Markova V.D. În lucrarea sa „Managementul strategic”, el definește avantajul competitiv ca fiind „poziția unei firme pe piață care îi permite să depășească forțele concurenței și să atragă clienți”. Avantaj competitiv, conform R.A. Fatkhundinov este, în primul rând, „orice valoare exclusivă pe care o are sistemul și care îi conferă superioritate față de concurenții săi”.

Panov A.I. în cartea „Managementul strategic” prezintă următoarele principii pe care trebuie să le îndeplinească avantajele competitive pentru a fi considerate un factor strategic de succes:

Asigurați unicitatea propriei mărci în comparație cu concurenții pentru o lungă perioadă de timp, prin corelarea punctelor forte ale acestei companii cu punctele slabe ale concurentului;

Satisface nevoile specifice ale clientului;

Identificarea capacităților și resurselor specifice ale întreprinderii care trebuie să fie originale în comparație cu întreprinderile concurente.

În consecință, o întreprindere va avea realizări înalte pe piață numai dacă este capabilă să obțină avantaje competitive bazate pe principalii factori de succes în industria sa. Pe baza analizei diferitelor abordări ale clasificării avantajelor competitive, Fatkhundinov R.A. propune clasificarea acestora după următoarele criterii:

În raport cu sistemul;

Pe zone de avantaj;

Prin metoda sau mijloacele de obținere a unui avantaj;

Unde se realizează beneficiile;

După momentul realizării beneficiilor

După tipul de rezultat final obţinut.

Avantajele competitive ale unei organizații includ, de asemenea, avantajele competitive ale oamenilor săi și ale produselor sau serviciilor sale.

Manifestarea avantajelor competitive este determinată de condițiile externe și interne. Un specialist care lucrează într-un mediu competitiv se va strădui să fie el însuși competitiv. Cu toate acestea, măsura în care va fi competitiv în mediul relevant este determinată de valorile specialistului însuși. De regulă, condițiile externe sunt decisive în atingerea competitivității.

Avantajele competitive interne ale personalului prin natura lor pot fi împărțite în moștenite și dobândite. Avantajele competitive ereditare ale personalului includ: abilități (superficiență, talent, geniu, abilitate pentru un anumit tip de activitate), temperament, date fizice. Avantajele competitive dobândite ale personalului includ: calități de afaceri (educație, cunoștințe speciale, abilități și abilități), inteligență și cultură, motivare intenționată a activităților (capacitatea de a formula obiectivele și scopurile personale ale echipei), caracter (atitudine față de ceilalți, față de sine, față de lucruri), emoționalitate (capacitatea de a-și gestiona emoțiile, puterea de voință, rezistența la stres, invidie), sociabilitatea, sociabilitatea, organizarea, vârsta etc.

Clasificarea avantajelor competitive ale personalului ca ereditare sau dobândite este într-o oarecare măsură condiționată. De exemplu, capacitatea de a efectua un anumit tip de activitate se dezvoltă pe măsură ce se câștigă experiență în acest domeniu. Aspectele rămase ale abilității - talentul, talentul, geniul - sunt în mare parte ereditare. Caracteristicile fizice ale unei persoane sunt, în medie, determinate de factori ereditari. Un individ, prin antrenament și alte mijloace, își poate îmbunătăți parametrii ereditari.

Lista dată de avantaje competitive ale personalului este orientativă; este întotdeauna specificată într-o anumită echipă. Beneficiile unei anumite categorii de lucrători trebuie să fie în concordanță cu misiunea și strategia sistemului social sau de producție în care lucrează.

Multe organizații de turism și-au formulat avantajele comparative sub formă de sloganuri, reguli pe care toți angajații săi trebuie să le respecte. O concentrare clară pe avantajele comparative ale fiecărei persoane în competiție, o căutare neobosită a acestora atât în ​​interiorul, cât și în afara întreprinderii, predetermina setul de funcții îndeplinite de aparatul de management al companiilor lider, componența departamentelor lor de management și inginerie și abordările dezvoltării strategiei.

În tabel Tabelul 1.1 oferă o listă a principalilor factori externi ai avantajului competitiv al unui produs și direcția influenței acestora.

Tabelul 1.1

Lista factorilor externi ai avantajului competitiv al unui produs și direcția influenței asupra competitivității acestora

Factorul extern al avantajului competitiv al unui produs, determinat de mediul extern al sistemului	Direcția de influență a factorului asupra competitivității produsului
Nivel de competitivitate	Odată cu creșterea acestui indicator, toți indicatorii integrali și parțiali ai competitivității produselor se îmbunătățesc
Puterea concurenței la ieșirea sistemului	Creșterea intensității concurenței crește competitivitatea unui produs
Apariția de noi consumatori	Reduce competitivitatea produsului fabricat
Nivelul de organizare a producției, muncii și managementului în rândul intermediarilor și consumatorilor de bunuri produse de sistem	Creșterea nivelului de organizare crește competitivitatea produsului
Activitatea publicului de contact (organizații publice, societăți de consumatori, mass-media)	Odată cu creșterea activității publicului de contact, competitivitatea produsului crește

Competitivitatea unui produs este determinată de patru indicatori integrali statici ai primului nivel (la nivelul zero - competitivitate): calitatea produsului, prețul acestuia, costul de exploatare a produsului pe parcursul ciclului său de viață, calitatea serviciului, precum şi factori dinamici (Anexa A). Valorile celor patru indicatori strategici integrali enumerați ai competitivității unui produs depind de puterea de influență a factorilor externi și interni ai avantajului competitiv al acestui produs. Pentru a evalua influența fiecărui factor al avantajului competitiv al unui produs, este necesară o cantitate foarte mare de muncă. În mod obiectiv, acești factori sunt determinați de mediul extern al sistemului.

În tabel Tabelul 1.2 prezintă principalii factori interni ai avantajului competitiv al unui produs și direcția influenței acestora asupra competitivității.

În condiții de saturație ridicată a piețelor de mărfuri, unde oferta depășește cererea, fiecare produs (și producătorul și vânzătorul din spatele lui) este forțat să ducă o luptă acerbă pentru preferințele consumatorilor. Multe produse oferă simultan aceleași sau diferite moduri de a satisface aceeași nevoie a clienților la condiții de preț egale sau ușor diferite. În această situație, consumatorul este preferat unui produs care este definit în marketing ca fiind competitiv.

Pentru a identifica esența categoriei „competitivitate” a produselor ca atare, în primul rând, este necesar să se țină cont de faptul că, în raport cu condițiile unei economii de piață, aceasta trebuie considerată din punctul de vedere al consumatorul.

Adesea, evaluarea competitivității unui produs, reflectată în literatura economică modernă, se bazează pe luarea în considerare a doar doi indicatori, deși integrali - calitatea acestuia și prețul de consum.

În practică, criteriile după care un consumator evaluează și selectează un produs includ un număr mult mai mare de indicatori decât prețul și calitatea. Prin urmare, atunci când se evaluează competitivitatea unui produs, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele consumatorului în ceea ce privește prețul și calitatea acestuia, ci și de cerințele legate în principal de sfera încheierii unei tranzacții și operațiunii produsului, cum ar fi livrarea promptă, disponibilitatea pieselor de schimb, organizarea service-ului, reputația țării producătoare și a unui anumit furnizor etc. .

Astfel, conceptul de marketing conduce la o concepție mai amplă a competitivității reale a unui produs, care depinde nu numai de raportul calitate-preț și nu doar de îndeplinirea criteriilor de consum, ci și de competitivitatea întregii activități de marketing a companiei.

Studiul teoriei și practicii marketingului face posibilă afirmarea că principiul principal de evaluare a competitivității unui produs este compararea acestuia cu nevoile corespunzătoare ale cumpărătorului.

Costurile consumatorului pentru satisfacerea nevoilor sale printr-un produs sau serviciu constau (însumează) din două elemente:

Costuri de achiziție (preț de vânzare);

Cheltuieli asociate cu costul de exploatare a produsului pe durata de viață a acestuia. În general, suma totală a acestor cheltuieli acționează pentru consumator ca preț de satisfacere a nevoii (prețul de consum).

