilizării acestora;
• - analiza costurilor de vânzare, promovarea vânzărilor și activitățile promoționale, include evaluarea eficacității evenimentelor publicitare, participarea la expoziții și târguri, aplicarea măsurilor de promovare a vânzărilor (reduceri, comerț la credit etc.) Departamentul comercial include specialiști în cercetare de piață, formare; de gama de produse, specialisti in publicitate si vanzari.

Organizarea unui departament de marketing la o întreprindere permite o cercetare cuprinzătoare a pieței, în special, cercetarea produselor întreprinderii, luarea de măsuri pentru creșterea competitivității acestora pe piață și dezvoltarea de noi tipuri de produse în conformitate cu nevoile în schimbare ale consumatorilor.

Pentru a determina măsuri de îmbunătățire a activităților de marketing ale Kellogg Rus-Vyazma LLC, este necesar să se analizeze mediul extern (macro și micro mediu) al organizației și să se analizeze mediul intern al organizației. Analiza mediului extern presupune analiza industriei și a activităților concurenților și identificarea posibilelor amenințări și oportunități.

Analiza mediului extern presupune evaluarea activităților de producție și economice ale unei întreprinderi și identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii. Pe baza analizei, se preconizează elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a eficienței întreprinderii bazate pe marketing. În cadrul analizei funcțiilor de marketing sunt evidențiate următoarele domenii: competitivitatea produsului și cota de piață; varietatea și calitatea sortimentului; nivelul prețurilor și sistemul de promovare a vânzărilor; cercetare și dezvoltare de noi produse și servicii; cunoasterea marcii; vânzări, publicitate și promovare a mărfurilor.

Pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale organizației, a fost efectuată o analiză a mediului intern.

O analiză a mediului intern al unei întreprinderi se realizează în următoarele domenii de activitate: marketing, producție, finanțe, dezvoltare organizațională, cercetare, personal, management și organizare. Pentru a face acest lucru, fiecare factor este evaluat și evaluat. O evaluare în șapte domenii principale a arătat că compania are practic o poziție neutră în raport cu concurenții și doar în unele poziții este slabă (finanțare și costuri).

Factorii competitivității unei organizații sunt tehnologia, capacitatea de producție și calitatea produsului, deoarece ei reprezintă punctul forte al activităților organizației.

Tabelul 2.8 Analiza factorilor de mediu interni ai Kellogg Rus-Vyazma

		Putere/slăbiciune
1. Dezvoltarea organizației	1.1. Creșterea profitului	Neutru
1.2. Creșterea cifrei de afaceri	Neutru
1.3. Starea planificării strategice	Neutru
2. Marketing	2.1. Gamă
2.2. Calitatea produsului
2.3. Politica de pret	Neutru
2.4. Promovarea pretului vanzarilor	Neutru
2.5. Activitatea de piata	Neutru
2.7. Prestigiul mărcilor	Neutru
2.8. Sistem de distributie si organizare de vanzari
3. Productie	3.1. Tehnologia de producție
3.2. Capacitatea de producție
3.3. Performanţă	Neutru
3.4. Costurile productiei
3.5. Sistem de alimentare	Neutru
4. Cercetare	4.1. Activități și investiții pentru cercetare și dezvoltare	Neutru
4.2. Îmbunătățirea produselor și tehnologiei	Neutru
5. Finanțe	5.1. Stabilitate Financiară
5.2. Cifra de afaceri de capital
	6.1. Calitatea personalului	Neutru
6.2. Politica de motivare	Neutru
6.3. Clima la întreprindere	Neutru
7. Conducere și organizare	7.1. Calitatea personalului de conducere	Neutru
7.2. Nivelul de planificare	Neutru
7.3. Sistem de control	Neutru
7.4. Conștientizarea	Neutru

Analizând factorii mediului intern, este clar că în Kellogg Rus-Vyazma LLC rolul principal îl joacă calitatea produsului, procesul tehnologic, capacitatea de producție și sistemul de distribuție al organizației de vânzări. Iar cele mai slabe categorii sunt sortimentul, stabilitatea financiară și competența de publicitate.

Tabelul 2.9 Factorii macromediului extern care au cel mai mare impact asupra activităților Kellogg Rus-Vyazma LLC

Factorul de macromediu extern	Direcția influenței
1. Factori politici
1.1. Stabilizare politică generală	pozitiv
1.2. Libertatea activității economice străine	pozitiv negativ
1.3. Realizarea unei politici de protecţionism	pozitiv
1.4. Situația politică regională	pozitiv
2. Factori economici
2.1. Inflația	negativ
2.2. Stabilitatea ratei de refinanțare	pozitiv
2.3. Creșterea cursului de schimb al monedei naționale	pozitiv negativ
2.4. Infrastructura pieței regionale	pozitiv
2.5. Politica bancară în domeniul creditării	pozitiv
2.6. Cerere efectivă	pozitiv negativ
2.7. Politica fiscală a autorităților de stat și locale	pozitiv negativ
2.8. Politica vamala	pozitiv
2.9. Nivelul veniturilor populației	pozitiv
2.10. Situația pieței locale a muncii	negativ
3. Factori sociali
3.1. Situația demografică/creșterea populației	pozitiv
3.2. Nivelul de educație al populației	negativ
3.3. Atenție la alimente sănătoase	negativ
4. Factori tehnologici
4.1. Structura informațională a regiunii	pozitiv
4.2. Disponibilitatea echipamentelor	pozitiv negativ
4.3. Rata schimbării științifice și tehnologice	pozitiv negativ

În ultimii ani, în rândul întreprinderilor din industria alimentară a fost o tendință de fuzionare și consolidare pentru a-și consolida eforturile și resursele în competiție; există și o specializare a întreprinderilor individuale în cadrul unor astfel de asociații pentru a produce grupe mai restrânse de produse de cofetărie.

O atenție deosebită trebuie acordată acelor factori care au un impact negativ asupra activităților întreprinderii.

A fost observată o direcție negativă de influență pentru factorul inflației. În 2011, rata inflației din Rusia a depășit ținta bugetară. Aceeași tendință a continuat și în 2012. Influența acestui factor poate fi considerată doar negativă, deoarece în același timp puterea de cumpărare a consumatorilor de produse scade și investițiile financiare ale întreprinderii se depreciază. În plus, procesele de inflație determină o creștere a costului resurselor consumate de întreprindere, ceea ce fie reduce profitabilitatea producției și vânzărilor menținând în același timp prețurile produselor la un nivel constant, fie obligă întreprinderea să crească prețurile, ceea ce poate înstrăina unii consumatori care sunt cei mai sensibili la factorul preț al produsului.

Factorul de creștere al monedei naționale, rubla, are atât un impact pozitiv, cât și unul negativ. Pe de o parte, creșterea înseamnă o scădere a prețurilor pentru bunurile importate în echivalent național. Pe de altă parte, prețurile pentru analogii importați ai produselor companiei sunt și ele în scădere. În consecință, concurența din partea producătorilor străini este în creștere.

O direcție similară de influență a fost determinată de factorul cererii efective. După cum s-a menționat mai sus, structura consumului se va modifica în funcție de venitul populației; cu cât venitul este mai mic, cu atât producția plantei revine consumatorului.

Politicile fiscale de stat și locale au, de asemenea, efecte bidirecționale. Se constată o stabilizare a impozitelor și cotelor de impozitare, dar, în același timp, povara fiscală asupra întreprinderilor rămâne destul de grea, mai ales în ceea ce privește taxele salariale, ceea ce determină dorința întreprinderilor de a subestima salariile.

Un factor negativ este starea pieței locale a muncii, care este interconectată cu factori sociali precum nivelul de educație al populației regiunii și situația demografică.

Luați împreună, acești factori creează o problemă care se manifestă prin lipsa de forță de muncă în regiune în general și de forță de muncă înalt calificată în special. În acest caz, calificările includ, în primul rând, nivelul inițial de educație al lucrătorilor. În plus, în acest caz, are impact și disproporția în direcția educației - în ultimii ani, cele mai populare profesii erau legate de economie și drept, în timp ce s-a constatat un deficit evident de specialiști în specialități inginerești și tehnologice. Astfel, există deja astăzi și în viitorul apropiat va exista un deficit destul de semnificativ de forță de muncă calificată în acest domeniu, care este cel mai important.

Factorii științifici și tehnici au, de asemenea, un impact pozitiv și negativ în același timp. Pe de o parte, ritmul ridicat de dezvoltare a științei și tehnologiei obligă întreprinderile să actualizeze în mod constant echipamentele, tehnologia și caracteristicile de calitate ale produselor lor, ceea ce este o procedură destul de costisitoare. Dar, în același timp, conformitatea acestor domenii de activitate cu tendințele globale creează avantaje competitive suplimentare, îmbunătățește calitatea produselor, crește semnificativ eficiența întreprinderii în domeniul utilizării resurselor de muncă, introducerii de tehnologii care economisesc resursele etc.

Industria de cofetărie din Rusia este una dintre cele mai mari din lume. Industria este atractivă din punct de vedere investițional, motiv pentru care în ultimii ani au fost înființate o serie de noi întreprinderi și ateliere.

Starea industriei poate fi caracterizată după cum urmează:

• - Directii de investitie - in alimentatie sanatoasa si alimente functionale;
• - Posibilitatea aparitiei de noi competitori nu este exclusa, se apreciaza ca fiind relativa;
• - Atractivitatea industriei este mare: rentabilitate comparativă potențial ridicată, costuri relativ mici de intrare în industrie, cerere constant ridicată;
• - Gradul de influență al consumatorilor este limitat de influența intermediarilor angro. Totodata, exista posibilitatea cresterii atentiei la produsele alimentare sanatoase, ceea ce va reduce cererea de biscuiti;
• - Gradul de influență al furnizorilor variază în funcție de bunurile furnizate, cea mai mare influență se simte din partea furnizorilor de făină (întrucât această industrie depinde de aprovizionarea guvernamentală cu cereale).

Analiza poziției competitive a unei întreprinderi poate fi efectuată în două direcții:

• - analiza pozitiei fata de concurenta medie de pe piata, realizata in scopul pozitionarii firmei in piata;
• - analiza principalului concurent in vederea determinarii masurilor prioritare de imbunatatire a activitatilor companiei.

Cel mai potrivit este efectuarea unei analize SNW în raport cu un concurent mediu pentru a determina ce poziție ocupă compania (mai aproape de mijloc, deasupra sau dedesubt).

Tabelul 2.10 Analiza SNW a Kellogg Rus-Vyazma în raport cu competitorul mediu

Parametru de comparație	Poziția companiei
1. Faima pe piata
2. Reputația ca angajator
3. Reputația ca contrapartidă
4. Strategia de stabilire a prețurilor
5. Sistem de reduceri
6. Sistem de canale de promovare a produselor
7. Sisteme de promovare a vânzărilor
8. Conștientizarea mărcii
9. Evaluarea strategiei generale de marketing
10. Caracteristicile de calitate ale produsului
11. Echipamente utilizate
12. Nivelul de calificare al personalului
13. Sisteme de management al personalului
14. Situația financiară
15. Relaţiile cu instituţiile de credit
16. Sistem de dezvoltare strategică
17. Cota de piata
18. Saturarea sortimentului
nota finala

În ceea ce privește concurentul mediu, poziția companiei este neutră, dar se remarcă și puncte forte semnificative.

O analiză a competitivității Kellogg Rus - Vyazma LLC indică următoarele: concurența la nivelul grupului de produse (cookie-uri) este destul de dură, aici există întreprinderi mari, precum: Orion, Nestlé, Bolșevik, Dan Cake, Briankonfi. "

Astfel, în mediul extern al întreprinderii pot fi identificate următoarele oportunități și amenințări:

• - Oportunități de creștere a volumelor de producție datorită creșterii populației și bunăstării populației;
• - Oportunitatea de a obține avantaje competitive unice asociate cu dezvoltarea de noi produse;
• -Amenințarea cu intrarea pe piață a unor noi concurenți, înăsprirea concurenței; creșterea influenței companiilor producătoare străine;
• -Amenințarea creșterii prețurilor la resurse din cauza creșterii ratelor inflației;
• -Amenințarea unei atenții sporite a consumatorilor față de produsele alimentare sănătoase.

Ținând cont de tendințele de dezvoltare a industriei alimentare, activitatea prioritară a Kellogg Rus-Vyazma LLC este formarea de noi grupuri de sortimente, care să permită companiei să ocupe un loc suplimentar pe piață.

În condiții de creștere a concurenței, analiza competitivității unei întreprinderi și a factorilor săi capătă o importanță deosebită. Competitivitatea unei întreprinderi depinde de o serie de factori precum: competitivitatea bunurilor întreprinderii pe piețele externe și interne; tipul de produs produs; volumul pieței; uşurinţa accesului pe piaţă; omogenitatea pieței; pozițiile competitive ale întreprinderilor care operează deja pe această piață; competitivitatea industriei; oportunitate de inovare tehnică în industrie; competitivitatea regiunii și țării.

După cum arată practica relațiilor de piață, soluționarea interdependentă a acestor probleme și utilizarea acestor principii garantează o creștere a competitivității întreprinderii. Pentru a evalua competitivitatea unei întreprinderi, este necesar să înțelegem esența problemei prin identificarea mai multor consecințe ale acestei situații, și anume că:

• 1. Competitivitate include trei componente principale. Primul este strict legat de produs ca atare și se reduce în mare măsură la calitate. Al doilea este legat atât de economia creării de vânzări și de servicii ale unui produs, cât și de oportunitățile și limitările economice ale consumatorului. Al treilea reflectă ceea ce poate fi plăcut sau neplăcut pentru consumator ca cumpărător.
• 2. Cumpărătorul este principalul evaluator al produsului, prin urmare, toate elementele competitivității produsului trebuie să fie atât de evidente pentru potențial cumpărător încât să nu existe nici cea mai mică îndoială sau altă interpretare cu privire la niciuna dintre ele. Când se formează un „complex de competitivitate”, este important să se țină cont de caracteristicile educației psihologice și de nivelul intelectual al consumatorilor și de alți factori personali.
• 3. Fiecare piata este caracterizata de propriul cumparator. Prin urmare, ideea unui fel de competitivitate absolută care nu are legătură cu o anumită piață este inițial incorectă.

„Rezultatul procesului de coordonare a capacităților companiei și a solicitărilor consumatorilor este furnizarea de beneficii consumatorilor care să le satisfacă nevoile și primirea de către companie a profitului necesar existenței sale și o mai bună satisfacere a cererilor consumatorilor în viitor” Golubkov E.P., Sekerin V.D. Marketing: alegerea celei mai bune soluții. - M.: Economie. 2003. - 18 p..