Nivelul prețului de consum apare pentru cumpărător ca un element integral al competitivității unui produs și depinde, în primul rând, de proprietățile de consum ale unui anumit produs.

Astfel, competitivitatea poate fi definită ca o caracteristică complexă a unui produs care determină preferința acestuia pe piață față de produse similare concurente atât din punct de vedere al gradului de conformitate cu o anumită nevoie socială, cât și din punct de vedere al costurilor satisfacerii acesteia, ceea ce asigură posibilitatea de a vinde acest produs la un anumit moment în timp pe o anumită piață. Rezultă că competitivitatea este determinată de caracteristicile de calitate și cost ale produsului, care sunt luate în considerare de către cumpărător în funcție de importanța lor imediată pentru satisfacerea nevoilor.

Competitivitatea unui anumit produs (produs) este caracterizată printr-un anumit set de indicatori parametri (Fig. 1.1).

După cum se poate observa din datele din Fig. 1.1., baza competitivității unui produs este alcătuită din două grupe de parametri - tehnici și economici, fiecare dintre care, la rândul său, este împărțit în grupuri, subgrupe și parametri specifici. .

Fig.1.1.

Notă. Sursă: .

În prezent, asigurarea competitivității este de mare importanță. Cu toate acestea, pe măsură ce înțelegerea naturii competitivității a evoluat, a apărut un nou concept - „avantaj competitiv”, care reprezintă orice valoare exclusivă pe care o deține o organizație și care îi conferă superioritate față de concurenții săi.

Pentru a înțelege esența conceptului și „avantajul său competitiv”, oferim și o interpretare mai largă a acestuia.

Avantajele competitive sunt resursele tangibile și intangibile unice pe care le deține o întreprindere care îi permit să câștige competiția; este înalta competență a organizației în orice domeniu, care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage consumatori și de a-și menține angajamentul față de produsele companiei. Caracteristicile integrale ale avantajului competitiv al unei companii sunt gradul în care aceasta este cunoscută sau receptivă față de consumatorii companiei, atașamentul față de condiții și motive specifice și susceptibilitatea la influența ambiguă a multor factori eterogene. Prin urmare, în procesul de planificare strategică, după analiza mediului extern și analiza managementului companiei în vederea determinării avantajelor competitive ale organizației în vederea formulării strategiei optime a companiei, este necesar să se efectueze o analiză comparativă. a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii cu caracteristici similare ale concurenților și evaluează gradul de conștientizare și receptivitate a punctelor forte identificate ale organizației de către consumatori.

Astfel, succesul unei întreprinderi în competiție presupune ca întreprinderea să-și dezvolte abilitățile și competențele distinctive, permițându-i să câștige competiția pentru cererea consumatorilor. Soluția acestei probleme este determinată și de faptul că, odată obținute succese pe piață, în absența unei lucrări constante și direcționate pentru creșterea acestora, vor fi anulate după un timp de acțiunile de represalii ale concurenților, ceea ce determină necesitatea formării unui sistem adecvat. abordare a managementului companiei, care nu numai că ar asigura adaptarea procesului în sine, dar ar crea și condițiile pentru funcționarea eficientă a acestuia în mod continuu. Prin urmare, planificarea strategică ar trebui să constea în crearea unui sistem cuprinzător de gestionare a avantajelor competitive ale companiei, iar o strategie eficientă ar trebui să se bazeze pe păstrarea și dezvoltarea acestora (Fig. 1.2.).

Fig.1.2.

O altă caracteristică distinctivă a avantajului competitiv este viabilitatea și capacitatea sa de a se dezvolta. Avantajele competitive nu sunt eterne din două motive: încercarea constantă a concurenților individuali de a le imita și datorită turbulențelor mediului extern (schimbările mediului extern duc la modificări ale avantajelor competitive). Această trăsătură distinctivă a avantajului competitiv stă la baza competențelor de bază ale unei companii, care descriu capacitatea unei firme de a se specializa sau de a produce un produs unic. Ele indică ceea ce organizația poate face mai bine decât concurenții săi. Dacă o companie știe care sunt capacitățile sale de diferențiere, se poate concentra pe exploatarea și dezvoltarea lor fără a pierde efort în zone mai puțin profitabile. Competențele de bază sunt o sursă de avantaj competitiv, iar strategia companiei ar trebui să vizeze dezvoltarea acestor surse. Iar succesul unei strategii competitive nu depinde de o singură alegere a factorilor cheie de astăzi, ci este rezultatul cultivării unor astfel de capacități organizaționale distincte pe o perioadă lungă de timp.

La baza potenţialului strategic al unei companii se află categoria avantajelor competitive greu de imitat. Ei identifică un avantaj competitiv pe care rivalii îl pot copia și un avantaj competitiv sustenabil care nu poate fi copiat de concurenți. Este de preferat ca o organizație să identifice o categorie de avantaje competitive greu de imitat, deoarece din cauza dorinței constante a concurenților de a copia trăsăturile distinctive ale companiei, punctele sale forte nu pot dura pentru totdeauna și pot fi complet inaccesibile concurenților. Dar pentru a crește competitivitatea companiei, este necesară formarea și dezvoltarea unor astfel de avantaje competitive ale întreprinderii care, dacă nu eterne, ar putea fi copiate de concurenți cu o investiție semnificativă de timp și resurse, care, la rândul lor, ar oferi organizației oportunitatea de a dezvolta simultan alte competențe distinctive în locul celor potențial supuse imitației. Astfel de avantaje competitive greu de imitat includ cultura organizațională a unei companii; caracteristici unice ale managementului întreprinderii, de exemplu, politică motivațională eficientă, stil de conducere, coordonare și control clar al activităților, structură organizațională construită în mod optim etc.; trăsături distinctive ale resurselor umane ale organizației (experiență practică înalt calificată și bogată a personalului, inițiativă, originalitate de gândire, capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitatea în situații nestandardizate etc.); calitatea mărfurilor, sisteme de producție, vânzări și servicii etc. Acestea pot include, de asemenea, niveluri mai ridicate de productivitate a producției, personal tehnic și comercial, excelență managerială și gândire strategică la diferite niveluri de management, reflectate în creșterea economică.

Trebuie remarcat faptul că, dacă avantajele competitive ale unei organizații sunt protejate de imitarea de către concurenți, atunci ele formează „potențialul strategic al companiei”. „Potențialul strategic al unei întreprinderi” este de obicei înțeles ca totalitatea resurselor și abilităților disponibile pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii de întreprindere. În consecință, o strategie bazată pe potențialul strategic al întreprinderii va avea mai mult succes, deoarece o astfel de strategie este mai competitivă și mai durabilă.

Structura procesului de formare a avantajelor competitive greu de imitat este prezentată în Fig. 1.3. .

Fig.1.3.

Identificarea etapei de formare a avantajelor competitive ale unei companii în procesul de planificare strategică a unei organizații este determinată și de focalizarea acestui proces pe determinarea sensului existenței companiei și găsirea modalităților prin care întreprinderea își îndeplinește scopul în Mediul extern. Această relație este determinată de sensul misiunii în sine a companiei și de caracteristicile acestui concept. Misiunea pune bazele formării unei strategii competitive a întreprinderii, deoarece ea dezvăluie adevăratele funcții ale afacerii și stabilește limite pentru eforturile companiei, stabilind orizonturi pentru creșterea acesteia. În esență, misiunea formulată a unei întreprinderi o poziționează în mediu și, în consecință, determină elementele mediului companiei care influențează posibilitățile de formare și dezvoltare a avantajelor competitive ale companiei.

Gestionarea competitivității bunurilor și organizațiilor în condiții moderne se realizează pe baza respectării următoarelor principii:

Analiza mecanismului de acțiune al legilor economice (legea cererii și ofertei, legea nevoilor umane în creștere, legea economiilor de scară, legea concurenței, legea economisirii timpului, legea randamentului descrescător etc. );

Analiza mecanismului de acțiune a legilor de organizare a structurilor și proceselor (legea compoziției pentru construirea unui arbore de scopuri, legile proporționalității, sinergiei, autoconservarii, dezvoltării etc.);

Respectarea cerințelor unui set de abordări științifice ale managementului (în primul rând sistemice, integrate, de marketing, funcționale, comportamentale, structurale, reproductive);

Respectarea principiilor discutate anterior de gestionare a diverselor obiecte;

țintirea unor piețe și nevoi specifice;

Aplicarea tehnologiilor informaționale moderne pentru automatizarea sistemelor și complexe a managementului;

Aplicarea metodelor moderne de analiză, prognoză, standardizare, optimizare (de exemplu, analiza sistemului, analiza costurilor funcționale, programarea dinamică);

Accent pe metode cantitative de evaluare, control și management operațional al competitivității;

Factorii economici și manageriali ai funcționării unei organizații nu ar trebui să fie incluși în formula de evaluare a competitivității unei organizații, deoarece factorii manageriali servesc ca o condiție pentru asigurarea competitivității, iar factorii economici sunt rezultatul gestionării competitivității unui obiect ( dacă munca bună va fi o creștere a competitivității, dacă munca proastă va fi o scădere);

Modelele de evaluare a competitivității obiectelor trebuie să țină cont de ponderea factorilor incluși în acestea (indicatori, argumente);

Factorii (indicatorii) incluși în formulă (model) ar trebui să fie în primul rând specifici sau relativi;

Sistemul de gestionare a competitivității obiectelor ar trebui să includă marketing strategic (prima funcție generală), motivație și reglementare (ultima funcție generală care stabilește feedback de la consumatori și mediul extern către dezvoltatorii și producătorii de bunuri).

Între aceste funcții ar trebui să existe funcții comune de planificare, organizare a proceselor, contabilitate și monitorizare a implementării planurilor și sarcinilor operaționale.

Astfel, putem spune că prezența, utilizarea și extinderea avantajelor competitive ale unei companii reprezintă stabilizarea și dezvoltarea afacerii companiei prin conectarea companiei la resursele lumii exterioare, mobilizarea resurselor interne prin reorganizarea lor de înaltă calitate, care în cele din urmă contribuie la performanța de succes a companiei și la îmbunătățirea competitivității acesteia.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Lucrare de curs pe tema „> pe tema: „Avantaje competitive ale companiei” Verificat de ____________________ _____________________ Completat de un student al grupului _______ _____________________ CUPRINS INTRODUCERE Astăzi, competiția dintre firme trece la un nou nivel, care nu este întotdeauna clar pentru conducerea lor.Prea multe firme și managerii lor de vârf Înțeleg greșit natura concurenței și provocarea cu care se confruntă: se concentrează pe îmbunătățirea performanței financiare, obținerea de asistență guvernamentală, asigurarea stabilității și reducerea riscului prin alianțe și fuziuni cu alte firme. Concurența modernă necesită lideri.Liderii cred că se schimbă, aduc organizațiilor lor energia necesară pentru inovarea constantă, recunosc importanța poziției țării lor de origine pentru succesul competitiv al firmelor lor și lucrează pentru a îmbunătăți această poziție. Cel mai important, liderii înțeleg semnificația dificultăților și provocărilor. Deoarece sunt dispuși să ajute guvernul să ia decizii și reguli adecvate, chiar dacă dureroase, de politică, li se acordă adesea titlul de „oameni de stat”, deși puțini dintre ei se consideră astfel. Ei sunt gata să schimbe o viață liniștită pentru dificultăți pentru a obține în cele din urmă un avantaj față de concurenții lor. Relevanța temei de cercetare se datorează prezenței fenomenelor reziduale ale crizei economice în economia rusă, înăsprirea concurenței, în care, pentru a obține un client, firmele sunt gata să reducă prețurile la produsele sau serviciile lor, aducând uneori le la un nivel minim. Scopul cercetării prezentate este extinderea bazei de cunoștințe teoretice pe problema avantajelor competitive pentru a dezvolta în viitor o strategie nu doar de supraviețuire, ci și de dezvoltare pentru propria companie. În cadrul acestui scop se formulează următoarele sarcini: - să dezvăluie sensul conceptului de „avantaj competitiv”; - ia în considerare tipurile de avantaje competitive ale companiei; - explorarea mai multor strategii pentru atingerea avantajului competitiv al unei firme. Obiectul studiului îl constituie avantajele competitive ca formă de relații economice, manifestată în superioritatea recunoscută de consumator a unei companii față de un concurent direct în orice domeniu de activitate.Obiectul studiului îl constituie procesul de formare a unui avantaj competitiv durabil. a unei companii sau strategie. Baza teoretică și metodologică a studiului sunt lucrările unor oameni de știință de seamă ruși și străini devotați conceptului de avantaje competitive (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE AVANTAJELOR CONCURENȚIVE ALE UNEI FIRME 1.1 Conceptul de avantaje competitive Poziția specifică pe piață a unei organizații determină avantajele sale competitive. În termeni generali, avantajul competitiv este superioritatea într-un anumit domeniu care asigură succesul în competiție. Conținutul specific al conceptului de avantaj competitiv depinde, în primul rând, de subiectul concurenței și, în al doilea rând, de stadiul concurenței. Lupta competitivă, care este o consecință a resurselor limitate, ne obligă să căutăm un răspuns la întrebarea tiparelor de comportament ale unei entități economice în astfel de condiții, acest răspuns este dat de știință - teoria economică, în timpul acestei lupte există o schimbare a metodelor de implementare a acestuia (politici de obținere a avantajelor competitive, surse de avantaje competitive), care se reflectă în evoluția conceptului de avantaj competitiv. Resursele limitate se manifestă la toate nivelurile: persoană, firmă, regiune, respectiv țară; conceptul de „avantaje competitive” poate fi aplicat diverselor subiecte ale concurenței1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (access). data 01/10/2011).