Abordările de evaluare a competitivității unei întreprinderi sunt combinate și completate unele de altele. Este necesar să se țină seama nu numai de produs, ci și de factorii generatori ai resurselor sale - acest lucru permite managerului să dezvolte o strategie implementabilă mai precisă. Conceptul care compară resursele care oferă avantaje competitive (și prin urmare produsele produse) și domeniile economice (piețele) întreprinderii este un portofoliu de resurse-piață.

În varietatea existentă de metode și modele axate pe instrumentele clasice de piață, precum și pe baza de resurse, se evidențiază abordări care presupun cea mai largă viziune asupra problemei: analiza M. Porter a mediului concurențial, cu accent pe mediul extern; Analiza SWOT, care evaluează în mod realist resursele și capacitățile proprii ale întreprinderii în raport cu nevoile mediului extern în care întreprinderea își desfășoară activitatea.

Aceste abordări, care reflectă pe deplin specificul domeniilor în care apare avantajul competitiv, formează baza unei metodologii de identificare și evaluare a potențialelor avantaje competitive, acoperind ambele aspecte ale posibilei apariții a potențialului de succes. Se bazează pe o sinteză a ideilor matricei de analiză SWOT, modelul concurenței în industrie și conceptul de lanț valoric propus de M. Porter.

Această sinteză face posibilă asigurarea unei abordări metodologice unificate atunci când se efectuează o analiză SWOT prin standardizarea parametrilor evaluați, care sunt utilizați pentru a analiza sursele potențialelor avantaje competitive; ierarhizarea potenţialelor avantaje competitive identificate; asigura comparabilitatea datelor pentru diferite perioade de timp.

Metodologia de identificare a potențialelor avantaje competitive implică șapte etape.

Prima etapă a analizei este studiul mediului intern. Zona mediului intern al întreprinderii este împărțită în două domenii: puncte forte și puncte slabe. Criteriile de analiză a mediului intern se bazează pe lanțul valoric propus de M. Porter, format din blocuri:

• - activitati principale: furnizare de materii prime si materiale; ieșire; asigurarea vanzarilor de produse; marketing; serviciu;
• - activitati suport: logistica; dezvoltarea tehnologiei; managementul resurselor umane; infrastructura companiei.

A doua etapă de analiză este o evaluare a mediului extern, împărțită în două domenii: oportunități și amenințări. În această etapă se introduc criterii prin care se vor întocmi liste cu caracteristici de mediu: amenințarea concurenților; puterea de negociere a cumpărătorilor; puterea de negociere a furnizorilor; amenințarea apariției bunurilor și serviciilor de substituție; rivalitatea dintre concurenții existenți.

A treia etapă este o nouă matrice cu criterii introduse în ea.

A patra etapă este determinarea caracteristicilor pentru analiza mediului intern al întreprinderii. Fiecare zonă a regiunii (puncte tari, puncte slabe) este umplută succesiv cu caracteristici care descriu starea întreprinderii în funcție de unul sau altul criteriu, indicând toate caracteristicile legate de această subsecțiune. O analiză a punctelor slabe ale unei companii este efectuată în același mod ca și o evaluare a punctelor sale forte.

A cincea etapă este căutarea unor potențiale avantaje competitive datorate mediului extern. Oportunitățile și amenințările sunt analizate luând în considerare caracteristicile care, în funcție de semnificația lor, pot fi indicate în zona amenințărilor sau oportunităților. Cea mai puternică concurență este între firmele care reprezintă aceeași industrie și care oferă același tip de bunuri sau servicii. Intensitatea concurenţei dintre vânzători se manifestă în cât de eficient folosesc mijloacele de concurenţă de care dispun: preţuri mici; caracteristici îmbunătățite ale produsului; nivel superior de servicii pentru clienți; perioade lungi de garanție; modalități speciale de promovare a produselor pe piață; lansarea de noi produse; publicitate. Mediul concurenţial este extrem de dinamic; schimbările la una dintre firmele concurente implică schimbări la alte întreprinderi. Prin urmare, este necesar să se monitorizeze și să se evalueze constant schimbările care apar în mediul extern.

A șasea etapă este clasarea atractivității avantajelor competitive datorate oportunităților emergente din industrie. Lista avantajelor este analizată luând în considerare gradul probabilistic al apariției acestora și puterea prospectivă a influenței lor asupra întreprinderii.

A șaptea etapă este identificarea celor mai serioși factori care amenință potențialele avantaje competitive din mediul extern.

Metodologia propusă pentru identificarea avantajelor competitive a fost propusă de M. Porter, și asigură obținerea următoarelor rezultate: identificarea și clasificarea unui posibil mediu de căutare a surselor de avantaje competitive; introducerea unui set standard de parametri prin care se realizează analiza surselor de avantaje competitive potențiale; eliminarea factorului de generalizare și, prin urmare, asigurarea unei analize concentrate a surselor de avantaje competitive pentru o anumită întreprindere; ierarhizarea avantajelor competitive potențiale identificate pentru a determina cele mai puternice avantaje și utilizarea lor în crearea de avantaje reale; compararea avantajelor competitive potențiale, a căror sursă este mediul extern, și evaluarea acestora din punctul de vedere al prezenței/absenței resurselor necesare întreprinderii, a căror utilizare va facilita sau împiedica transformarea avantajelor potențiale în cele reale ; asigurarea comparabilității datelor de analiză pentru diferite perioade de timp datorită unui singur set de parametri; utilizarea metodologiei în practică în cadrul activităților de servicii de marketing ale diferitelor întreprinderi.

Analizând caracteristicile stării întreprinderii și abordările de evaluare și creștere a competitivității, se pot formula principiile conceptului de asigurare a competitivității acesteia:

• - Sarcina de a asigura competitivitatea unei intreprinderi include asigurarea competitivitatii produselor si a intreprinderii.
• - Este necesar să se evidenţieze diferite criterii de competitivitate a unei întreprinderi în funcţie de orizontul de planificare şi management.
• - Principalul indicator al competitivităţii la nivel operaţional este indicatorul integral al competitivităţii produsului.
• - La nivel tactic, competitivitatea unei întreprinderi este asigurată de starea ei financiară și economică generală și se caracterizează printr-un indicator cuprinzător al stării sale.
• - La nivel strategic, competitivitatea unei întreprinderi se caracterizează prin atractivitatea investițională, unde criteriul este creșterea valorii afacerii.

În prezent, pentru ca o companie să fie competitivă în lupta cu firmele lider, sunt necesare abordări complet noi de organizare a producției și managementului decât cele pe care managerii s-au concentrat în trecut. Și mai presus de toate, sunt necesare noi abordări în politica investițională, atunci când se realizează reconstrucția tehnică la o întreprindere, în procesul de introducere a noilor echipamente și tehnologii.

Competitivitatea unei întreprinderi depinde de o serie de factori care pot fi considerați componente (componente) competitivității. Ele pot fi împărțite în trei grupe de factori:

• · tehnic și economic;
• · comercial;
• · reglementare și juridice.

Factorii tehnico-economici includ: calitatea, prețul de vânzare și costurile de funcționare (utilizare) sau consumul unui produs sau serviciu. Aceste componente depind de productivitatea și intensitatea forței de muncă, costurile de producție, produsele intensive în cunoștințe (tm) etc.

Factorii comerciali determină condițiile de vânzare a mărfurilor pe o anumită piață. Acestea includ:

• · condițiile pieței (intensitatea concurenței, relația dintre cerere și ofertă pentru un produs dat, caracteristicile naționale și regionale ale pieței care influențează formarea cererii efective pentru un anumit produs sau serviciu);
• · serviciul furnizat (disponibilitatea distribuitorului și a punctelor de distribuție ale producătorului și a stațiilor de service din regiunea cumpărătorului, calitatea întreținerii, reparațiilor și a altor servicii furnizate);
• · publicitate (prezența și eficacitatea reclamei și a altor mijloace de influențare a consumatorilor pentru a genera cerere);
• · imaginea companiei (popularitatea mărcii, reputația companiei, companie, țară).

Factorii de reglementare și juridice reflectă cerințele de siguranță tehnică, de mediu și de altă natură (eventual morală și etică) a utilizării unui produs pe o anumită piață, precum și cerințele legale privind brevetele (puritatea brevetului și protecția prin brevet). In cazul in care produsul nu respecta normele si cerintele standardelor si legislatiei in vigoare in perioada analizata, produsul nu poate fi vandut pe aceasta piata. Prin urmare, evaluarea acestui grup de factori și componente folosind coeficientul de conformitate cu standardele este lipsită de sens.

Competitivitatea ridicată a companiei este o garanție a profiturilor ridicate în condițiile pieței. În același timp, compania are scopul de a atinge un nivel de competitivitate care să o ajute să supraviețuiască pe o perioadă destul de lungă de timp. În acest sens, orice organizație se confruntă cu problema managementului strategic și tactic al dezvoltării capacității întreprinderii de a supraviețui în condițiile de piață în schimbare.

Managementul competitivității presupune un set de măsuri pentru îmbunătățirea sistematică a unui produs, căutarea constantă de noi canale de vânzare, noi grupuri de cumpărători, îmbunătățirea serviciului și a publicității.

Baza competitivității unei întreprinderi este competitivitatea produselor sale.

Pentru a calcula și analiza competitivitatea bunurilor, a unei organizații (întreprinderi) și a concurenților săi, datele inițiale sunt colectate în forma prezentată în tabel. 11.6.

Se recomandă evaluarea competitivității unei organizații pe baza indicatorilor de competitivitate a mărfurilor, ținând cont de semnificația piețelor în care acestea au fost vândute. Competitivitatea unei industrii poate fi măsurată pe baza competitivității, de exemplu, a celor mai bune 30 de produse din industrie. Competitivitatea unei țări poate fi măsurată pe baza principalelor indicatori care determină calitatea și eficiența aspectelor individuale ale activității din trecut, prezent și viitor.

Pentru a evalua competitivitatea unei organizații, este necesar mai întâi să analizăm starea acesteia. Calitatea analizei va fi ridicată dacă este realizată din perspectiva unei abordări sistematice. Atunci analiza poate fi numită sistemică.

Scopul unei analize sistemice a unei organizații este de a stabili factori strategici și tactici pentru creșterea competitivității produselor manufacturate, a eficienței și sustenabilității funcționării organizației.

Etapele analizei sistemului se propune ca starea organizaţiei să fie „legată” de structura sistemului de management strategic.

1. Analiza calității suportului științific al sistemului de management strategic în ceea ce privește numărul și profunzimea abordărilor științifice aplicate și a metodelor de management.

Analiza componentelor „ieșirii” sistemului, adică calitatea strategiei organizației, clarificarea obiectivelor pe baza punctelor slabe și punctelor forte ale acesteia, amenințărilor și oportunităților externe. (TOCILAR-analiză).

Analiza competitivității, eficienței și sustenabilității funcționării principalilor concurenți la „ieșirea” organizației, amenințările și oportunitățile externe, punctele forte și punctele slabe interne ale concurenților.

Analiza mecanismului de acțiune al dreptului concurenței în industrie, legislația antimonopol (antitrust), forma (structura) și puterea concurenței în industrie.

Analiza factorilor din macromediul țării și infrastructura unei anumite regiuni (oraș), care au un impact pozitiv și negativ asupra organizației.

Analiza mecanismului de acțiune al legii concurenței la „intrarea” sistemului, legislația antitrust și puterea concurenței între furnizorii organizației.

Analiza amenințărilor și oportunităților externe, a punctelor forte și a punctelor slabe interne ale organizației în comparație cu concurenții din subsistemul suport, adică în suportul juridic, metodologic, de resurse, informațional al organizației.

Analiza punctelor forte și slabe, amenințărilor și oportunităților organizației în dezvoltarea sa organizațională, tehnică și socială („procesul” în sistem).

Analiza calității subsistemului gestionat al sistemului de management strategic în ceea ce privește formarea unui sistem de indicatori ai calității și intensității resurselor bunurilor, calitatea serviciului acestora, infrastructura pieței, organizarea analizei eficacității acestor domenii de activitate şi formularea măsurilor de îmbunătăţire a acestora.

Analiza calității subsistemului de control al sistemului de management strategic în ceea ce privește managementul personalului pentru elaborarea și implementarea deciziilor de management strategic și tactic.

Analiza structurii, conținutului și calității conexiunilor în sistemul de marketing strategic, inovare și management al producției, marketing tactic, stabilirea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestora.

Analiza competitivității produselor manufacturate, a inovațiilor și a serviciilor furnizate, a personalului și a tehnologiilor, precum și a organizației în ansamblu.

Analiza eficienței utilizării resurselor.

Analiza sustenabilității funcționării organizației.

Stabilirea factorilor strategici și tactici pentru creșterea competitivității mărfurilor, a eficienței și sustenabilității funcționării organizației pentru a-și dezvolta strategia pe baza acestora. În această etapă, toate lucrările anterioare sunt sintetizate.

În prezent, nu există o metodologie general acceptată pentru evaluarea competitivității unei organizații. În general, în termeni teoretici, problema realizării competitivității diverselor obiecte în condițiile economiei ruse nu este în prezent rezolvată. Să facem imediat o rezervă că abordările de evaluare a competitivității nu pot fi aceleași pentru etapele de marketing strategic și tactic. În etapa de marketing strategic ca primă etapă a ciclului de viață al produsului (aspect spațial) și prima funcție de management (aspect temporal), standardele de competitivitate sunt dezvoltate pe o perioadă lungă, iar la etapa de marketing tactic se lucrează pentru a materializarea producătorului și implementarea standardelor strategice de competitivitate pe piață, precum și ajustarea acestor standarde. Prin urmare, atunci când se măsoară competitivitatea unei organizații în stadiul de marketing strategic, trebuie să se acorde prioritate unei abordări dinamice, previzionarea stărilor viitoare în prezent pe baza trecutului.

În țările dezvoltate, există diferite metode de evaluare a competitivității firmelor și companiilor. Aceste metode nu sunt descriptive, ci sunt de natură specific economică și cantitativă.

Dezavantajele abordărilor și metodelor de evaluare a competitivității organizațiile de producție sunt după cum urmează.

1. Abordările și metodele de evaluare a competitivității organizațiilor de producție testate în practica mondială nu reflectă aplicarea și impactul asupra acestora al abordărilor științifice ale managementului (managementului), în primul rând sistemice, integrate, reproductive, normative etc. Astfel, fiecare abordare a evaluarea competitivității nu a fost dezvoltată pentru toate întreprinderile omogene, ci pentru una sau două. O abordare de evaluare ia în considerare lipsa de utilizare a factorilor de producție. Celălalt este costul anumitor factori de producție într-o anumită țară. A treia este eficiența utilizării potențialului. Al patrulea este eficiența activităților de producție și marketing. În al cincilea rând - eforturile în domeniul îmbunătățirii calității mărfurilor etc. Aspectele enumerate trebuie analizate simultan, sistematic, cuprinzător.

2. În comparație cu Rusia, este mult mai ușor pentru țările dezvoltate să:

pot utiliza cu ușurință potențialul științific, de producție și de resurse ale altor țări;

poate deține brevete secrete și know-how pentru a deveni monopol în acest domeniu;

au stabilit mecanisme de piață (în primul rând cadrul legislativ, infrastructura), care vor „arunca în mod automat” mărfurile de calitate scăzută;

Pe lângă managementul strategic, universitățile din țările dezvoltate studiază metode de prognoză, cercetare operațională, statistici matematice și altele, dar în Rusia în ultimii 10 ani, atenția acordată problemei îmbunătățirii calității deciziilor de management a scăzut semnificativ.

3. Din punct de vedere metodologic, considerăm nepotrivit să se determine un indicator general (integral) al competitivității unei organizații prin înmulțirea indicilor de competitivitate ai masei de mărfuri (toate bunurile organizației) și a eficienței relative a organizației, întrucât acești indicatori sunt strâns corelați între ei. Este evident că orice indicator de performanță depinde de volumul vânzărilor și de valoarea adăugată, iar acestea din urmă, la rândul lor, sunt direct proporționale cu competitivitatea bunurilor organizației (sub rezerva evaluării corecte a acesteia). Se pune întrebarea: de ce este descrisă această abordare în literatura educațională și științifică tradusă? Aparent, este benefic pentru firmele occidentale să-și ascundă know-how-ul în domeniul economiei și managementului de concurenți.

Propuneri de metode de evaluare a competitivității unei organizații:

analiza separat eficacitatea activităților organizației pe baza competitivității și eficacității fiecărui produs pe fiecare piață;

prezice cei trei indicatori complecși de mai sus pentru cel puțin 5 ani.

Competitivitatea organizației(Korg) poate fi definit în statică și dinamică. Statistic, se determină ținând cont de greutatea mărfurilor și de piețele în care sunt vândute:

Unde A.- ponderea celui de-al i-lea produs al organizației în volumul vânzărilor pentru perioada analizată (determinată de cotele unității i = 1, 2,..., p)\ b. - un indicator al importanței pieței în care este prezentat produsul organizației. Pentru țările dezvoltate (SUA, Japonia, Uniunea Europeană, Canada), vă recomandăm să luați importanța pieței egală cu 1, pentru alte țări - 0,7, pentru piața internă - 0,5; Kij este competitivitatea celui de-al i-lea produs pe piața j-a.

Ponderea celui de-al i-lea produs al unei organizații în volumul vânzărilor sale este determinată de formula:

Unde Vi - volumul vânzărilor celui de-al i-lea produs pentru perioada analizată, milioane de unități monetare; V - volumul total de vânzări al organizației pentru aceeași perioadă, milioane de den. unitati

Analiza structurii masei de mărfuri și a competitivității organizației ne permite să tragem următoarele concluzii.

Competitivitatea organizației este scăzută, cu aproximativ 40% sub nivelul mondial. Este imposibil ca o organizație să concureze cu astfel de bunuri pe piața externă.

În structura masei de mărfuri a organizației există aproximativ 20 % volumele de vânzări sunt competitive în alte ţări (cu excepţia celor dezvoltate industrial) şi 67% pe piaţa internă. Dacă presupunem că un produs competitiv din alte țări va fi competitiv pe piața internă, atunci 87 % Produsele organizației îndeplinesc cerințele clienților săi.

Pentru a crește competitivitatea unei organizații, este necesar să întrerupeți produsul D, să îmbunătățiți calitatea și alți indicatori ai competitivității altor bunuri.

Competitivitatea unei organizații este capacitatea sa de a concura cu succes pe piață și de a obține beneficii economice în raport cu concurenții. Competitivitatea este o caracteristică complexă care poate fi exprimată prin indicatori de grup, integrali, generalizați. Scopul evaluării competitivității unei întreprinderi este de a determina poziția întreprinderii pe industrie, piețele regionale sau internaționale.

Statutul competitiv al întreprinderii (lat. stare - stare, poziție) conform formulării lui I. Ansoff

• 1. Plata de concediu
• 2. Comerțul cu amănuntul
• 3. Reduceri de preț (pentru ce?)
• 4. Termeni și condiții de plată (plată anticipată, credit, termene de plată]

Regiunea și canalele de vânzare

• 1. Strategia de vânzări
• 2. Tipul de distribuție a produsului
• 3. Numărul de dealeri
• 4. Numărul de distribuitori
• 5. Acoperirea pieței
• 6. Regiunea de vânzări

promovarea pieței ( Promovare)

• 1. Forme de publicitate
• 2. Unde este plasat reclama?
• 3. Bugetul de publicitate
• 4. Frecvența publicității
• 5. Participarea la expoziţii
• 6. Mențiune în mass-media
• 7. Comisioane

Dezavantajul acestei metode este că evaluarea factorilor de competitivitate este efectuată de experți.

Metodologia de evaluare a competitivității unei companii Zh.Zh. Lambena. Indicatorii pentru evaluarea competitivității unei întreprinderi sunt prezentați în tabel. 5.5

1. Costurile cercetării și lucrărilor de proiectare pentru produs

= concurent direct

> concurent direct

2. Proprietăți distinctive ale unui produs științific și tehnic

Produsul nu este diferențiat

Produsul este slab diferențiat

Produsul este semnificativ diferențiat - o „propunere unică”

3. Gradul de stăpânire a tehnologiilor de cercetare și dezvoltare

Întâmpinând dificultăți în a se obișnui

Devenind confortabil

Complet stăpânit

Pentru a asigura comparabilitatea informațiilor, analiza potențialului ar trebui efectuată în aceleași zone și direcții ca și analiza celor mai apropiați concurenți.

Metodologia de poziționare a punctelor forte și a punctelor slabe ale potențialului competitiv al unei întreprinderi presupune întocmirea unui tabel în care sunt indicate pe verticală caracteristicile comparate (preț, calitatea produsului, organizarea vânzărilor etc.), importanța (importanța) lor relativă și valorile cantitative. ; pe orizontală – concurenții de comparat și caracteristicile acestora. Scorul se obține prin înmulțirea valorii cantitative a unei caracteristici cu importanța acesteia. Dacă însumăm valorile cantitative ale caracteristicilor comparate, obținem o evaluare globală ponderată a puterii concurențiale a companiei și a concurenților săi:

Unde LA- indicator integral al puterii competitive; P - numărul de caracteristici evaluate; A - importanța caracteristicii /"-a;

1; E. - evaluarea de către expert a /"-lea caracteristici.

Compararea scorurilor ponderate generale va arăta care companii au cea mai puternică sau cea mai slabă poziție și cât de mult diferă.

Compararea evaluărilor ponderate ale companiei și ale concurenților săi va determina pozițiile lor competitive ca slabe, medii, puternice sau lider.

Evaluarea puterii competitive a unei companii este de natură relativă, iar valorile acesteia vor fi determinate în funcție de baza de comparație aleasă. Prin urmare, puterea competitivă a unei companii va avea semnificații diferite dacă comparația este cu un lider al industriei, un concurent apropiat sau un străin.

Această tehnică presupune utilizarea unor indicatori generalizați indirecti. Numărul de factori de competitivitate a întreprinderii care trebuie aplicați atunci când se utilizează această metodologie este nelimitat. Acesta este unul dintre principalele avantaje ale acestei metodologii de evaluare a competitivității. Vă permite să evaluați competitivitatea unui produs, a unei întreprinderi, a unei industrii sau a economiei unei țări.

Metodologia matriceală pentru evaluarea competitivității a fost propusă de Boston Consulting Group și este aplicabilă evaluării competitivității mărfurilor, „unităților strategice de afaceri” - activități de vânzări, companii individuale și industrii. Matricea „Viteza pieței - cota de piață” - matricea BCG (matrice de creștere - cotă) - instrument de analiză unităţi economice strategice, economiceȘi portofolii de produse organizatii Evaluarea performanței fiecărui departament presupune evaluarea eficienței utilizării de către acesta a acestor resurse. Metoda se bazează pe evaluarea a patru indicatori de grup de competitivitate.

Prima grupă include indicatori care caracterizează eficiența managementului procesului de producție: rentabilitatea costurilor de producție, funcționarea rațională a mijloacelor fixe, perfecțiunea tehnologiei de fabricație a produsului, organizarea muncii în producție.

Al doilea grup combină indicatori care reflectă eficacitatea managementului capitalului de lucru: independența întreprinderii față de sursele externe de finanțare, capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile, posibilitatea de dezvoltare stabilă a întreprinderii în viitor.

Al treilea grup include indicatori care oferă o perspectivă asupra eficienței managementului vânzărilor și promovării produselor pe piață prin publicitate și promovare.

Și al patrulea grup este indicatorii competitivității produsului: calitatea produsului și prețul acestuia.

Datorită faptului că fiecare dintre acești indicatori are un grad diferit de importanță pentru calcularea coeficientului de competitivitate al unei întreprinderi (K kp), coeficienții de greutate criterii sunt determinați prin mijloace experte.

Algoritmul de calcul al coeficientului de competitivitate al unei întreprinderi industriale folosind această metodă presupune trei etape.

Etapa 1. Calculul indicatorilor individuali ai competitivității unei întreprinderi și conversia indicatorilor în valori relative (scoruri), pentru care sunt comparați cu indicatori de bază, care (baze pentru comparație) pot fi:

• ? mediile industriei;
• indicatori ai oricărei întreprinderi sau întreprinderi concurente - un lider într-un anumit segment de piață;
• indicatori ai întreprinderii evaluate pentru perioadele trecute de timp.

Pentru a converti indicatorii în valori relative, se utilizează o scală de 10 puncte. În acest caz, un indicator care are o valoare mai proastă decât cel de bază este punctat cu 3 puncte; 5 puncte - la nivelul de bază; 10 puncte - mai bine decât de bază.

Etapa 2. Calculul criteriilor de competitivitate a întreprinderii:

E p = al+ + sR t + (1P,

unde E p este un criteriu de eficiență a activităților de producție ale întreprinderii; I este un indicator relativ al costurilor de producție pe unitatea de producție; F - indicator relativ al productivității capitalului; R t - indicator relativ al rentabilității produsului; P - indicator relativ al productivității muncii; a, b, c,Cu/- coeficienții de greutate indicator.

F = aK + bK + sK + s1K ,

p a p l o’

unde F m este un criteriu pentru poziția financiară a întreprinderii; LA - indicator relativ al autonomiei întreprinderii; K p - indicator relativ al solvabilității întreprinderii; LA, ) - indicator relativ al lichidității întreprinderii; K o - indicator relativ al cifrei de afaceri a capitalului de lucru;

e c = a p„ + BK 3 + sk și +

unde E s este un criteriu pentru eficacitatea organizării vânzărilor și promovării mărfurilor; R p - indicator relativ al rentabilității vânzărilor; LA - indicator relativ al suprastocului de produse finite; LA- indicator relativ al utilizării capacităţii de producţie; K r - un indicator relativ al eficacității reclamei și promovării vânzărilor.

Etapa 3. Calculul coeficientului de competitivitate a întreprinderii.

Calculul criteriilor și coeficientului de competitivitate al unei întreprinderi se realizează folosind formula medie aritmetică ponderată:

LA,= "e și + LF P+ sE + s1K t,

Unde K k n - coeficientul competitivităţii întreprinderii; E p - valoarea criteriului de eficiență a activităților de producție ale întreprinderii; F p - valoarea criteriului poziţiei financiare a întreprinderii; E s - valoarea criteriului de eficacitate a organizării vânzărilor și promovării mărfurilor pe piață; LA- valoarea criteriului de competitivitate a produsului (vezi formulele din paragraful 5.1); A,b,Cu,e" - criterii coeficienți de greutate (determinați de experți), %.

Această evaluare a competitivității unei întreprinderi acoperă toți cei mai importanți indicatori ai activității economice a unei întreprinderi industriale, elimină dublarea indicatorilor individuali și vă permite să obțineți rapid și obiectiv o imagine a poziției întreprinderii pe piața industriei. Utilizarea comparațiilor de indicatori pentru diferite perioade de timp în timpul evaluării face posibilă utilizarea acestei metode ca opțiune pentru controlul operațional al serviciilor individuale. Cu toate acestea, această formulă nu ține cont de atitudinea consumatorilor acestor produse față de calitatea mărfurilor produse la această întreprindere.

LOR. Kostin și H.A. Faskhiev propune utilizarea unui număr de indicatori specifici pentru a evalua competitivitatea unei întreprinderi de construcție de mașini:

• 1) volumul vânzărilor pentru perioada respectivă;
• 2) volumul vânzărilor per angajat;
• 3) numărul de produse produse per angajat;
• 4) cota de piata pentru principalele produse din tarile CSI;
• 5) ponderea produselor de export în producția totală;
• 6) numărul de modele fabricate și modificări ale produselor;
• 7) coeficientul de competitivitate al produselor principale;
• 8) productivitatea capitalului;
• 9) numărul de țări către care sunt livrate produsele;
• 10) volumul total de produse produse pe parcursul istoriei întreprinderii;
• 11) plasați în clasamentul „Experg-200” sau „1000 de cele mai bune întreprinderi din Rusia”;
• 12) raportul dintre capitalizare și vânzări;
• 13) rentabilitatea producţiei;
• 14) costuri pe 1 rub. produse comerciale;
• 15) rata anuală de creștere a vânzărilor;
• 16) raportul dintre dividendul pe acțiune și prețul său de piață;
• 17) nivelul reclamațiilor pentru produsele principale;
• 18) ponderea principalelor unități de producție cu certificat pentru sistemul calității I SO 9000;
• 19) amortizarea părţii active a mijloacelor fixe;
• 20) ponderea cercetării și dezvoltării în vânzările totale;
• 21) raportul salariilor pe întreprindere în țară;
• 22) ponderea salariaților cu studii superioare și medii de specialitate;
• 23) raportul dintre volumul vânzărilor și volumul critic de producție.

Volumul critic de ieșire este de obicei considerat a fi cel la care

firma nu primeste nici profit, nici pierdere. Acest volum de vânzări este numit și pragul de rentabilitate sau punctul de autosuficiență. Calcularea unui astfel de volum de vânzări nu prezintă nicio dificultate dacă sunt disponibile toate informațiile inițiale necesare.

Pe lângă indicatorii menționați mai sus pentru evaluarea competitivității unei întreprinderi, conform lui Kostin și Faskhiev, nomenclatura poate include coeficienți de stabilitate financiară, solvabilitate, lichiditate, activitate comercială, rentabilitate, care sunt determinați conform metodologiei general acceptate I. 1291.

Coeficientul integral de competitivitate al unei întreprinderi poate fi calculat după cum urmează:

k=(V 2 + U 2 + U 3 + - + + U p/2^ P - Oh (5-4)

Unde P- numărul de indicatori; U] + U2 + U3 + ... + U n + Sus - valori ale indicatorilor de competitivitate calculate prin formula:

unde P (. - valoarea indicatorului /-lea; P max - valoarea maximă a indicatorului /-lea dintre obiectele comparate, sau indicatorul standard acceptat.