Cea mai completă interpretare a conceptului de „avantaj competitiv” existent în cercetarea economică este reflectată de definiția lui G.L. Azoeva. În conformitate cu această interpretare, avantajele competitive sunt înțelese ca „manifestări concentrate de superioritate față de concurenți în domeniile economic, tehnic, organizatoric al activității unei întreprinderi, care pot fi măsurate prin indicatori economici (profit suplimentar, profitabilitate mai mare, cota de piață, volumul vânzărilor). ).” Potrivit lui G.L. Azoev, superioritatea față de concurenți în sfera economică, tehnică, organizatorică a activității unei întreprinderi este un avantaj competitiv doar dacă se reflectă într-o creștere a volumelor vânzărilor, a profiturilor și a cotei de piață2. Astfel, avantajul competitiv reprezintă acele caracteristici și proprietăți ale unui produs sau mărci, precum și forme specifice de organizare a afacerilor care oferă companiei un anumit avantaj față de concurenții săi. Factorii cheie de succes care influențează avantajul competitiv includ: - tehnologic: potențial ridicat de cercetare, capacitatea de inovare industrială; - producție: utilizarea deplină a economiilor de scară și experiență de producție, producție de înaltă calitate, utilizarea optimă a capacității de producție, productivitate ridicată, flexibilitate necesară în producție; - marketing: utilizarea economiilor de scară și experiență în marketing, nivel ridicat de servicii post-vânzare, linie largă de produse, rețea puternică de vânzări, viteză mare de livrare a produselor, costuri reduse de vânzare; - managerial: capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, prezența experienței manageriale; capacitatea de a aduce rapid un produs pe piață din etapa de cercetare și dezvoltare; - altele: reţea informaţională puternică, imagine ridicată, amplasare teritorială favorabilă, acces la resurse financiare, capacitate de protejare a proprietăţii intelectuale3. Sarcina principală a unei companii în domeniul concurenței este de a crea astfel de avantaje competitive care să fie reale, expresive și semnificative. Avantajele competitive nu sunt permanente, ele sunt câștigate și menținute doar prin îmbunătățirea continuă în toate domeniile de activitate ale companiei, ceea ce este un proces intensiv și costisitor. 1.2 Tipuri de avantaje competitive ale unei companii Să luăm în considerare tipologiile de avantaje competitive ale unei companii. Prima tipologie (avantaje competitive interne și externe) Avantajul competitiv intern se bazează pe superioritatea companiei în ceea ce privește costurile, ceea ce permite ca costul produselor fabricate să fie mai mic decât cel al concurenților. Costurile mai mici oferă companiei un avantaj dacă produsele îndeplinesc standardul de calitate mediu al industriei. În caz contrar, un produs de o calitate mai slabă poate fi vândut printr-o reducere a prețului său, ceea ce reduce ponderea profitului. în consecinţă, în acest exemplu de realizare, avantajul de cost nu oferă beneficii. Avantajul competitiv intern rezultă din productivitatea ridicată și managementul eficient al costurilor. Costurile relativ scăzute oferă companiei o rentabilitate mai mare și rezistență la prețuri de vânzare mai mici impuse de piață sau de concurență. Costurile reduse permit, dacă este necesar, realizarea unei politici de dumping a prețurilor, stabilirea de prețuri mai mici în vederea creșterii cotei de piață; costurile scăzute reprezintă și o sursă de profit care poate fi reinvestită în producție pentru îmbunătățirea calității produsului, alte forme de diferențiere a produsului, sau folosit pentru a sprijini alte domenii de afaceri . În plus, ele creează o protecție eficientă împotriva celor cinci forțe ale concurenței (M. Porter). Cum ar fi apariția de noi concurenți, posibilitatea unor produse substitutive, capacitatea consumatorilor de a-și apăra interesele, capacitatea furnizorilor de a-și impune condițiile, concurența între firmele cu vechime înființată. Avantajul competitiv intern se bazează în principal pe un proces de producție dovedit și pe managementul eficient al resurselor întreprinderii. Avantajul competitiv extern se bazează pe proprietățile distinctive ale unui produs sau serviciu care au „valoare pentru client” mai mare pentru cumpărător decât produsele similare ale concurenților. Acest lucru vă permite să stabiliți prețuri de vânzare mai mari decât concurenții care nu oferă calitatea distinctivă corespunzătoare. Orice inovație care oferă unei organizații o creștere reală a succesului pe piață este un avantaj competitiv. Organizațiile obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, ceea ce poate fi numit într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Inovația poate fi exprimată într-o schimbare a produsului sau a procesului de producție, noi abordări ale marketingului, noi moduri de distribuire a mărfurilor, noi concepte de concurență etc. Cele mai tipice surse de obţinere a avantajelor competitive externe includ: - noile tehnologii; - modificări în structura și costul elementelor individuale din lanțul tehnologic de producție și vânzare a mărfurilor; - noi cereri ale consumatorilor; - apariţia unui nou segment de piaţă; - modificări ale „regulilor jocului” de pe piață. O sursă specială este informația despre afacerea dvs. plus abilitățile profesionale care vă permit să obțineți și să procesați astfel de informații, astfel încât produsul final al prelucrării să se dovedească a fi un real avantaj competitiv. Avantajele competitive bazate numai pe costuri nu sunt, în general, la fel de durabile ca avantajele bazate pe diferențiere. (Forța de muncă ieftină se referă la avantajul unui rang scăzut). Avantajele competitive ale unui nivel sau ordin superior, cum ar fi tehnologia proprietară, diferențierea bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei organizații bazată pe eforturi de marketing sporite sau relații strânse cu clienții, pot fi menținute pe o perioadă mai lungă de timp. De obicei, beneficiile de ordin înalt sunt obținute prin investiții intensive pe termen lung în capacitatea de producție, instruire specializată, cercetare și dezvoltare și investiții de marketing. Pentru a rămâne competitivă, o organizație trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții săi le pot copia pe cele existente.4 A doua tipologie (după gradul de sustenabilitate) Face distincția între avantajele competitive sustenabile și nesustenabile A treia tipologie (după sfera de manifestare) După sferă, evidențiază manifestările : - avantaje competitive în domeniul C&D, exprimate în gradul de noutate, nivelul științific și tehnic al C&D aplicate și C&D, structura optimă a costurilor C&D și eficiența economică a acestora, în puritatea brevetului și brevetabilitatea dezvoltărilor, promptitudinea pregătirii; a rezultatelor cercetării și dezvoltării pentru dezvoltarea producției, completitudinea ținând cont de condițiile de consum ale produselor dezvoltate, durata cercetării și dezvoltării; - avantaje competitive în sfera producției, exprimate în funcție de nivelul de concentrare a producției și de tipul pieței (nivel ridicat de concentrare în condiții de monopol pur, concurență monopolistă și oligopolică, nivel scăzut în condițiile unei piețe de liberă concurență) , în utilizarea formelor progresive de organizare a producției (specializare, cooperare, combinare), în mărimea capacității de producție a întreprinderii, în utilizarea echipamentelor avansate, a tehnologiei, a materialelor de construcție, în nivelul înalt profesional și de calificare a muncii personalul și organizarea științifică a muncii, eficiența utilizării resurselor de producție, eficiența proiectării și pregătirii tehnologice a producției și eficiența producției în general; - avantaje competitive în domeniul vânzărilor, exprimate în prețuri îmbunătățite, distribuție mai eficientă a mărfurilor și promovare a vânzărilor, relații mai raționale cu intermediarii, sisteme mai eficiente de decontare cu consumatorii; - avantaje competitive în sectorul de servicii, exprimate în service pre-vânzare și post-vânzare mai eficient al produselor, service în garanție și post-garanție. A patra tipologie (după tip de manifestare) După tip de manifestare, este necesar să se facă distincția între avantajele competitive tehnice, economice și manageriale: - avantajele competitive tehnice se manifestă în superioritatea în tehnologia de producție, superioritatea caracteristicilor tehnice ale mașinilor și echipamentelor, tehnologice. caracteristicile materiilor prime utilizate în producție, parametrii tehnici ai produselor; - avantajele economice competitive constau într-o poziție economico-geografică mai favorabilă și o amplasare mai rațională a întreprinderii, potențial economic mai mare al întreprinderii, utilizarea mai eficientă a resurselor întreprinderii, permițând reducerea costului de producție, caracteristici economice mai bune ale întreprinderii; produse comparativ cu concurenții, o stare financiară mai bună a întreprinderii, facilitând accesul la resursele de credit și extinderea oportunităților de investiții; - avantajele competitive manageriale se manifestă prin implementarea mai eficientă a funcţiilor de prognoză, planificare, organizare, reglementare, contabilitate, control şi analiză a activităţilor de producţie şi economice. A cincea tipologie de avantaje competitive Se disting următoarele tipuri de avantaje competitive: 1) avantaje competitive bazate pe factori economici; 2) avantaje competitive de natură structurală; 3) avantaje competitive de natură reglementară; 4) avantaje competitive asociate cu dezvoltarea infrastructurii pieței; 5) avantaje competitive de natură tehnologică; 6) avantaje competitive asociate cu nivelul de suport informaţional; 7) avantaje competitive bazate pe factori geografici; 8) avantaje competitive bazate pe factori demografici; 9) avantaje competitive obținute ca urmare a unor acțiuni care încalcă legea. Avantajele competitive bazate pe factori economici sunt determinate de: 1) cea mai bună stare economică generală a piețelor în care își desfășoară activitatea întreprinderea, exprimată în profituri medii mari ale industriei, perioade lungi de amortizare a investițiilor, dinamica favorabilă a prețurilor, niveluri ridicate ale venitului disponibil pe cap de locuitor. , absența neplăților și a proceselor inflaționiste etc.; 2) factori obiectivi care stimulează cererea: capacitate mare și în creștere a pieței, sensibilitatea scăzută a consumatorilor la schimbările de preț, ciclicitatea și sezonalitatea cererii slabe, lipsa bunurilor de substituție; 3) efectul de scară de producție. 