Formula de mai sus este utilizată pentru a calcula impresiile directe

Formula (5.5) este utilizată pentru exponenții inversi. Indicatorii direcți sunt numiți indicatori, cu o creștere a valorii cărora rezultatul se îmbunătățește, iar pentru indicatorii inversi - scade.

La determinarea nivelului de competitivitate al unei întreprinderi, se stabilesc mai întâi evaluări numerice pentru toți indicatorii recomandați, apoi se calculează coeficienții de competitivitate folosind formula (5.4), urmată de clasarea pe obiecte.

În general, trebuie subliniat că în practică există o problemă cauzată de dificultatea de a obține informații fiabile pentru evaluarea și compararea competitivității organizațiilor și întreprinderilor. Adesea, pentru un număr semnificativ de indicatori incluși în lista analizată, este imposibil să se obțină estimări numerice fiabile ale întreprinderilor din grupul competitiv. Estimările numerice pentru un număr de indicatori supuși analizei nu sunt comparabile, deoarece diferitele întreprinderi concurente utilizează metode de calcul diferite (de exemplu, vorbim despre indicatorul ritmului de producție), care afectează negativ indicatorul determinat - nivelul de competitivitate al afacere.

De exemplu, Tsarev [129] consideră că metodele propuse de autori nu pot fi utilizate dacă majoritatea indicatorilor analizați pot fi obținuți doar în formă verbală și nu digitală. Această situație este tipică pentru realitatea rusă, când nu există transparență în raportarea informațiilor și nici mijloace de conversie a indicatorilor dintr-o formă verbală de prezentare în una digitală. Prin urmare, astfel de indicatori sunt adesea excluși din considerare, ceea ce afectează negativ nivelul determinat de competitivitate al întreprinderii.

Competitivitatea întreprinderii este estimat folosind formula:

unde Fb este scorul mediu pentru fiecare factor al competitivității întreprinderii cu un număr total p a) - ponderea fiecărui factor în evaluarea integrală a competitivităţii întreprinderii.

Punctele pentru evaluarea competitivității produselor sunt prezentate în tabel. 5.8.

Tabelul 5.8

Puncte pentru evaluarea indicatorilor de competitivitate a produselor

Greutatea indicatorilor calității produsului și prețul acestuia este exprimată printr-un raport de 2: 1 sau în fracții semnificative de 0,67: 0,33 (X! = 1,0).

Se propune evaluarea cotei de piata pe baza unei analize a cotei de piata ocupate de intreprindere si a dinamicii acesteia (folosind matricea BCG). Sistemul de notare a cotei de piață este prezentat în tabel. 5.9.

Cota de piata a unei intreprinderi este determinata de formula:

LA 0P și OOPR’

unde OP este volumul vânzărilor principalelor tipuri de produse ale întreprinderii; OOPR este volumul total de vânzări al unui anumit produs pe piața regională.

Tabelul 5.9

Puncte pentru evaluarea cotei de piata a unei intreprinderi

Rata de amortizare caracterizează potențialul întreprinderii în viitor și este unul dintre indicatorii generali care caracterizează starea mijloacelor fixe, și arată în ce măsură mijloacele fixe în exploatare sunt uzate, adică. care

o parte din costul acestora a fost deja transferată produselor fabricate; determinat de formula:

unde I o f este gradul de amortizare al mijloacelor fixe; OF m st - costul inițial al mijloacelor fixe.

Puncte pentru aprecierea gradului de amortizare a mijloacelor fixe ale întreprinderii: grad mare de amortizare (peste 40%) - 0 puncte; grad mediu de uzură (20-40%) - 1 punct; grad scăzut de uzură (sub 20%) - 2 puncte.

Activitatea inovatoare este determinată de formula:

unde IP este numărul de inovații ale întreprinderii; IO este numărul mediu de inovații din industrie.

Puncte pentru evaluarea activității inovatoare a unei întreprinderi: numărul de inovații ale întreprinderii depășește numărul mediu de inovații din industrie - 2 puncte; numărul de inovații al întreprinderii este egal cu numărul mediu de inovații din industrie - 1 punct; numărul de inovații al întreprinderii este mai mic decât numărul mediu de inovații din industrie - 0 puncte.

O modalitate vizuală de a prezenta rezultatele unei comparații a activităților concurenților este poligonul competitivității.

Criteriile de comparare pot fi următoarele: costul de producție; pretul din magazin; oportunități financiare; calitatea produsului; organizarea vânzărilor; organizarea distributiei; intermediari; serviciu; alti factori.

Evaluarea capacităţilor unei companii ne permite să construim un poligon de competitivitate (Fig. 5.3). Pentru fiecare axă, pentru a afișa nivelul valorilor fiecăruia dintre factorii aflați în studiu (evaluarea a fost efectuată pe doar 8 factori), se utilizează o anumită scală de măsurare (foarte des sub formă de estimări punctuale). Reprezentând poligoane de competitivitate pentru diferite firme într-o singură figură, este ușor de analizat nivelul competitivității acestora pe baza diferiților factori. Evident, este posibil să se construiască un poligon de competitivitate și pentru produsele concurente și activitățile de marketing ale firmelor concurente în general.

Dezavantajul acestei abordări este lipsa de informații predictive cu privire la măsura în care o anumită companie concurentă este capabilă să-și îmbunătățească performanța.

Calitate

serviciu

Orez. 5.3. Poligonul competitivității

Pe baza rezultatelor cercetărilor efectuate în domeniile luate în considerare de studiul competitivității, se realizează o analiză comparativă a nivelului atributelor (parametrilor) individuali atins de firmele concurente.

Pe baza analizei evaluărilor obținute, sunt identificate punctele forte și punctele slabe ale concurenței în toate domeniile de competitivitate studiate. În continuare, sunt dezvoltate măsuri pentru consolidarea punctelor forte și eliminarea punctelor slabe.

Analiza competitivității unei întreprinderi (folosind exemplul clubului de biliard Poligon SRL)

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice pentru formarea unui mecanism de avantaje competitive ale unei întreprinderi din sectorul serviciilor

1 Esența economică a conceptului de „concurență”

2 Conceptul și conținutul competitivității întreprinderii

3 Figura determinantului diamantului strategic

4 Studierea competitivității unei întreprinderi de servicii

Capitolul 2. Analiza competitivității unei întreprinderi (folosind exemplul clubului de biliard Poligon SRL)

2.1 Caracteristicile clubului de biliard Poligon SRL și evaluarea poziției sale pe piață

2.2 Analiza financiară a competitivității Polygon LLC

Capitolul 3. Modalități de creștere a competitivității clubului de biliard Poligon SRL

1 Construirea unui „arborele obiectivelor” și dezvoltarea măsurilor de creștere a competitivității unui club sportiv

2 Estimarea costurilor pentru creșterea competitivității unui club de biliard

3 Evaluarea cost-eficacității

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

Introducere

Procesele intensificate de globalizare, implicarea tot mai profundă a Rusiei în procesele de integrare mondială și viitoarea aderare a Rusiei la OMC au condus la conștientizarea necesității de înțelegere teoretică și practică a problemelor gestionării competitivității întreprinderilor la toate nivelurile de management.

Dezvoltarea economiei de piață mondială în stadiul actual de dezvoltare poate fi caracterizată drept inovator-competitiv, ceea ce are o importanță fundamentală pentru determinarea locului și rolului concurenței în condițiile moderne. Starea actuală a societății ruse impune necesitatea de a oferi o gamă mai largă de bunuri și servicii. Există și un număr destul de mare de persoane capabile să cheltuiască anumite sume în domeniul agrementului și al sportului. În acest sens, în zona de sport și agrement apar tot mai multe întreprinderi de servicii: cluburi de bowling, cluburi de biliard etc.

Starea actuală a furnizării de servicii în acest domeniu se caracterizează prin creșterea concurenței, apariția de noi forme și metode de concurență și creșterea costurilor pentru asigurarea competitivității întreprinderii. Competitivitatea unei organizații sportive și de agrement este înțeleasă ca o oportunitate reală și potențială în condițiile existente pentru ca aceasta să vândă servicii care, din punct de vedere al prețului și al caracteristicilor non-preț, sunt mai atractive pentru consumatori decât serviciile concurenților săi.

În condițiile unei concurențe interne în continuă creștere, întreprinderile din sectorul sportului și al agrementului trebuie să formeze și să prezică în mod activ avantaje competitive, să dezvolte o strategie de piață modernă, să creeze un sistem de management al competitivității întreprinderilor cu drepturi depline, o parte integrantă a căruia este îmbunătățirea calității, economisirea resurselor, suport juridic, metodologic, financiar și informațional. Cei mai importanți factori ai competitivității strategice includ profitabilitatea producției, natura inovației, nivelul productivității muncii, eficacitatea planificării și managementului strategic al companiei, adaptabilitatea, adică un set de factori care asigură dezvoltarea durabilă a intreprinderea. În acest caz, cele mai sustenabile avantaje competitive sunt obținute de acele companii care, alături de introducerea de noi servicii pe piață, folosesc în mod activ noi strategii de marketing, aplică noi forme organizaționale flexibile și îmbunătățesc condițiile și metodele de stimulare a angajaților.

Complexul acestor inovații face posibilă construirea unei organizații capabile să obțină avantaje strategice pe termen lung față de concurenți datorită factorului de noutate. Ca urmare, putem concluziona că studiul concurenței și evaluarea competitivității unei companii este un element integrant al activității economice a oricărei entități.

Aspectele științifice ale tezei s-au format pe baza studiului și analizei lucrărilor teoretice și metodologice ale specialiștilor atât străini, cât și autohtoni asupra problemelor concurenței pe piață, antreprenoriatului, economiei, organizării și managementului afacerilor sportive și de agrement.

Fondatorul teoriei competiției este Adam Smith. Unele contribuții la dezvoltarea teoriei concurenței a lui Adam Smith au fost aduse de Brew S.L., Keynes J., McConnell K.R., Mill D.S., Knight F., J., Porter M., Ricardo D., Robinson D. , Hayek F.A., Heine P., Schumpeter I.

Dacă lucrările economiștilor anglo-americani, în special ale lui M. Porter, sunt considerate pe bună dreptate clasice, atunci cercetătorii ruși nu au reușit încă să atingă acest nivel. Aceste lucrări stau la baza cercetărilor fundamentale și aplicate relevante în domeniul concurenței.

Cu toate acestea, lucrările oamenilor de știință autohtoni sunt, de asemenea, dedicate problemelor de asigurare a competitivității întreprinderilor. Bagiev G.L., Belousov V.L., Valkovich O., Golubkov E.P., Durovich A.P., Korobkov Yu.I., Kurakov L.P., Lunev V. au avut o mare contribuție la studiul problemelor relațiilor concurențiale L., Mikhailov O.V., Romanov A.N., Fatkhutdinov R.A., Yudanov A.Yu.

Pentru întreprinderile din sectorul producției, au fost dezvoltate și utilizate un număr mare de metode de evaluare a competitivității unei organizații, în timp ce, în același timp, există foarte puține metode de evaluare a competitivității organizațiilor din sectorul serviciilor; în plus, există metodele au o serie de dezavantaje semnificative și sunt aplicabile, de regulă, numai într-un anumit sector de servicii. Nu în ultimul rând, această stare de fapt se explică prin lipsa dezvoltărilor științifice interne fundamentale în domeniul concurenței.

Lipsa actuală a metodelor și instrumentelor practice fundamentate și testate pentru evaluarea și gestionarea competitivității organizațiilor și a serviciilor pe care acestea le furnizează nu permite acestor întreprinderi să dezvolte strategii de piață eficiente axate pe nivelul optim de rentabilitate.

Astfel, dezvoltarea insuficientă a problemelor teoretice și metodologice de evaluare, analiză și direcții de creștere a competitivității întreprinderilor sportive și de agrement autohtone a determinat alegerea temei cercetării noastre.

Relevanța cercetărilor ulterioare în acest domeniu se datorează cunoașterii insuficiente a aspectelor teoretice ale dezvoltării strategice și utilizării efective a avantajelor competitive ale întreprinderilor din sectorul serviciilor. În condițiile în care competitivitatea este o valoare variabilă și depinde de situația specifică din piață, pare relevantă și determinarea tendințelor de dezvoltare în această industrie, identificând principalele modalități de creștere a competitivității bazate pe inovații constante și cuprinzătoare.

Scopul cercetării noastre este acela de a, pe baza unei generalizări a cercetării interne și străine și a experienței practice, a dezvolta o strategie organizațională și economică pentru formarea de avantaje competitive ale întreprinderilor de servicii, folosind exemplul clubului de biliard Poligon SRL.

Obiectivele cercetării

explica conceptul și identifică esența economică a concurenței;

ia în considerare fundamentele teoretice ale formării mecanismului de competitivitate;

identificați esența și explorați problemele formării de avantaje competitive ale clubului de biliard Poligon SRL;

evaluează competitivitatea și potențialul inovator al întreprinderii analizate;

dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii Poligon Billiard Club SRL, asigurând competitivitatea acesteia;

Obiectul de studiu: întreprindere de servicii, SRL club de biliard „Poligon”.

Obiectul cercetării: competitivitatea clubului de biliard Poligon SRL.

Baza teoretică și metodologică a cercetării noastre: legislația Federației Ruse, lucrări ale oamenilor de știință și specialiști interni și străini cu privire la problemele gestionării competitivității întreprinderilor de servicii, informații de pe internet, materiale de conferințe științifice și practice.

Metode de cercetare: metode generale de cercetare științifică (analiza și sinteza teoretică, generalizarea și precizarea prevederilor și concluziilor oamenilor de știință străini și autohtoni, date empirice și rezultate ale cercetării științifice privind managementul, marketingul); calcul-analiza constructivă și comparativă; analiză socio-economică, analiză logică; metoda echilibrului, metode statistice, analitice; metoda sondajului, observarea; metoda de analiză a sistemului și abordare integrată.

Principalele surse de informare utilizate sunt: ​​raportul anual al întreprinderii pe anul 2012, bilanțul, contul de profit și pierdere.

Noutatea științifică a acestei cercetări constă într-o abordare integrată a problemei studiate, luând în considerare unitatea: conceptului de dezvoltare a managementului unei întreprinderi sportive și de agrement bazat pe implementarea integrală și la timp a normelor și regulilor stabilite; metodologia de management ținând cont de unitatea organică a tuturor tipurilor de resurse (bază materială și tehnică, resurse umane); tehnologii de management, bazate pe cunoașterea activităților anterioare și așteptate folosind abordări informaționale moderne.

Semnificația practică a acestui studiu constă în elaborarea unui set de recomandări pentru creșterea competitivității clubului de biliard Poligon SRL, care va permite organizațiilor din domeniul sportului și activităților de agrement să funcționeze pe un mod fundamental nou, mai eficient și înalt. baza de calitate. Principalele rezultate ale cercetării sunt aduse la propuneri metodologice și practice specifice și recomandate pentru implementare în rețeaua cluburilor de biliard, care au posibilitatea de a utiliza instrumentele de piață propuse pentru rezolvarea problemelor prioritare de gestionare a pieței serviciilor.

Structura cercetării noastre este determinată de scopurile și obiectivele studiului și include o introducere, trei capitole ale textului principal, o concluzie, o listă de referințe și anexe.

Capitolul 1. Bazele teoretice pentru formarea unui mecanism de avantaje competitive ale unei întreprinderi din sectorul serviciilor

1 Esența economică a conceptului de „concurență”

Concurența este conceptul de bază care exprimă esența relațiilor de piață. Aceasta este cea mai importantă verigă din întregul sistem al economiei de piață. Concept competiție provine din cuvântul latin concurență, ce Mijloace - competiție, rivalitate.

Piața, în esență, este un organism complex, constând dintr-un număr mare de structuri diverse de producție, comerciale, financiare și informaționale care interacționează pe fundalul unui sistem extins de norme juridice de afaceri. O piață este o structură organizată în care producătorii și consumatorii, vânzătorii și cumpărătorii „se întâlnesc”.

Principala forță motrice în evoluția relațiilor dintre entitățile care operează într-un mediu de piață este concurența, iar cel mai de succes participant la o astfel de competiție este cel care este capabil să reziste concurenței pe piețele interne și externe.

Cel mai important factor într-o economie de piață este spiritul concurenței, care determină în mare măsură formele de activitate economică a oamenilor și se manifestă cel mai clar într-o categorie economică precum concurența.

Concurența apare atunci când multe bunuri cu proprietăți de consum similare sunt vândute pe aceeași piață. Esența concurenței constă în îmbunătățirea sau menținerea poziției unei întreprinderi pe piață, ceea ce se realizează prin distingerea bunurilor furnizate de întreprindere de bunurile concurente atât în ​​ceea ce privește gradul de conformitate cu o anumită nevoie a clientului, cât și în ceea ce privește costurile satisfacerii acestuia.

Concurența este cu adevărat un „război al tuturor împotriva tuturor”, atunci când bătălia din piață este purtată pe trei „fronturi”.

Primul este printre vânzători: toți vor să-și vândă produsele la un preț mai mare, dar câștigătorul este cel care vinde mărfurile mai ieftin pentru a stimula cererea consumatorilor, dar vinde mai mult. În acest scop, se folosește uneori chiar și dumpingul - vânzarea mărfurilor la prețuri extrem de mici („deșeuri”).

Al doilea este printre cumpărătorii care caută să cumpere bunuri la un preț mai mic. Aici câștigătorul (cumpără mai mult) este cel care a oferit un preț mai mare față de prețul pieței.

Al treilea este între „armatele” de vânzători și cumpărători care stau în poziții opuse în ceea ce privește nivelul prețurilor.

Câștigă „armata”, care este mai unită și își poate impune în cele din urmă prețul inamicului.

Ca urmare a toată această luptă multilaterală, în orice moment se stabilește pe piață un preț comun (egal) pentru produse omogene care au aceleași calități. Concurența acționează astfel ca o forță care echilibrează prețurile pieței. (ceai)

Nimic altceva decât concurența obligă întreprinderile să perceapă mai pe deplin realizările științifice și tehnice, să aplice echipamente și tehnologii eficiente, metode moderne de organizare a producției și să își îmbunătățească calitatea produselor. Prin urmare, în stadiul actual, pentru succesul în competiție, aspectele teoretice ale conceptului de concurență și dezvăluirea esenței sale economice ca bază a economiei de piață și forță motrice pentru dezvoltarea entităților de afaceri sunt de mare importanță. Concurenţa şi lupta competitivă sunt în prezent conţinutul principal al funcţionării unui sistem economic bazat pe mecanisme de piaţă, categorii cheie în schema generală a categoriilor unei economii de piaţă.

Cele mai cuprinzătoare prevederi teoretice despre forțele motrice ale concurenței au fost formulate abia la mijlocul secolului al XVIII-lea de oamenii de știință din economia politică clasică, care considerau concurența ca ceva de la sine înțeles, pătrunzând în toate sectoarele economiei și limitată doar de motive subiective.

Economistul, filozoful și reprezentantul remarcabil al școlii clasice de teorie economică, Adam Smith, a analizat concurența în lucrarea sa „O anchetă asupra naturii și cauzei bogăției națiunilor”.

În cadrul teoriei economice clasice, concurența este considerată un element integral al mecanismului pieței.

A. Smith a interpretat concurența ca o categorie comportamentală atunci când vânzătorii și cumpărătorii individuali concurează pe piață pentru vânzări și, respectiv, achiziții mai profitabile. Concurența este „mâna invizibilă” a pieței care coordonează activitățile participanților săi. Concurența se dezvoltă cel mai mult în condițiile producției capitaliste. Scopul competiției este lupta pentru a obține cel mai mare profit posibil.

Potrivit economistului american modern P. Heine: „Concurența este dorința de a satisface cât mai bine criteriile de acces la bunuri rare”.

Reprezentant al școlii neoclasice, economistul american Frank Knight definește concurența ca fiind o situație în care există multe unități concurente și acestea sunt independente.

McConnell K.R. și Brew S.L. cred că concurența este prezența pe piață a unui număr mare de cumpărători și vânzători independenți, oportunitatea cumpărătorilor și vânzătorilor de a intra și de a părăsi liber piața.

Un alt om de știință remarcabil, economistul austriac, creatorul teoriei evoluționiste a dezvoltării economice, care a sintetizat metodele de echilibru și neechilibru de analiză a economiei de piață, J. Schumpeter, a definit concurența ca fiind rivalitatea vechiului cu noul.

F. Hayek, reprezentând și școala austriacă de economie, cel mai proeminent reprezentant al neoliberalismului, credea că competiția este procesul prin care oamenii primesc și transferă cunoștințe. În opinia sa, în piață doar datorită concurenței, ascunsul devine evident. Concurența duce la o mai bună utilizare a capacităților și cunoștințelor. Majoritatea beneficiilor umane obținute au fost obținute tocmai prin competiție.

M. Porter în cartea „Concurența internațională” notează că concurența este un proces dinamic și în evoluție, un peisaj în continuă schimbare în care apar noi produse, noi căi de marketing, noi procese de producție și noi segmente de piață. Potrivit lui Porter, starea concurenței pe o anumită piață poate fi caracterizată de 5 forțe concurențiale (vezi Fig. 1.1)

Fig. 1.1 Cele cinci forțe ale competiției ale lui Porter

Modelul celor cinci forțe ale concurenței al lui Porter este cel mai comun și puternic instrument de diagnosticare sistematică a principalelor forțe concurentiale care influențează piața, evaluarea gradului de influență al fiecăreia dintre ele și determinarea naturii concurenței pe o anumită piață.

Conform modelului clasic, mediul competitiv se formează sub influența unor forțe competitive precum:

rivalitatea între vânzătorii concurenți din aceeași industrie;

Concurența dintre bunurile care sunt produse firme din alte industrii și ce sunt înlocuitori demni ), și, de asemenea, competitiv ca preț;

amenințarea introducerii de noi competitori în industrie;

oportunități economice și comerciale ale furnizorilor;

oportunități economice și putere de cumpărare a cumpărătorilor.

După stabilirea celor cinci factori principali ai concurenței, înțelegem că concurența în industrie nu se limitează la doar un joc între întreprinderi care și-au stabilit deja un punct de sprijin pe piață. Cumpărătorii, furnizorii, bunurile - înlocuitori și concurenți la intrarea în industrie - sunt „concurenții” unei întreprinderi pe o anumită piață, care joacă roluri diferite în funcție de circumstanțe. .

Modelul concurenței perfecte a fost completat, dar din poziția legii valorii, de economistul, sociologul, om politic german, fondatorul comunismului științific K. Marx în Capital.

Concurența este, de asemenea, un mijloc important de control într-o economie de piață.Mecanismul de piață al cererii și ofertei aduce dorințele consumatorilor întreprinderilor producătoare și, prin intermediul acestora, furnizorilor de resurse. Și concurența este cea care obligă producătorii și furnizorii de resurse să satisfacă în mod corespunzător dorințele consumatorilor. Concurența determină o extindere a producției și o reducere a prețului produsului la un nivel corespunzător costurilor de producție. Concurența duce la o mai bună utilizare a abilităților și cunoștințelor. Nu este un secret pentru nimeni că cea mai mare parte a cunoștințelor și beneficiilor obținute de omenire a fost obținută tocmai prin competiție. Concurența este o metodă specială de formare a minților, inventatorilor și antreprenorilor. Este posibil doar în rândul persoanelor cu spirit antreprenorial. Conservatorii, lipsiți de dorința de a inova, vor suferi invariabil pagube și vor pierde în competiție [91, p. 32].

În stadiul actual de dezvoltare a economiei ruse, nu a apărut încă o abordare metodologică unificată pentru determinarea concurenței.

De exemplu, Lunev V.L. consideră concurența ca o formă de rivalitate reciprocă (cu câștigători și învinși) a subiecților unei economii de piață. El notează că concurența este determinată de dreptul suveran al fiecăruia dintre subiecții relațiilor de afaceri de a-și realiza potențialul economic, iar acest lucru duce inevitabil la o ciocnire între aceștia, la atingerea obiectivelor stabilite de antreprenori prin încălcarea intereselor oamenilor de afaceri.

Un alt cercetător rus, Kurakov L.P., consideră concurența „... ca rivalitate, lupta pentru obținerea celor mai bune rezultate în orice domeniu, lupta între producătorii de mărfuri pentru condiții mai favorabile pentru producerea și vânzarea mărfurilor, pentru obținerea celor mai mari profituri, concurența entităților economice pe o piață a unui produs, în care niciuna dintre ele nu este în măsură să aibă o influență decisivă asupra condițiilor generale de vânzare a unui produs omogen pe o anumită piață.”

Fatkhutdinov R.A. oferă următoarea definiție: „Concurența este procesul prin care un subiect își gestionează avantajele competitive pentru a câștiga sau atinge alte scopuri în lupta împotriva concurenților pentru a satisface nevoi obiective sau subiective în cadrul legislației sau în condiții naturale. Concurența este competitivitate, rivalitatea, lupta intensă a persoanelor juridice sau fizice pentru cumpărător, pentru supraviețuirea acestora în condițiile legii aspre concurenței ca proces obiectiv de „spălare” a mărfurilor de calitate scăzută în cadrul legislației antimonopol, respectarea Legii „Cu privire la Protecția drepturilor consumatorilor.”

Yudanov A.Yu. afirmă că concurența de pe piață este lupta firmelor pentru un volum limitat de cerere efectivă a consumatorilor, desfășurată de acestea pe segmente de piață accesibile. În același timp, A.Yu. Iudanov consideră că nu există încă un concept unificat de concurență în lume, iar în monografia „Concurență: teorie și practică” el afirmă că nu există încă o terminologie stabilită și universal acceptată în teoria concurenței pe piață.

De asemenea, cercetătorii aderă la una dintre cele trei interpretări ale competiției: comportamentală, structurală, funcțională.

Interpretarea comportamentală a concurenței este lupta pentru banii cumpărătorului prin satisfacerea nevoilor acestuia.

Interpretarea structurală a concurenței - analiza structurii pieței pentru a determina gradul de libertate al vânzătorului și cumpărătorului în piață (forma de piață) și modalitatea de ieșire din aceasta.

Interpretarea funcțională a competiției este competiția dintre vechi și nou, cu inovație, atunci când ascunsul devine evident.

Continuând studiul mecanismului concurenței, în cadrul dezvoltării pieței, se impune distingerea diferitelor tipuri de concurență: pură, monopolistă și oligopolistică.

Concurență pură: o piață de concurență pură este formată din mulți vânzători și cumpărători ai oricărui produs similar (interschimbabil).

Niciunul dintre cumpărători sau vânzători în mod individual nu are o influență decisivă asupra nivelului prețurilor curente de piață ale mărfurilor. Vânzătorul nu poate stabili un preț mai mare decât prețul pieței, deoarece se știe că cumpărătorul poate cumpăra în mod liber orice cantitate necesară de mărfuri la prețul pieței.

Concurență monopolistă: o piață concurențială monopolistă constă din mulți cumpărători și vânzători care fac tranzacții la o gamă largă de prețuri. Această oportunitate se datorează capacității vânzătorilor de a oferi clienților o varietate de produse.

Concurență oligopolistică: o piață oligopolistică constă dintr-un număr mic de vânzători care sunt extrem de sensibili la politicile de prețuri și strategiile de marketing. Nesemnificația numărului de participanți la o piață oligopolistică se datorează în mare măsură condițiilor stricte de pătrundere pe o astfel de piață.

După cum au demonstrat mulți economiști, concurența este forța motrice din spatele dezvoltării societății, principalul instrument de economisire a resurselor, de îmbunătățire a calității bunurilor și a nivelului de trai al populației. Este deosebit de important să se studieze mecanismul concurenței în condițiile economiei ruse, care abia începe să stăpânească acest mecanism.

Stimulentul care motivează o persoană să concureze este dorința de a-i depăși pe ceilalți. Rivalitatea pe piețe se referă la încheierea de tranzacții și la mize pe piață. Concurența este un proces dinamic (accelerator). Servește pentru a aproviziona mai bine piața cu bunuri. Ca mijloc de concurență pentru a-și îmbunătăți poziția pe piață, companiile folosesc, de exemplu, calitatea produsului, prețul, serviciul, sortimentul, condițiile de livrare și plată, informațiile prin publicitate.

Următorul pas în studierea esenței concurenței va fi luarea în considerare a următoarelor funcții economice pe care le îndeplinește:

Funcția de reglare. Pentru a supraviețui în luptă, antreprenorul trebuie să ofere produse pe care consumatorul le preferă (suveranitatea consumatorului). Prin urmare, factorii de producție, sub influența prețului, sunt direcționați către acele sectoare în care este cel mai necesar.

Funcția de motivare. Pentru un antreprenor, concurența înseamnă șansă și risc în același timp:

întreprinderile care oferă produse de mai bună calitate sau le produc la costuri de producție mai mici sunt recompensate sub formă de profit (sancțiuni pozitive). Aceasta stimulează progresul tehnologic;

întreprinderile care nu răspund dorințelor clienților sau încălcărilor regulilor de concurență de către rivalii lor de pe piață sunt pedepsite sub formă de pierderi sau sunt forțate să iasă din piață (sancțiuni negative).