4) efectul de amploare a activității, care se manifestă prin capacitatea de a satisface o mare varietate de nevoi ale consumatorilor, stabilind în același timp prețuri ridicate pentru produs datorită naturii sale complexe; 5) efectul experienței de învățare, care se exprimă într-o eficiență mai mare a muncii datorită specializării în tipuri și metode de lucru, inovații tehnologice în procesele de producție, încărcarea optimă a echipamentelor, utilizarea mai completă a resurselor și introducerea de noi concepte de produs; 6) potenţialul economic al întreprinderii. Avantajele competitive de natură structurală sunt determinate în principal de nivelul ridicat de integrare a procesului de producție și vânzare în companie, ceea ce face posibilă realizarea avantajelor conexiunilor intracorporate sub forma prețurilor de transfer interne, acces la investiție totală, brute. materiale, producție, inovare și resurse de informații și o rețea comună de vânzări. În cadrul structurilor integrate se creează oportunități potențiale pentru încheierea de acorduri anticoncurențiale și acțiuni coordonate ale membrilor grupului (atât pe orizontală, cât și pe verticală), inclusiv cu autoritățile guvernamentale. O sursă puternică de consolidare a poziției competitive a unei companii este utilizarea relațiilor dintre diferitele sale divizii și domenii strategice de afaceri. Fenomenul când veniturile din utilizarea în comun a resurselor depășesc valoarea veniturilor din utilizarea separată a acelorași resurse se numește efect de sinergie. Avantajele competitive structurale includ, de asemenea, capacitatea de a pătrunde rapid în segmente de piață neocupate. Avantajele competitive cu caracter normativ se bazează pe măsuri legislative și administrative, precum și pe politicile guvernamentale de stimulare în domeniul volumelor de investiții, creditelor, taxelor și taxelor vamale într-o anumită zonă de produs. Astfel de avantaje competitive există datorită legilor, regulamentelor, privilegiilor și altor decizii ale autorităților guvernamentale și de management. Acestea includ: - beneficii oferite regiunii sau întreprinderilor individuale de către autoritățile guvernamentale; - posibilitatea de import și export nestingherit de mărfuri în afara entității administrativ-teritoriale (regiune, teritoriu); - drepturi exclusive de proprietate intelectuală, asigurând o poziţie de monopol pentru o anumită perioadă. Avantajele de natură reglementară diferă de altele prin faptul că pot fi eliminate relativ rapid prin abrogarea legislației relevante. Avantajele concurenţiale asociate dezvoltării infrastructurii pieţei apar ca urmare în diferite grade: - dezvoltarea mijloacelor de comunicare necesare (transport, comunicaţii); - organizarea și deschiderea piețelor forței de muncă, capitalului, bunurilor de investiții și tehnologiei; - dezvoltarea unei rețele de distribuție, inclusiv comerț cu amănuntul, angro, futures, servicii de furnizare de servicii de consultanță, informare, leasing și alte servicii; - dezvoltarea cooperării între companii. Avantajele competitive tehnologice sunt determinate de nivelul înalt al științei și tehnologiei aplicate în industrie, caracteristicile tehnice speciale ale mașinilor și echipamentelor, caracteristicile tehnologice ale materiilor prime utilizate în producția de mărfuri și parametrii tehnici ai produselor. Avantajele competitive asociate cu nivelul de suport al informației sunt determinate de o bună cunoaștere și se bazează pe disponibilitatea unei bănci extinse de date despre vânzători, cumpărători, activități de publicitate și informații despre infrastructura pieței. Absența, insuficiența și lipsa de încredere a informațiilor devin un obstacol serios în calea concurenței. Avantajele specifice bazate pe factori geografici sunt asociate cu capacitatea de depășire economică a granițelor geografice ale piețelor (locale, regionale, naționale, globale), precum și cu amplasarea geografică favorabilă a întreprinderii. În plus, bariera geografică la intrarea pe piață a potențialilor concurenți este dificultatea de a muta mărfurile între teritorii din cauza indisponibilității vehiculelor pentru transportul mărfurilor, a costurilor suplimentare semnificative pentru trecerea frontierelor pieței și a pierderii calității și a proprietăților de consum ale bunurilor în timpul transportul acestora. Avantajele competitive pe bază demografică apar din schimbările demografice din segmentul de piață țintă. Factorii care influențează volumul și structura cererii pentru produsele oferite includ schimbări în dimensiunea populației țintă, componența sa de sex și vârstă, migrația populației, precum și modificări ale nivelului de educație și ale nivelului profesional. Avantajele concurenţiale obţinute ca urmare a unor acţiuni care încalcă normele legale includ: - concurenţa neloială; - fixează direct sau indirect prețurile de vânzare sau de cumpărare sau orice alte condiții de tranzacționare; - restrânge sau controlează producția, piețele, dezvoltarea tehnologică sau investițiile; - împarte piețele sau sursele de aprovizionare; - să aplice condiții diferite tranzacțiilor identice cu alte părți, punându-le astfel într-un dezavantaj; - face problema încheierii contractelor dependentă de acceptarea de către alte părți a unor obligații suplimentare care nu au legătură cu obiectul acestor contracte etc. clauza 2. STRATEGII PENTRU IMPLEMENTAREA AVANTAJELOR CONCUrențiale 2.1 Avantajele competitive strategice ale companiei și modalitățile de implementare a acestora pe piața internă Sarcina principală în orientarea strategică a companiei este alegerea unei strategii competitive de bază în raport cu un anumit domeniu al ​afaceri. O strategie competitiva trebuie sa se bazeze pe doua conditii esentiale: - este necesara determinarea scopului strategic al firmei cu privire la un anumit produs sau serviciu din punct de vedere al amplorii concurentei. - este necesar să se aleagă tipul de avantaj competitiv. Scopul strategic al companiei presupune vizarea intregii piete sau a unui anumit segment. Strategiile competitive de bază variază în funcție de avantajul pe care se bazează. Aici este necesar să se decidă ce tip de avantaj competitiv să acorde preferință - intern, pe baza reducerii costurilor, sau extern, în funcție de unicitatea produsului; care este mai ușor de apărat pe o piață competitivă. Principalii factori care influențează avantajul competitiv includ: - tehnologic: potențial ridicat de cercetare, capacitate de inovare industrială; - producție: utilizarea deplină a economiilor de scară și experiență de producție, producție de înaltă calitate, utilizarea optimă a capacității de producție, productivitate ridicată, flexibilitate necesară în producție; - marketing: utilizarea economiilor de scară și experiență în marketing, nivel ridicat de servicii post-vânzare, linie largă de produse, rețea puternică de vânzări, viteză mare de livrare a produselor, costuri reduse de vânzare; managerial: capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, disponibilitatea experienței manageriale; capacitatea de a aduce rapid un produs pe piață din etapa de cercetare și dezvoltare; - altele: retea informatica puternica, imagine ridicata, amplasare teritoriala favorabila, acces la resurse financiare, capacitate de protejare a proprietatii intelectuale. Strategiile competitive de bază includ: - strategia de conducere a costurilor; - strategia de diferentiere; - strategia de focalizare. Strategia de conducere a costurilor Atunci când alege o strategie de conducere a costurilor, o companie se adresează întregii piețe cu același produs, neglijând diferențele de segmente, încercând pe cât posibil să reducă costul de fabricație a produselor. Acesta vizează o piață largă și produce mărfuri în cantități mari. În același timp, compania își concentrează atenția și eforturile nu asupra modului în care diferă nevoile grupurilor individuale de consumatori, ci asupra a ceea ce au aceste nevoi în comun. În plus, această strategie oferă cele mai largi limite posibile ale pieței potențiale. Obiectivul întregii strategii este crearea unui avantaj competitiv intern, care poate fi atins printr-o productivitate mai mare și un management eficient al costurilor. Scopul companiei în acest caz este legat de utilizarea superiorității costurilor ca bază pentru creșterea cotei de piață prin conducerea prețurilor sau generarea de profituri suplimentare. Conducerea datorită avantajului costurilor mai mici decât concurenții oferă companiei posibilitatea de a rezista concurenților săi direcți chiar și în cazul unui război al prețurilor. Costurile scăzute reprezintă o barieră ridicată la intrarea potențialilor concurenți și o bună apărare împotriva produselor de substituție. Principalii factori de superioritate în costuri includ: utilizarea avantajelor datorate efectelor de amploare și experiență; - controlul asupra costurilor fixe; - nivel tehnologic înalt de producție; - motivare mai puternică a personalului; - acces privilegiat la surse de materii prime. De regulă, aceste avantaje se manifestă în fabricarea produselor standard de cerere în masă, atunci când posibilitățile de diferențiere sunt limitate și cererea este elastică la preț, iar probabilitatea ca consumatorii să treacă la altele este mare. Strategia de minimizare a costurilor are dezavantaje. Tehnicile de reducere a costurilor pot fi ușor copiate de concurenți; descoperirile tehnologice pot neutraliza avantajele competitive interne existente asociate cu experiența acumulată; din cauza concentrării excesive pe reducerea costurilor - atenție insuficientă la modificările cerințelor pieței, este posibilă o scădere a calității produsului. Această strategie este agresivă și este cel mai ușor de implementat atunci când întreprinderea are acces la resurse exclusive, cu costuri reduse. Strategia de diferențiere pe segmente (clase) de mărfuri fabricate Scopul principal al fiecărei strategii de diferențiere este de a oferi produsului sau serviciului proprietăți distincte de bunuri sau servicii similare concurente, care creează „valoare pentru client” asociată cu avantajul produsului, timp, loc, serviciu. Valoarea clientului este utilitatea sau satisfacția generală pe care o primesc în urma utilizării unui produs, precum și costurile minime de operare pe durata de viață a acestuia. Punctul principal al strategiei de diferențiere este înțelegerea nevoilor clienților. În acest caz, putem spune că cu un anumit set de calități ale unui produs sau serviciu exclusiv, compania creează un grup permanent de cumpărători într-un anumit segment de piață, i.e. aproape un mini-monopol. Spre deosebire de strategia de conducere a costurilor, care poate fi realizată doar printr-o structură eficientă a costurilor, diferențierea poate fi realizată într-o varietate de moduri. Principalele abordări utilizate în strategia de diferențiere includ: - dezvoltarea unor astfel de caracteristici ale produsului care reduc costurile totale ale cumpărătorului de operare a produselor producătorului (fiabilitate sporită, calitate, economisire a energiei, respectarea mediului); - crearea de caracteristici ale produsului care cresc eficacitatea utilizării acestuia de către consumator (funcții suplimentare, complementaritate cu un alt produs, interschimbabilitate); - acordarea produsului caracteristici care cresc nivelul de satisfacție a clienților (statut, imagine, stil de viață). Pe baza naturii focusului, se pot distinge strategiile de inovare și de diferențiere de marketing. Diferențierea inovatoare O strategie de diferențiere inovatoare este o diferențiere reală asociată cu producția de produse cu adevărat diferite folosind tehnologii diferite. Această strategie presupune dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse, tehnologii fundamental noi sau upgrade-uri și modificări ale produselor existente. În acest caz, diferențierea afectează nu numai produsul în sine, ci și tehnologia implementată, ceea ce necesită luarea în considerare a factorului de progres științific și tehnologic. Descoperirile științifice și tehnologiile în evoluție oferă noi modalități de a răspunde nevoilor consumatorilor. Diferențierea reală este mai caracteristică pieței de bunuri industriale și produse din industriile de înaltă tehnologie, unde cel mai mare decalaj în concurență este determinat de o strategie eficientă de inovare. Diferențierea de marketing O strategie de diferențiere de marketing presupune obținerea de avantaje competitive prin crearea de proprietăți distinctive asociate nu cu produsul în sine, ci cu prețul, ambalajul, modalitățile de livrare a acestuia (fără plată în avans, cu asigurarea transportului etc.); plasare, promovare, service post-vânzare (garanții, service), o marcă comercială care creează o imagine. Prezența calităților distinctive necesită de obicei costuri mai mari, ceea ce duce la prețuri mai mari. Cu toate acestea, diferențierea de succes permite unei firme să obțină o profitabilitate mai mare, deoarece consumatorii sunt dispuși să plătească pentru unicitatea produsului. Strategiile de diferențiere necesită investiții semnificative în marketing funcțional și, mai ales, în publicitate pentru a transmite consumatorilor informații despre caracteristicile distinctive ale produsului revendicate. Strategia de focalizare O strategie de focalizare (specializare) este o strategie tipică de afaceri care implică concentrarea pe un segment de piață îngust sau pe un anumit grup de clienți, precum și specializarea într-o anumită parte a produsului și/sau a regiunii geografice. Aici, scopul principal este de a satisface nevoile segmentului selectat cu o eficiență mai mare în comparație cu concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. O strategie de focalizare de succes realizează o cotă de piață mare în segmentul țintă, dar duce întotdeauna la o cotă de piață scăzută pe piața generală. Această strategie este opțiunea de dezvoltare preferată pentru firmele cu resurse limitate. O strategie focalizată ia forma unei strategii concentrate low-cost dacă cerințele de preț ale cumpărătorilor pentru produs ale segmentului diferă de cele ale pieței primare, sau o strategie de diferențiere concentrată dacă segmentul țintă necesită caracteristici unice de produs. Ca și alte strategii de afaceri de bază, o strategie de focalizare protejează o firmă de forțele competitive în următoarele moduri: concentrarea pe un segment îi permite să concureze cu succes cu firmele care operează în diferite segmente; competențele și capacitățile specifice ale firmei creează bariere la intrarea potențialilor concurenți și la pătrunderea produselor de substituție; presiunea din partea cumpărătorilor și furnizorilor este redusă datorită propriei reticențe de a face față cu alți concurenți mai puțin competenți. Motivul alegerii unei astfel de strategii este lipsa sau lipsa resurselor, intarirea barierelor la intrarea pe piata. Prin urmare, strategia de focalizare este, de regulă, inerentă companiilor mici5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (accesat la 15 ianuarie 2011). 2.2 Probleme de realizare a avantajelor competitive pe piața internațională Tot ceea ce s-a spus mai sus despre concurență și strategia concurențială se poate aplica în mod egal atât pe piața externă, cât și pe cea internă. În același timp, competiția internațională are unele particularități. Caracteristica unu Fiecare țară, într-o măsură sau alta, posedă factorii de producție necesari activităților firmelor din orice industrie. Teoria avantajului comparativ din modelul Heckscher-Ohlin este dedicată comparării factorilor disponibili. Țara exportă mărfuri în producția cărora diverși factori sunt utilizați intens. Cu toate acestea, factorii, de regulă, nu sunt numai moșteniți, ci și creați, prin urmare, pentru a obține și dezvolta avantaje competitive, nu este atât stocul de factori la momentul actual important, ci viteza de creare a acestora. . În plus, abundența de factori poate submina avantajul competitiv, în timp ce lipsa de factori poate încuraja reînnoirea, ceea ce poate duce la un avantaj competitiv pe termen lung. Combinația de factori utilizați diferă în diferite industrii. Firmele obțin un avantaj competitiv atunci când au inputuri cu costuri scăzute sau de înaltă calitate care sunt importante atunci când concurează într-o anumită industrie. Astfel, locația Singapore pe o rută comercială importantă între Japonia și Orientul Mijlociu a făcut din acesta centrul industriei reparațiilor navale. Cu toate acestea, obținerea unui avantaj competitiv bazat pe factori depinde nu atât de disponibilitatea acestora, cât de utilizarea efectivă a acestora, deoarece CMN-urile pot furniza factori lipsă prin achiziționarea sau localizarea operațiunilor în străinătate, iar mulți factori se deplasează relativ ușor de la o țară la alta. Factorii sunt împărțiți în de bază și dezvoltați. Printre factorii principali se numără resursele naturale, condițiile climatice, locația geografică, forța de muncă necalificată etc. Țara le primește prin moștenire sau cu investiții minore. Ele nu sunt deosebit de importante pentru avantajul competitiv al unei țări sau avantajul pe care îl creează este nesustenabil. Rolul factorilor principali este redus din cauza reducerii nevoii acestora sau datorită disponibilității crescute a acestora (inclusiv ca urmare a transferului de activități sau achiziții în străinătate). Acești factori sunt importanți în industriile extractive și în industriile legate de agricultură. Factorii dezvoltați includ infrastructura modernă, forța de muncă înalt calificată etc. Acești factori sunt cei mai importanți, deoarece vă permit să obțineți un nivel mai ridicat de avantaj competitiv. Caracteristica a doua Al doilea factor determinant al avantajului competitiv național este cererea de pe piața internă pentru bunuri sau servicii oferite de această industrie. Prin influențarea economiilor de scară, cererea de pe piața internă determină natura și viteza inovării. Volumul și natura creșterii cererii interne permit firmelor să obțină un avantaj competitiv dacă: - există cerere în străinătate pentru un produs care este foarte solicitat pe piața internă; - există un număr mare de cumpărători independenți, ceea ce creează un mediu mai favorabil pentru reînnoire; - cererea internă este în creștere rapidă, ceea ce stimulează intensificarea investițiilor de capital și viteza de reînnoire; - piața internă devine rapid saturată, drept urmare, concurența devine din ce în ce mai dură, în care supraviețuiesc cei mai puternici, ceea ce îi obligă să intre pe piața externă. Firmele obțin un avantaj competitiv prin internaționalizarea cererii de pe piața internă, adică când se acordă preferinţă consumatorilor străini. Caracteristica a treia Al treilea factor determinant care determină un avantaj competitiv național este prezența în țară a industriilor furnizori sau a industriilor conexe care sunt competitive pe piața mondială. În prezența unor industrii furnizoare competitive, sunt posibile următoarele: - acces eficient și rapid la resurse scumpe, de exemplu, echipamente sau forță de muncă calificată etc.; - coordonarea furnizorilor de pe piata interna; - asistarea procesului de inovare. Firmele naționale beneficiază cel mai mult atunci când furnizorii lor sunt competitivi la nivel global. Prezența industriilor conexe competitive într-o țară duce adesea la apariția unor noi tipuri de producție foarte dezvoltate. Industriile conexe sunt acelea în care firmele pot interacționa între ele în procesul de formare a unui lanț valoric, precum și industriile care se ocupă cu produse complementare, cum ar fi computerele și