Funcția de distribuție. Concurența nu include doar stimulente pentru o productivitate mai mare, dar permite și distribuirea veniturilor între întreprinderi și gospodării în funcție de contribuția lor efectivă. Acest lucru corespunde principiului competitiv predominant de a recompensa rezultatele.

Funcția de control. Concurența limitează și controlează puterea economică a fiecărei întreprinderi (dacă un monopolist poate stabili singurul preț posibil, atunci concurența oferă cumpărătorului posibilitatea de a alege dintre mai mulți vânzători).Cu cât concurența este mai perfectă, cu atât prețul este mai corect. (Donețk

Fiind un element obligatoriu și inițial al unei economii de piață, concurența a cunoscut o evoluție semnificativă: de la liberă și completă în perioada acumulării inițiale a capitalului la formațiuni de monopol de stat în timpul revoluției industriale și concurență „civilizată”, „dreptă” în perioada postindustrială modernă de dezvoltare socială.

În stadiul actual de dezvoltare a concurenței, este nevoie de îmbunătățirea politicii în domeniul concurenței pe piață. Trebuie avut grijă să se asigure că concurența își poate îndeplini funcția. Concurența este un proces dinamic care servește la saturarea mai bună a pieței cu bunuri. Cu toate acestea, în fiecare economie de piață există pericolul ca concurenții să încerce să se sustragă regulilor și riscurilor asociate concurenței libere, recurgând, de exemplu, la stabilirea prețurilor sau la imitarea mărcilor.

Prin urmare, statul trebuie să emită reglementări care să reglementeze regulile concurenței și să garanteze: calitatea concurenței; însăși existența concurenței; proporționalitatea prețurilor și calitatea produselor; mărci comerciale și mărci protejate de norme legale care ajută cumpărătorul să distingă mărfurile după originea și originalitatea lor, precum și să judece unele dintre calitățile acestora; protecție limitată în timp prin brevet și desene industriale înregistrate, precum și estetică industrială.

Analiza noastră a dezvoltării concurenței într-o economie de piață ne permite să tragem următoarele concluzii:

În condițiile pieței, concurența este necesară pentru dezvoltarea forțelor productive și a sistemelor economice.

Concurența este o contrabalansare la monopolism, la dictatura monopolurilor în raport cu consumatorul. Totuși, relația dintre monopol și competiție nu se reduce la o simplă opoziție. Interacțiunea lor este mult mai largă și mai complexă: în anumite condiții, concurența poate duce la monopol și invers.

În rezolvarea contradicțiilor dintre monopol și concurență, statul joacă un rol crucial. Locul său și impactul efectiv rezultat sunt ambigue, dinamice și determinate de diverși factori și condiții.

Rolul efectiv al statului într-o economie de piață se manifestă nu în gestionarea atotcuprinzătoare și centralizată a entităților de afaceri și a diferitelor sfere ale societății (în cele din urmă acest lucru duce la un monopol și stagnare mult crescut), ci în dezvoltarea unui mecanism care limitează monopol și dezvoltă principii competitive sănătoase, de ex. în reglementarea rezonabilă a proceselor pieţei.

Scopul final al oricărei întreprinderi este de a obține anumite rezultate în competiție, bazate pe rezultatul firesc al eforturilor sistematice și cuprinzătoare, în funcție de competitivitatea bunurilor și serviciilor întreprinderii, i.e. cu cât de mai bune sunt în comparație cu analogii - produse și servicii ale altor întreprinderi. Astfel, concurența este forța motrice pentru dezvoltarea obiectelor și subiectelor de piață.

Obiectul concurenței este consumatorul și cumpărătorul. Tocmai în această calitate au ocazia să-și spună ultimul și decisiv cuvânt pe piață. Separarea subiectului și obiectului concurenței arată că în competiție nu există una, ci două sfere de influență: produsul (obiectul), pe de o parte, și consumatorul (obiectul), pe de altă parte. Ca urmare a acestei împărțiri, metodele și tehnicile de competiție, precum și influența lor, diferă.

Fiind un element obligatoriu și inițial al unei economii de piață, concurența a cunoscut o evoluție semnificativă: de la liberă și completă în perioada acumulării inițiale a capitalului la formațiuni de monopol de stat în timpul revoluției industriale și concurență „civilizată”, „dreptă” în perioadă modernă, postindustrială de dezvoltare socială.

2 Conceptul și conținutul competitivității întreprinderii

O piață în dezvoltare dinamică și un mediu competitiv în schimbare rapidă au un impact direct asupra oricărei organizații. Pentru a fi competitivă și a funcționa cu succes, o organizație trebuie să monitorizeze cu atenție condițiile pieței. Evaluarea competitivității unei organizații este necesară pentru fiecare manager. Cunoașterea părților pozitive și negative vă oferă un avantaj în luarea în timp util a unor decizii importante din punct de vedere strategic, care vor permite companiei să-și crească competitivitatea, de ex. devin competitive. Cu toate acestea, competitivitatea este un indicator de interes atât pentru producător, cât și pentru consumatorul produsului. Producătorul este interesat să își vândă produsele; pentru aceasta, acestea trebuie să fie de înaltă calitate și să aibă un preț minim, iar consumatorul este interesat să achiziționeze produse care să-i satisfacă pe deplin nevoile în ceea ce privește calitatea și prețul.

Potrivit P.S. Zavyalov, în procesul de studiere a competitivității ca problemă economică generală, trebuie să se țină seama de următorii factori: este necesar, în primul rând, să se evalueze cantitativ obiectele economice care sunt purtătoare ale proprietății competitivității, fără de care menținerea nivelului. a competitivității și creșterea acesteia este subiectivă;

nu există un concept universal acceptat de competitivitate;

principalii parametri care determină nivelul de competitivitate includ multistratificarea, relativitatea și specificitatea;

competitivitatea este determinată folosind rezultatele comparațiilor atât între întreprinderi, cât și produsele acestora;

compararea obiectelor economice în procesul de analiză comparativă a competitivităţii trebuie să îndeplinească cerinţele de completitudine şi corectitudine.

În înțelegerea lui T. G. Filosofova, competitivitatea unei întreprinderi depinde de o serie de factori, cum ar fi:

competitivitatea serviciilor întreprinderii pe piețele externe și interne;

tipul de servicii prestate;

volumul pieței;

uşurinţa accesului pe piaţă;

omogenitatea pieței;

pozițiile competitive ale întreprinderilor care operează deja pe această piață;

competitivitatea industriei;

oportunitate de inovare tehnică în industrie;

competitivitatea regiunii și țării.

Baza competitivității unei întreprinderi este avantajul competitiv. Apariția termenului „avantaj competitiv” datează de la sfârșitul anilor 1970. Procesul de management strategic și managementul avantajului competitiv este descris ca fiind procesul de identificare, dezvoltare și captare a avantajului unor segmente de piață date, obținând astfel o superioritate tangibilă și durabilă a afacerii. În cele din urmă, o afacere își depășește concurenții dacă are un avantaj competitiv puternic.

Avantajul competitiv se obține pe baza modului în care o întreprindere organizează și desfășoară activități individuale. Modul în care o întreprindere desfășoară tipuri individuale de activități și întregul lor lanț este determinat de strategia competitivă aleasă de întreprindere. Întreprinderile obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, ceea ce poate fi numit într-un singur cuvânt - inovație. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Mai exact, actualizarea poate fi exprimată într-o schimbare a procesului de serviciu sau de producție, noi abordări ale marketingului, noi modalități de distribuire a mărfurilor și noi concepte în domeniul concurenței.

Principiile generale care conferă avantaje competitive întreprinderilor sunt următoarele:

concentrarea fiecărui angajat pe acțiune, pe continuarea muncii începute;

apropierea întreprinderii de client;

crearea autonomiei și a unei atmosfere creative în întreprindere;

creșterea productivității prin valorificarea abilităților și dorinței de muncă ale oamenilor;

demonstrarea importanței valorilor comune pentru întreprindere;

simplitatea organizării, niveluri minime de management și personal de service.

Deosebit de interesantă pentru noi este teoria avantajului competitiv dezvoltată în anii '90 de M.E. Porter.

PE MINE. Porter a concluzionat că niciunul dintre factori, cum ar fi disponibilitatea forței de muncă, practicile de management, politicile guvernamentale etc., luați izolat, nu oferă un răspuns suficient de convingător la întrebarea ce determină succesul unei firme. Competitivitatea, potrivit lui Porter, reflectă productivitatea utilizării resurselor. În consecință, pentru a asigura competitivitatea, firmele sunt în permanență preocupate de utilizarea cât mai deplină și eficientă a tuturor tipurilor de resurse de care dispun (și dobândite în viitor).

În plus, potrivit lui Porter, competitivitatea nu este o calitate inerentă (inerentă). Competitivitatea poate fi evaluată prin compararea concurenților. Prin urmare, competitivitatea este un concept relativ.

Evaluarea gradului de competitivitate este o sarcină complexă. Aici poti intampina doua tipuri de probleme:

1.selecție de produse de comparație de bază,

2.selectarea criteriilor de comparare.

Rațiunea este de a compara companii identice, adică cele care satisfac aceleași nevoi, acționează pe canale similare și vizează același public țintă. În caz contrar, comparația va fi incorectă.

În general, potrivit lui Porter, există 2 tipuri de avantaje competitive ale întreprinderii în ansamblu:

1.reducerea costurilor,

.diferențierea bunurilor și/sau serviciilor (darea unor valori suplimentare).

Primul avantaj este creșterea profiturilor datorită economiilor de scară în producția de produse standard. Al doilea este o creștere a profiturilor datorată unui preț mai mare obținut ca urmare a conferirii produsului (serviciului) unicității și proprietăților de consum mai bune, concepute pentru anumite grupuri restrânse de consumatori.

Alegerea strategiei depinde de factori:

1.structura potențialului strategic al companiei,

2.caracteristicile industriei.

După cum sa menționat deja, competitivitatea nu este o componentă a calității. Prin urmare M.E. Porter consideră că este necesar să se analizeze mediul. Porter a identificat următorii factori de mediu care influențează succesul competitiv (Figura 1.2) și i-a numit „determinanți ai diamantului”.

Parametrii factorilor în raport cu competitivitatea unui produs reprezintă condiții materiale și nemateriale pentru producția de mărfuri care asigură anumite proprietăți ale produsului.

Strategiile firmelor concurente și proprietățile produselor lor reprezintă a cincea forță competitivă.

Parametrii cererii sunt caracterizați de cerințele cumpărătorilor de calitate, elasticitatea prețului a cererii, nivelul veniturilor, cantitatea cererii etc.

3 Figura determinantului diamantului strategic

Industriile conexe și de sprijin furnizează companiei materialele necesare, semifabricate, bunuri de înlocuire și cercetare și dezvoltare.

Determinanții avantajului competitiv se influențează reciproc.

Avantajul competitiv al produsului și al companiei în ansamblu nu poate fi menținut fără îmbunătățirea constantă a tuturor factorilor determinanți ai diamantului.

Ținând cont de acest lucru, fiecare companie trebuie să-și mențină constant potențialul strategic și factorii săi (personal, cercetare și dezvoltare, tehnologie, investiții în active fixe, cercetări de marketing și comunicații) la un nivel înalt pentru a putea analiza sistematic macro și micromediul, atinge un statut competitiv maxim, asigurând prosperitatea pe termen lung a companiei.

Pe lângă ideile despre competitivitatea unei întreprinderi discutate mai sus, în studiul nostru vom prezenta mai multe definiții ale acestui concept care există în prezent în literatura economică.

De exemplu, Meskon M.Kh consideră că „Competitivitatea unei întreprinderi este o caracteristică relativă care exprimă diferențele în dezvoltarea unei companii date din gradul în care produsele sale satisfac nevoile oamenilor și eficiența activităților de producție”.

Kurakov oferă o descriere detaliată a competitivității. El scrie: „Competitivitate este nivelul de avantaj sau decalaj al unei companii, întreprinderi, organizații în raport cu alți concurenți de pe piața din țară și din străinătate, determinat de parametri precum tehnologia, calificarea personalului, calitatea, politica de vânzări etc. . Competitivitatea este o caracteristică relativă a unui produs, reflectând într-o formă obiectivă diferențele acestuia față de produsul unui concurent atât în ​​gradul de satisfacere a aceleiași nevoi esențiale, cât și în costurile satisfacerii acesteia.”

Pentru Fatkhutdinov, competitivitatea este „o valoare formată din mai multe componente: calitate, preț, serviciu post-vânzare, marketing. De remarcat că unii factori determină (constituie) competitivitatea produselor și influențează direct schimbarea acesteia, alții asigură competitivitatea Servicii. Potrivit lui, definiția este: „Proprietatea unui obiect, caracterizată prin gradul de satisfacere a nevoilor în comparație cu obiectele similare prezentate pe o anumită piață.” Adică, competitivitatea determină capacitatea de a rezista concurenței în comparație cu obiecte similare. pe o anumită piață (internă sau externă).

Un alt autor autohton definește competitivitatea ca o caracteristică relativă, „...reflectând diferența dintre procesul de producție al unui producător dat și al unui producător concurent, atât în ​​ceea ce privește gradul în care o anumită nevoie socială este satisfăcută de bunurile sau serviciile sale, și în eficiența activităților de producție.”

Dontsova L.V. Acest termen înseamnă „... capacitatea unei întreprinderi de a concura pe piață cu alți producători de produse (servicii) similare atât în ​​ceea ce privește gradul în care produsele lor satisfac o anumită nevoie socială, cât și în ceea ce privește eficiența producției. Activități."

În interpretarea lui Sergeev I.V. Competitivitatea unei întreprinderi este înțeleasă ca „... capacitatea unei întreprinderi de a produce produse competitive datorită capacității sale de a utiliza eficient potențialul financiar, de producție și de muncă.”

Astfel, ajungem la concluzia că competitivitatea produselor (serviciilor) depinde de o serie de factori care influențează preferința bunurilor și determină volumul vânzărilor acestora pe o anumită piață. Acești factori pot fi considerați componente (componente) ale competitivității și se împart în trei grupe: factori tehnici și economici, comerciali, de reglementare.

Factorii tehnico-economici includ: calitatea, prețul de vânzare și costurile de funcționare (utilizare) sau consumul unui produs sau serviciu. Aceste componente depind de: productivitate și intensitatea muncii, costurile de producție, intensitatea cunoașterii produselor etc.

Factorii comerciali determină condițiile de vânzare a mărfurilor pe o anumită piață. Acestea includ: condițiile pieței (intensitatea concurenței, relația dintre cerere și ofertă pentru un produs dat, caracteristicile naționale și regionale ale pieței care influențează formarea cererii efective pentru un anumit produs sau serviciu); serviciul furnizat (disponibilitatea distribuitorului și a punctelor de distribuție ale producătorului și a stațiilor de service din regiunea cumpărătorului, calitatea întreținerii, reparațiilor și a altor servicii furnizate); publicitate (prezența și eficacitatea reclamei și a altor mijloace de influențare a consumatorilor pentru a genera cerere); imaginea companiei (popularitatea mărcii, reputația companiei, a companiei, a țării).