software-ul. Interacțiunea poate avea loc în domeniul dezvoltării tehnologiei, producției, marketingului și serviciilor. Dacă în țară există industrii conexe care pot concura pe piața mondială, se deschide accesul la schimbul de informații și la cooperarea tehnică. Apropierea geografică și rudenia culturală duc la schimburi mai active decât cu firmele străine. Succesul pe piața globală a unei industrii poate duce la dezvoltarea producției de bunuri și servicii suplimentare. De exemplu, vânzarea computerelor americane în străinătate a dus la creșterea cererii de periferice americane, software și dezvoltarea serviciilor de baze de date americane. Caracteristica a patra Al patrulea factor determinant important al competitivității industriei este faptul că firmele sunt create, organizate și gestionate în funcție de natura concurenței de pe piața internă, fiind dezvoltate strategii și obiective diferite. Caracteristicile naționale influențează managementul firmelor și forma concurenței dintre acestea. În Italia, multe companii care operează cu succes pe piața globală sunt întreprinderi de familie mici sau mijlocii (ca mărime). În Germania, companiile mari cu un sistem de management ierarhic sunt mai frecvente. În plus, putem aminti sistemele de control americane și japoneze. Aceste caracteristici naționale influențează semnificativ pozițiile firmelor atunci când vizează concurența globală. De o importanță deosebită pentru obținerea unei competitivități ridicate în industrie este concurența puternică pe piața internă; concurența pe piața internă creează avantaje pentru industria națională în ansamblu, și nu doar pentru firmele individuale. Concurenții împrumută idei progresiste unii de la alții și le dezvoltă, deoarece ideile se răspândesc mai repede într-o singură națiune decât între națiuni diferite. Aceste avantaje sunt sporite atunci când concurenții sunt concentrați într-o zonă geografică. Rolul guvernului Rolul guvernului în formarea avantajelor naţionale constă în faptul că influenţează toţi cei patru determinanţi: - asupra parametrilor factorilor - prin subvenţii, politici ale pieţei de capital etc.; - parametri la cerere - prin stabilirea diverselor standarde și efectuarea achizițiilor publice; - privind condițiile de dezvoltare a industriilor conexe și a industriilor furnizori - prin controlul asupra mijloacelor de publicitate sau reglementarea dezvoltării infrastructurii; - privind strategia firmelor, structura și concurența acestora - prin politica lor fiscală, legislația antitrust, prin reglementarea investițiilor și a activităților pieței valorilor mobiliare etc. Toți cei patru determinanți pot avea, de asemenea, efectul opus asupra guvernării. Rolul guvernului poate fi pozitiv sau negativ. Determinanții competitivității naționale sunt un sistem complex aflat în continuă dezvoltare. Unii factori determinanți îi influențează în mod regulat pe alții. Acțiunea sistemului de determinanți duce la faptul că industriile naționale competitive nu sunt distribuite uniform în întreaga economie, ci sunt conectate în mănunchiuri, sau „clustere”, formate din industrii care depind unele de altele. 2.3 Benchmarking ca strategie pentru atingerea avantajului competitiv6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (accesat la 12 ianuarie 2011) Termenul „benchmarking” provine din cuvântul englezesc benchmark (benchmark). - loc, a marca - a nota), este o modalitate de a studia activitățile entităților de afaceri, în primul rând ale concurenților acestora, cu scopul de a folosi experiența pozitivă în munca lor. Benchmarkingul include un set de instrumente care vă permit să găsiți, să evaluați și să organizați în mod sistematic utilizarea tuturor avantajelor pozitive ale experienței altor persoane în munca dumneavoastră. Benchmarking-ul se bazează pe ideea de a compara activitățile nu numai ale întreprinderilor concurente, ci și ale firmelor lider din alte industrii. Utilizarea corectă a experienței concurenților și a companiilor de succes vă permite să reduceți costurile, să creșteți profiturile și să optimizați alegerea strategiei pentru organizația dvs. Benchmarking-ul este un studiu constant al celor mai bune practici ale concurenților, comparând o companie cu un model de referință creat al propriei afaceri. Benchmarking-ul vă permite să identificați și să utilizați în afacerea dvs. ceea ce alții fac mai bine. Benchmarking-ul se bazează pe conceptul de îmbunătățire continuă a performanței, care presupune un ciclu continuu de planificare, coordonare, motivare și evaluare a acțiunilor în scopul îmbunătățirii durabile a performanței organizației. Miezul benchmarking-ului este găsirea celor mai bune standarde de afaceri pentru utilizarea de către organizația de cercetare. Se concentrează nu doar pe măsurarea și compararea realizărilor, ci pe modul în care orice proces poate fi îmbunătățit prin aplicarea celor mai bune practici. Benchmarking-ul necesită ca o companie să fie suficient de umilă pentru a accepta că altcineva poate fi mai bun la ceva și suficient de înțelept pentru a încerca să învețe cum să ajungă din urmă și chiar să depășească realizările altora. Benchmarkingul reflectă eforturile de îmbunătățire continuă ale unei organizații și ajută la integrarea îmbunătățirilor disparate într-un sistem unificat de management al schimbărilor. Tipuri de benchmarking - intern - compararea muncii departamentelor companiei; - competitiv - compararea intreprinderii dumneavoastra cu concurenti in functie de diversi parametri; - general - compararea companiei cu concurenții indirecți în funcție de parametrii selectați; - funcțional - comparație după funcție (vânzări, achiziții, producție etc.). Benchmarking-ul general este o comparație a performanței de producție și vânzări a produselor cuiva cu performanța comercială a unui număr suficient de mare de producători sau vânzători ai unui produs similar. O astfel de comparație ne permite să conturăm direcții clare pentru activitatea de investiții. Parametrii utilizați pentru a compara caracteristicile produsului depind de tipul specific de produs. Benchmarking funcțional înseamnă compararea parametrilor de performanță ai funcțiilor individuale (de exemplu, operațiuni, procese, metode de lucru etc.) ale unui vânzător cu parametri similari celor mai bune întreprinderi (vânzători) care operează în condiții similare. Benchmarkingul competitiv examinează produsele, serviciile și procesele concurenților direcți ai unei organizații. Benchmarking-ul se apropie de conceptul de inteligenta de marketing, ceea ce inseamna activitatea constanta de colectare a informatiilor actuale despre schimbarile din mediul extern de marketing, necesare atat pentru dezvoltarea, cat si ajustarea planurilor de marketing. Cu toate acestea, inteligența de marketing își propune să colecteze informații confidențiale, iar benchmarking-ul poate fi văzut ca activitate de gândire a strategiei bazată pe cea mai bună experiență a partenerilor și concurenților. F. Kotler identifică benchmarking-ul cu analiza de bază - procesul de „căutare, studiere și stăpânire a celor mai avansate practici și tehnologii utilizate de organizații din diferite țări din lume, cu scopul de a face organizația dumneavoastră mai eficientă”. Benchmarking-ul devine o pârghie puternică pentru creșterea competitivității unei companii și a artei de a înțelege cum și de ce unele companii obțin rezultate semnificativ mai bune decât altele. Cu ajutorul benchmarking-ului, puteți îmbunătăți cele mai bune tehnologii ale altor companii, adică. are ca scop stăpânirea „cea mai avansată experiență din lume”. CONCLUZIE În condiții de concurență acerbă și o situație în schimbare rapidă, firmele trebuie nu doar să se concentreze pe starea internă, ci și să dezvolte o strategie pe termen lung care să vizeze crearea de avantaje competitive sustenabile. Accelerarea schimbărilor de mediu, apariția de noi cerințe și schimbarea pozițiilor consumatorilor, schimbările în politica guvernamentală și intrarea pe piață a unor noi concurenți conduc la necesitatea analizei și optimizării constante a avantajelor competitive existente. Cel mai semnificativ sau pe termen lung avantaj competitiv, după părerea mea, este oferit unei companii de introducerea unei noi tehnologii sau „know-how” creat de compania însăși prin inovare. Nu orice companie poate crea acest avantaj competitiv (problema principală este lipsa resurselor financiare și umane suficiente). Din studiu putem concluziona că nu există un avantaj competitiv uniform pentru toate companiile. Fiecare companie este unică în felul său, prin urmare procesul de creare a avantajelor competitive pentru fiecare companie este unic, deoarece depinde de mulți factori: poziția companiei pe piață, dinamica dezvoltării acesteia, potențialul, comportamentul concurenților, caracteristicile bunurilor produse sau serviciilor furnizate, starea economiei, mediul cultural și mulți alți factori. În același timp, există câteva puncte și strategii fundamentale care ne permit să vorbim despre principii generale ale comportamentului competitiv și implementarea planificării strategice care vizează crearea unui avantaj competitiv durabil. REFERINȚE 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale companiei. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [Resursa electronică] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Fundamente teoretice pentru determinarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi de construcție de mașini 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitivitate a unei întreprinderi: esență, metode de evaluare și mecanisme de creștere 5. Porter M. „Concurența internațională”: trad. din engleză: ed. V.D. Șchetinina. M.: Relaţii internaţionale, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Management strategic. a 7-a ed., rev. si suplimentare - M.: Delo, 2005. - 448 p. 7. Shifrin M.B. Management strategic. - Sankt Petersburg: Peter, 2008, p. 113 8. Yagafarova E. F. Rezumat al cercetării disertației pe tema „Rolul capitalului intelectual în formarea unui avantaj competitiv sustenabil al unei companii”