Factorii de reglementare și juridice reflectă cerințele de siguranță tehnică, de mediu și de altă natură (eventual morală și etică) a utilizării unui produs pe o anumită piață, precum și cerințele legale privind brevetele (puritatea brevetului și protecția prin brevet). In cazul in care produsul nu respecta normele si cerintele standardelor si legislatiei in vigoare in perioada analizata, produsul nu poate fi vandut pe aceasta piata.

Astfel, analiza studiilor de competitivitate oferite de diferiți autori a permis identificarea principalelor componente ale competitivității. Și anume:

calitatea produselor si serviciilor;

prezența unei strategii eficiente de marketing și vânzări;

nivelul de calificare al personalului și al managementului;

nivelul tehnologic de producție;

mediul fiscal în care își desfășoară activitatea întreprinderea;

disponibilitatea surselor de finanțare.

Pe baza cercetărilor noastre, am tras următoarele concluzii:

) competitivitatea unei întreprinderi este capacitatea unei întreprinderi de a lupta pentru piață (creșterea, scăderea sau menținerea cotei sale de piață în funcție de strategia întreprinderii), în care implementarea acestor rezultate se realizează prin introducerea de echipamente inovatoare și tehnologie (dând efecte de mediu, sociale și economice), cea mai eficientă folosind rezervele întreprinderii, realizând un nivel ridicat de atractivitate investițională, care împreună asigură eliberarea de produse competitive;

) sensul economic al „gestionarea competitivității unei întreprinderi” constă în activități care vizează formarea unui număr de decizii de management, care la rândul lor ar trebui să aibă ca scop contracararea a tot felul de influențe externe în vederea atingerii leadershipului în conformitate cu obiectivele strategice stabilite. .

4 Studierea competitivității unei întreprinderi de servicii

Astăzi nu există o definiție clară a competitivității, precum și o singură metodologie universală pentru evaluarea acesteia. În plus, diferiți indicatori de competitivitate trebuie aplicați diferitelor tipuri de piețe și industrii.

O problemă specială este evaluarea nivelului de competitivitate al unei întreprinderi din sectorul serviciilor, ceea ce o determină și cum este măsurată.

În ceea ce privește metodele de evaluare a competitivității întreprinderilor din sectorul serviciilor, se poate urmări următoarea situație: acestea sunt foarte puține și sunt aplicabile, practic, doar unei anumite industrie de servicii. Dificultatea de a elabora metode de evaluare a competitivității întreprinderilor care prestează servicii este asociată cu anumite specificități ale pieței serviciilor în sine. Într-adevăr, dacă înainte de cumpărare cumpărătorul poate examina cu atenție bunurile, evalua și, în unele cazuri, chiar poate încerca, atunci cumpărătorul, desigur, nu poate atinge serviciul. Singurul lucru pe care se poate baza un consumator este opinia altor persoane care au apelat deja la serviciile acestei companii. Toate bunurile produse într-o anumită perioadă de timp pot fi achiziționate și consumate în viitor. În același timp, mărfurile nu își pierd proprietățile și nu sunt modificate. Serviciile sunt consumate în momentul producerii lor și nu pot fi stocate. În plus, serviciile sunt inseparabile de sursa lor; consumatorul se implică în procesul de producție și prestare a serviciilor. Produsul există independent de producător; consumatorul dobândește rezultatul final sub formă de produse finite. În ceea ce privește standardele de calitate, și aici serviciul diferă semnificativ de produs. Produsele sunt supuse unor cerințe stricte privind calitatea lor. Adesea, consumatorul este deja familiarizat cu produsul și este mulțumit de calitatea acestuia. Un produs de calitate inferioară nu va avea o asemenea cerere. Calitatea unui serviciu poate fi evaluată numai după ce serviciul a fost furnizat. Consumatorul nu va fi întotdeauna mulțumit de rezultat și asta se datorează, în primul rând, faptului că sursa serviciilor sunt oamenii. Factorul uman are o mare influență asupra calității și standardizării serviciilor.

Toate cele de mai sus demonstrează dificultatea aprecierii calității unui serviciu și, în consecință, dificultatea evaluării competitivității întreprinderii însăși care furnizează servicii. Sectorul serviciilor de astăzi se dezvoltă și se îmbunătățește rapid. Serviciile astăzi sunt destul de solicitate. Acesta este motivul apariției unui număr mare de întreprinderi care își desfășoară activitatea în acest domeniu. În fiecare zi concurența dintre ei se intensifică, iar aparatul de management trebuie să dezvolte în mod constant modalități de creștere a competitivității. Pentru a determina modalitățile și mijloacele de creștere a competitivității unei întreprinderi individuale, în primul rând, este necesar să se efectueze o analiză și să evalueze competitivitatea, să identifice punctele forte și punctele slabe interne. Acestea sunt componentele cheie care trebuie luate în considerare înainte de a dezvolta o nouă strategie competitivă. Doar având date despre situația pieței și propriul nivel de competitivitate, o întreprindere va putea lua decizia corectă cu privire la strategia sa de dezvoltare ulterioară.

O analiză a metodelor existente arată că acestea pot fi aplicate doar unui anumit sector de servicii și conțin adesea indicatori pe care întreprinderea nu îi are întotdeauna.

Metodele de evaluare a competitivității unei întreprinderi sunt împărțite în analitice și grafice.

Printre metodele analitice pentru evaluarea cuprinzătoare a competitivității întreprinderilor pe piața serviciilor, metoda lui A.A. Alekseev merită o atenție specială. În lucrarea sa, el propune o metodă de evaluare cuprinzătoare a unui serviciu și a componentelor sale individuale, folosind modelul inovator „MKOTS” (metoda de evaluare cuprinzătoare a unui sistem de mărfuri), care în esența sa metodologică este în concordanță cu modelul occidental de „ calitatea serviciului". Autorul propune împărțirea serviciului în componentele sale constitutive, care sunt evaluate cu ajutorul unui sondaj de specialitate.

Evaluarea competitivității pe baza complexului motivațional pentru evaluarea sistemelor de mărfuri (MCOTS). Pentru a forma componente competitive ale unui produs sau companie, trebuie să evaluați nevoile unui potențial cumpărător din punct de vedere al marketingului.

În prima etapă, sunt determinați factori pentru a evalua nevoile consumatorilor care sunt satisfăcute cu ajutorul acestuia. Formarea unui set de factori este realizată de experți în domenii relevante pe baza experienței în poziționarea sau cercetarea tendințelor de bază ale consumatorilor. Se recomandă formarea componentelor de la 5 la 7, deoarece un număr mai mic de componente nu va exprima esența nevoilor satisfăcute de companie, iar un număr mai mare este redundant și estompează esența construirii unui model.

În a doua etapă, se întocmește un chestionar (pe baza factorilor obținuți pentru evaluare) și, direct, un sondaj de experți asupra potențialilor consumatori. Pe baza unor factori predeterminați, se formează un sistem de anchetă a consumatorilor, care include următoarele sarcini: determinarea semnificației (ponderii) factorilor pentru consumator și determinarea atitudinii consumatorului față de fiecare dintre aceștia la scară diferențială.

La formarea unui sistem de anchetă se pun întrebări de trei tipuri: pentru a determina semnificația factorilor; asupra gradului de satisfacție față de factorii de consum; despre consumator aparținând unui anumit segment.

Semnificația factorilor este evaluată prin clasarea de la cel mai semnificativ la cel mai puțin semnificativ factor. Valoarea diferențială optimă la determinarea gradului de satisfacție este 10, deoarece este cel mai ușor percepută de o persoană. În consecință, factorii vor fi evaluați pe o scară de 10 puncte.

La a treia etapă se evaluează ponderea (semnificația) factorilor. Pentru a face acest lucru, găsim ponderea fiecărui factor folosind formula:

Wij = U PB / (Bmax * R), (1.1)

unde Wij este semnificația (ponderea) factorului;

Putem vedea importanța factorilor individuali pentru consumatori. Este necesar să se ierarhească datele obținute.

La a patra etapă se calculează satisfacția față de factorii constitutivi pentru companie (magazin) în ansamblu și pentru cei mai apropiați concurenți ai săi. Pentru a face acest lucru, găsim satisfacție pentru fiecare factor folosind formula:

Uij = U PB / (Bmax * R), (1.2)

unde Uij este satisfacția cu factorul;

Pentru PB - suma tuturor punctelor alocate;

Bmax - scor maxim pentru factor; - numărul total de respondenți.

Valorile de satisfacție obținute pot fi analizate direct: ce factori satisfac consumatorul și cât de bine în compania noastră și în companiile concurente. Cu cât valoarea este mai mare, cu atât este mai mare satisfacția. Acest indicator vă permite să determinați „punctele slabe” ale companiei în raport cu concurenții și să faceți posibilă „strângerea” acestora, iar „punctele de forță” - pentru a le consolida sau întări.

Evaluarea satisfacției față de compania noastră în ansamblu este caracterizată de „criteriul de satisfacție a clienților” (CSC) sau „evaluarea generală integrală a competitivității”, care se calculează folosind formula:

KPU = U (Wij * Uij), (1.3)

unde Uij este satisfacția cu factorul; este semnificația (ponderea) factorului.

Este logic să analizăm LPI-ul doar în comparație cu LPI-ul companiilor concurente, sau LPI-ul altor produse din sortiment, sau să luăm în considerare valoarea indicatorului în timp. Acesta este un indicator comparativ și poate fi utilizat pentru a determina ratingul companiilor concurente. Rezultatele sondajului sunt procesate automat folosind programul MKOTS.

Pentru un studiu cuprinzător al situației pieței, se utilizează analiza SWOT, care ne permite să identificăm și să structurem punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și potențialele oportunități și amenințări. Acest lucru se realizează datorită faptului că managerii trebuie să compare punctele forte și punctele slabe interne ale companiei lor cu oportunitățile pe care le oferă piața. Pe baza calității conformității se face o concluzie despre direcția în care organizația ar trebui să-și dezvolte afacerea și în final se determină distribuția resurselor între segmente.

Competitivitatea unei întreprinderi trebuie evaluată cuprinzător, conform tuturor criteriilor și domeniilor de activitate.

Ca una dintre opțiunile de evaluare a competitivității unei întreprinderi, se propune o metodă care se bazează pe evaluarea principalelor indicatori de grup și a criteriilor de competitivitate a întreprinderii. Evaluarea competitivității unei întreprinderi folosind această metodă include următorii pași:

a) selectarea criteriilor de evaluare a competitivităţii unei întreprinderi;

b) calculul coeficienților de greutate ai criteriilor selectate;

c) determinarea valorilor cantitative ale indicatorilor individuali ai competitivității întreprinderii pentru fiecare grup de criterii și conversia indicatorilor în valori relative (pentru a converti indicatorii în valori relative, aceștia sunt comparați cu indicatorii de bază. Indicatorii de bază pot fie: indicatori medii din industrie, indicatori ai oricărei întreprinderi sau întreprinderi concurente - lider pe piață, performanța companiei în curs de evaluare pe perioade de timp trecute);

d) calculul coeficienților de greutate ai indicatorilor individuali selectați;

e) calculul valorilor cantitative ale criteriilor de competitivitate a întreprinderii;

f) calculul coeficientului de competitivitate a întreprinderii.

Au fost identificate cinci grupe de indicatori care caracterizează unul sau altul criteriu de competitivitate.

Prima grupă include indicatori care caracterizează eficiența managementului procesului de producție, eficiența costurilor de producție, raționalitatea funcționării mijloacelor fixe, perfecțiunea tehnologiei de fabricație a produselor și organizarea muncii în producție.

Al doilea grup combină indicatori care reflectă eficacitatea managementului capitalului de lucru: independența întreprinderii față de sursele externe de finanțare, capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile, posibilitatea de dezvoltare stabilă a întreprinderii în viitor.

Al treilea grup include indicatori care oferă o perspectivă asupra eficienței managementului vânzărilor și promovării produselor pe piață prin publicitate și promovare.

A patra grupă include indicatori ai competitivității produselor: calitatea și prețul produsului, cota de piață etc.

A cincea grupă include indicatori care caracterizează activitatea de afaceri a întreprinderii: viteza de răspuns la comenzi, atractivitatea investițiilor etc.

De regulă, pentru a asigura reprezentativitatea evaluării competitivității, criteriile și indicatorii incluși în grupele de mai sus au coeficienți de pondere. Acești coeficienți sunt determinați prin metoda evaluărilor experților.

Calculul coeficientului de competitivitate a întreprinderii se realizează conform formulei 1.1:

Kkp = K1 EP+K2 FP+K3 ES+K4 KT+K5 KD, (1.4)

unde Kkp este coeficientul de competitivitate a întreprinderii;

Ep - valoarea criteriului de eficacitate a activității economice a întreprinderii;

Fp - valoarea criteriului poziţiei financiare a întreprinderii;

Es - valoarea criteriului de eficacitate a organizării vânzărilor și promovării unui produs/serviciu pe piață;t - valoarea criteriului de competitivitate a unui produs/serviciu;

Kd - valoarea criteriului de activitate comercială a întreprinderii;

K1, K2, K3, K4, K5 - criterii coeficienți de greutate.

Metodologia propusă pentru evaluarea competitivității acoperă toate cele mai importante evaluări ale activității economice a unei întreprinderi, elimină dublarea indicatorilor individuali și vă permite să obțineți rapid și obiectiv o imagine a poziției întreprinderii pe piața industriei. Utilizarea comparațiilor indicatorilor unei întreprinderi pentru diferite perioade de timp în timpul evaluării face posibilă aplicarea acestei metode ca opțiune pentru controlul operațional al serviciilor individuale.

Poligonul competitivității.

În fața pieței și a concurenților, compania trebuie să își identifice punctele forte și punctele slabe și să își asigure nivelul de competență în mai multe domenii simultan. Cele mai importante dintre ele sunt: ​​conceptul de produs, calitatea, costul, comerțul, politica externă, finanțele, pregătirea înainte de vânzare și serviciul post-vânzare.

Toate aceste direcții pot fi reprezentate grafic sub formă de vectori poligoni de competitivitate, care descriu, respectiv:

conceptul de produs sau serviciu pe care se bazează activitățile companiei dumneavoastră;

calitate, exprimată prin conformitatea produsului dumneavoastră cu nivelul ridicat de produse al liderilor de piață și identificată prin sondaje și teste comparative;

pregătirea înainte de vânzare, care demonstrează capacitatea companiei nu numai de a anticipa nevoile viitorilor cumpărători, ci și de a-i convinge de capacitățile excepționale ale companiei de a satisface aceste nevoi;

finanțe - atât resurse financiare proprii, cât și ușor de mobilizat;

cost, la care ar trebui adăugat un posibil markup;

comerțul, din punct de vedere al metodelor și mijloacelor comerciale;

service post-vânzare, permițând companiei să își asigure o clientelă permanentă;

politica externă, care este capacitatea firmei de a-și gestiona pozitiv relațiile cu autoritățile politice, presa și opinia publică.

Suprapunând poligoane de competitivitate ale diferitelor întreprinderi una peste alta, puteți identifica clar punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi în raport cu alta.

Utilizarea metodei expertului și, în consecință, scăderea obiectivității aprecierilor și dificultatea în aprecierea anumitor caracteristici sunt principalele dezavantaje ale metodei. Claritatea rezultatului și ușurința de interpretare sunt avantajele acestei metode.

Orez. 1.3 - Exemplu de poligoane de competitivitate pentru 2 firme.

Pe baza studiului aspectelor teoretice ale formării mecanismului de avantaje competitive ale unei întreprinderi, am făcut următoarea concluzie:

) competitivitatea unei întreprinderi este capacitatea unei întreprinderi de a lupta pentru piață (creșterea, scăderea sau menținerea cotei sale de piață în funcție de strategia întreprinderii), în care implementarea acestor rezultate se realizează prin introducerea de echipamente inovatoare și tehnologie (dând efecte de mediu, sociale și economice), cea mai eficientă folosind rezervele întreprinderii, realizând un nivel ridicat de atractivitate investițională, care împreună asigură eliberarea de produse competitive;

) sensul economic al „gestionarea competitivității unei întreprinderi” constă în activități care vizează formarea unui număr de decizii de management, care la rândul lor ar trebui să aibă ca scop contracararea a tot felul de influențe externe în vederea atingerii leadershipului în conformitate cu obiectivele strategice stabilite. .

În general, competitivitatea unei întreprinderi este capacitatea unei întreprinderi de a concura pentru piață.

Capitolul 2. Analiza competitivității unei întreprinderi (folosind exemplul Poligon Billiard Club LLC)

2.1 Caracteristicile clubului de biliard Poligon SRL și evaluarea poziției sale pe piață

Clubul de biliard SRL „Polygon” are drepturi de persoană juridică; are proprietate separată; echilibru independent; cont bancar; ștampilă de colț și sigiliu cu numele dvs.

Întreprinderea funcționează în conformitate cu legislația Federației Ruse, cu alte reglementări care reglementează activitățile întreprinderii și cu această carte.

Dobândește proprietate personală și drepturi neproprietate în nume propriu și îndeplinește sarcini; actioneaza in calitate de reclamant si parat in instanta si are dreptul de a efectua orice tranzactii care nu contravin legii. Răspunde de obligațiile sale față de proprietatea întreprinderii.

Adresă juridică: Moscova, Zap. district administrativ, str. Toamna 17, p.1.

Adresa actuală: Moscova, u. Toamna 17, p.1.

Clubul de biliard LLC „Polygon” este situat la etajul 1 al Centrului Citroen.

Suprafata spatiului inchiriat este de 1000 mp. metri. Sediul a fost renovat. Costul total al reparațiilor s-a ridicat la 5.000.000 de ruble. Interiorul este decorat în stil clasic englezesc. Lângă mese sunt canapele moi și mese. Pentru a preveni ruperea bilelor atunci când cad, podeaua este acoperită cu covor. Pentru o bună absorbție a sunetului, pereții sălii sunt căptușiți cu panouri din lemn. Vizitatorilor li se oferă mese de biliard de înaltă calitate, cu iluminare individuală.

În clubul de biliard puteți juca cele mai comune jocuri: biliard american, biliard rus, snooker. În sala de biliard spațioasă, aranjarea meselor nu interferează cu plăcerea jucătorilor de joc, iar echipamentul este actualizat în mod regulat. Un marker cu experiență conduce cursuri în sala de biliard pentru cei care doresc să învețe tehnicile elegante ale celor mai bune cluburi de biliard și să își îmbunătățească nivelul profesional al jocului sau să învețe elementele de bază ale acestuia.

Un club bun fără un marker bun nu mai este un club bun.. Cine este un marker? Aceasta este o persoană care cunoaște perfect toate regulile diferitelor jocuri, este întotdeauna gata să se alăture vizitatorilor clubului la masa de biliard și, în consecință, iubește biliardul. Aceasta este persoana responsabilă pentru starea corespunzătoare a echipamentului. Și adesea, markerul este responsabil și pentru înregistrarea funcționării meselor de biliard. Prin urmare, selecția unui candidat demn trebuie abordată cu mare atenție.

Pe baza acestui fapt, principalele priorități ale clubului sunt calitatea meselor de biliard și calificarea markerului. În consecință, vom organiza în continuare un concurs pentru recrutarea de personal, în primul rând markeri.

Pe lângă sala de biliard din clubul Polygon, există un bar ca loc suplimentar pentru relaxarea clienților.

Barul este destinat activităților de alimentație și agrement pentru vizitatori, conform modului de servire - servit de barmani.

Barul are:

locuri în hol cu ​​bar.

Lungimea contorului de bar este de 5m.

Casa de marcat

Ceainic electric

Filtru de cafea "Expresso - cappuccino"

Cuptor cu microunde

Măsurarea articolelor din sticlă pentru băuturi alcoolice

Instalație de amestecare pentru milkshake.

Servicii:

Servicii alimentare;

Servicii de agrement.

Populația deservită este de persoane cu venituri medii până la mari.

Prin urmare:

Activitatea principală a companiei este: furnizarea de servicii de biliard (jucat de biliard, predare a jocului de biliard).

Activitate suplimentară - bar.

Societatea desfasoara in activitatile sale economice urmatoarele:

Scopul principal al creării clubului de biliard Poligon SRL este de a desfășura activități comerciale pentru a obține profit. Pentru a atinge obiectivele stabilite pentru SRL, aceasta, în conformitate cu procedura stabilită de legislația actuală a Federației Ruse, desfășoară următoarele tipuri de activități:

furnizarea de servicii sportive și de agrement pentru populație;

efectuarea de comerț și achiziții, tranzacționare, intermediar, barter și alte operațiuni;

vânzarea de produse alimentare, inclusiv băuturi răcoritoare și produse alcoolice;

dezvoltarea și consolidarea bazei materiale și tehnice;

îmbunătățirea utilizării fondurilor;

Servicii pentru organizarea de evenimente sportive şi de agrement;

Servicii de antrenament la biliard;

chemarea unui taxi;

alte tipuri de activități neinterzise de legislația în vigoare.

Toate serviciile de mai sus au certificate de conformitate.

Diviziunile structurale ale organelor de conducere la Polygon LLC pot fi combinate în următoarele grupuri:

management;

Divizii structurale industriale;

Structuri funcționale ale unității (financiare, resurse umane, dezvoltare socială, contabilitate, control și audit);

Structuri de susținere ale unității.

Structura de management organizațional la Polygon LLC, liniar-funcțională, se bazează pe o combinație strânsă de conexiuni liniare și funcționale în aparatul de management; de asemenea, asigură o diviziune a muncii în care unitățile liniare iau decizii și gestionează, iar unitățile funcționale consiliază, informează. , coordonează și planifică activitățile de afaceri.

Structura de management organizațional la Polygon LLC, așa cum am menționat deja, este liniar-funcțională. Acest tip de structură de management organizațional (liniar-funcțională) poate fi foarte eficient, cu condiția să existe o repartizare rațională a funcțiilor de conducere între angajații întreprinderii.

Tabelul 1 Analiza funcțiilor de conducere la Polygon LLC.

Funcția Tip de activitate Director General Organizarea și implementarea activităților de management, activități juridice și marketing. Adjunct Director Desfășurarea activităților juridice, de marketing și management. Contabil Organizarea și menținerea evidenței contabile pentru întreprindere, plata impozitelor, întocmirea și depunerea situațiilor financiare, lucrul cu banca, etc. Administrator Managementul personalului de serviciu în bar, organizarea funcționării neîntrerupte a sălii.

Fiecare tură a Polygon LLC (12 ore, 2 în 2) angajează:

Administrator 1

Barman 1

Operator sală de jocuri 2

Paznicul 1

Doamna de curatenie 1

O companie, ca sistem, în cursul activităților sale este influențată de diverși factori - atât externi, cât și interni, care au un impact asupra activităților sale (atât pozitive, cât și negative). În tabelul 2 luăm în considerare factorii care influențează compania.

Tabelul 2 Factori de impact asupra clubului de biliard Poligon

Factorul Starea factorului Tendința de dezvoltare Natura influenței: „+” pozitiv „-” negativ1. Rata inflației este semnificativă, 1,5-2% pe lună, stabilizarea este posibilă „+” posibilitatea de a obține profit suplimentar prin achiziționarea de echipamente în străinătate la un ritm stabil; „-” deprecierea fondurilor 2. Venitul consumatorilor raportat la rata inflaţiei creşte de două ori mai lent, scade puterea de cumpărare a serviciilor companiei, vânzările sunt dificile, căutarea unor noi modalităţi de vânzare şi atragere a consumatorilor, ceea ce presupune costuri suplimentare2. Lipsa personalului calificat – tendința se stabilizează” – „necesitatea de a cheltui bani și timp pentru formare3. Legislație: modificări sistematice ale bazei legislative, tendință de stabilizare „-” apariția unui deficit de capital de lucru „+” posibilitatea reducerii perioadei de amortizare prin obținerea de noi beneficii, reducerea cotelor, eliminarea impozitelor4. Starea economiei țării continuă să stabilizeze situația economică, tendința continuă „+” posibilitate de reducere a ratei împrumutului

Pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale companiei, oportunitățile și amenințările, se efectuează o analiză SWOT (Tabelul 3).

Tabelul 3 Analiza SWOT

Puncte forte interne Potenţiale oportunităţi externe ale firmei1. Un sistem clar de subordonare a angajaților - informațiile circulă rapid de sus în jos; 2. Impresie bună pe care o au consumatorii despre club; 3. Cultură înaltă a serviciilor; 4. Sistem de reduceri si promotii constante; 5. Zona mare de hol, design bun al holului si al barului; 6. Capacitatea de a utiliza propriile surse financiare pentru extindere.1. Abilitatea de a deservi grupuri suplimentare de clienți și de a crește cota de piață; 2. Slăbirea pozițiilor firmelor concurente; 3. Posibilitatea de dezvoltare rapidă datorită cererii constante a pieței; 4. Feedback pozitiv si relatii bune cu clientii Potentiale puncte slabe interne Potentiale amenintari externe ale firmei1. Din cauza creșterii constante a vizitatorilor, personalul este insuficient; volum mare de muncă pentru fiecare angajat; eficiența muncii în ansamblu este redusă 2. Lipsa unui departament de marketing 3. Din cauza absenței punctului 2, concentrare constantă pe personalul de conducere (este mult mai eficient să ai un marketer la locul de muncă).1. Intrarea pe piata a unor competitori mai puternici. 2. Modificări ale legislației

Astfel, în termeni generali, pentru clubul de biliard „Polygon”, ca și pentru o companie de servicii sportive și de divertisment, există anumiți factori de influență.

Factori externi care influențează activitățile Polygon LLC:

solvabilitatea cumpărătorilor. Gama și calitatea serviciilor oferite acestuia vor depinde de cât de mult este dispus cumpărătorul să plătească pentru servicii. Astfel, cu cât solvabilitatea cumpărătorilor este mai mare, cu atât este mai mare atractivitatea pieței, cu atât concurența este mai puternică și calitatea și varietatea serviciilor sunt mai ridicate;

inflatia. Este important să se țină cont de el atunci când decideți asupra unui posibil împrumut, atunci când planificați suma profitului așteptat;

legislatie care stabileste impozite, beneficii etc.

Factori interni:

socio-economice;

logistică;

organizatoric.

Cea mai mare influență o exercită factorii socio-economici și anume: metode de stimulare a muncii, recompense; valoarea costurilor; calificările personalului și cultura de serviciu (acesta este un factor foarte important, deoarece principalii vizitatori ai clubului de biliard Poligon sunt oameni respectabili, înstăriți și cultivați, care necesită o atenție specială pentru ei înșiși). Evaluând volumul de servicii oferite de clubul Polygon, acesta nu este, de asemenea, inferior concurenților săi și ocupă unul dintre primele locuri în acest indicator.

Astfel, fără a recurge la o analiză comparativă mai detaliată a clubului Polygon cu concurenții săi și fără a folosi metode de evaluare a competitivității, la prima vedere putem trage următoarea concluzie:

compania în cauză acoperă un segment semnificativ de piață în Krylatskoye și oferă o gamă largă de servicii în domeniul său de activitate; o pondere mare a consumatorilor de servicii de agrement (și cea mai mare parte dintre aceștia sunt clienți obișnuiți) ai unei companii de pe piață indică competitivitatea acesteia între concurenți;

În general, putem remarca poziția sa de lider pe piață datorită serviciilor de înaltă calitate, a unui volum mare de servicii conexe, a unui sistem flexibil de reduceri, a distribuției teritoriale de succes, adică a accesibilității pentru utilizatori, precum și a unei înalte culturi a serviciilor. .

2.2 Analiza mediului competitiv și a competitivității clubului de biliard Poligon SRL

În prezent, cererea pentru jocul de biliard continuă să crească, inclusiv în legătură cu emisiunile pe marile canale de televiziune. Acest lucru duce la creșterea constantă a pieței de biliard, care este deosebit de tipică pentru Moscova. Toate acestea conduc la necesitatea menținerii competitivității întreprinderii la nivelul corespunzător.

Pentru a evalua competitivitatea serviciilor cluburilor de biliard, în opinia noastră, următorii factori sunt cei mai importanți:

1. Calitate
2. Noutate
3. Preț
4. Serviciu
5. Imagine
6. Gamă

Să ne uităm la fiecare factor de competitivitate mai detaliat.

Calitatea este un ansamblu de proprietăți și caracteristici ale produselor (serviciilor) care determină capacitatea acestora de a satisface nevoile stabilite sau așteptate. Nivelul calității ca factor de competitivitate este o caracteristică relativă bazată pe o comparație a indicatorilor de calitate ai serviciilor evaluate și ai analogului (eșantion de bază). Un indicator al calității serviciului este o caracteristică cantitativă a uneia sau mai multor proprietăți ale unui serviciu care alcătuiesc calitatea acestuia. Indicatorul de calitate caracterizează cantitativ gradul de adecvare a unui serviciu pentru a satisface anumite nevoi. În exemplul nostru, calitatea serviciilor oferite de Poligon Billiards Club LLC înseamnă satisfacerea deplină a nevoilor consumatorilor în furnizarea de servicii, ceea ce se exprimă în rezultatele obținute din jocul de biliard, desfășurarea cursurilor în jocul de biliard, varietate etc. . Indicatorul calitatii serviciului se manifesta si in nivelul, cultura serviciului etc.