1. Yagafarova E. F. Rezumat al cercetării disertației pe tema „Rolul capitalului intelectual în formarea unui avantaj competitiv sustenabil al unei companii” [Resursa electronică] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Baze teoretice pentru determinarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi de construcție de mașini [Resursă electronică] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data acces 18/12/2010)
3. Shifrin M.B. Management strategic. - Sankt Petersburg: Peter, 2008, p. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale companiei. - M.: SA „Imprimeria „News”, 2007.
5. UN. Zaharov, A.A. Zokin, Competitivitatea unei întreprinderi: esență, metode de evaluare și mecanisme de creștere [Resursa electronică] URL:

Lucrări de curs

Avantajele competitive ale întreprinderii

Introducere

1. Bazele teoretice ale avantajelor competitive ale unei întreprinderi

1.1 Conceptul și esența avantajelor competitive

2.2 Structura organizatorică a OJSC Arnest

Concluzie

Întrucât o greșeală tipică în analiza acestei probleme este confuzia dintre conceptele de competitivitate și avantaj competitiv, de aceea, să clarificăm aceste concepte.

„Competitivitatea unui produs este o caracteristică comparativă integrală a unui produs, o evaluare cuprinzătoare a parametrilor acestuia (consumator, economic, organizatoric și comercial) în raport cu cerințele pieței sau cu parametrii produselor similare. Competitivitatea reală a unui produs este determinată doar prin compararea parametrilor acestuia care sunt semnificativi pentru consumatori cu caracteristicile și condițiile de vânzare a unor produse similare concurente. ”

„Competitivitatea este o proprietate a unui obiect, caracterizată prin gradul de satisfacție reală sau potențială a unei nevoi specifice în comparație cu obiectele similare prezentate pe o anumită piață. Competitivitatea determină capacitatea de a rezista concurenței în comparație cu obiecte similare pe o anumită piață. ”

Competitivitatea unei companii este capacitatea de a concura pe piata cu alti producatori si furnizori de produse similare, atat in ceea ce priveste gradul in care produsele sau serviciile lor satisfac nevoile specifice ale clientilor, cat si in ceea ce priveste eficienta afacerii. Cel mai adesea este evaluat de specialiștii companiei, iar avantajele competitive sunt evaluate de consumatori care compară ofertele companiei și ale concurenților săi. În acest sens, conceptul de avantaj competitiv este de asemenea relativ. Avantajele competitive fac posibilă obținerea unui angajament mai mare al consumatorilor; în consecință, ele determină în mare măsură strategia competitivă a companiei, de exemplu. felul în care concurează.

„Avantajul competitiv este trăsăturile distinctive ale unei companii și ale produsului său în ochii consumatorilor. ”

„Avantajele competitive ale subiecților pot fi ereditare, constructive, tehnologice, informaționale, de calificare, manageriale, naturale și climatice etc.”

„Avantajul competitiv al unui sistem este orice valoare exclusivă pe care sistemul o posedă și care îi conferă un avantaj față de concurenții săi. ”

„Factorii cheie pentru succesul în competiție sunt de obicei numiți acei factori care decurg din cerințele pieței care pot oferi unei companii un avantaj față de concurenții săi. ”

„Rivalitatea între concurenții existenți se rezumă adesea la dorința de a obține o poziție avantajoasă prin toate mijloacele, folosind tactici de competiție prin preț, promovare a produselor și publicitate intensivă. „

„Cunoașterea capacităților companiei și a surselor de influență competitivă ne va permite să identificăm zonele în care compania poate intra în confruntare deschisă cu concurenții și unde o poate evita. Dacă o companie este un producător low-cost, va putea contracara puterea consumatorilor, deoarece va putea vinde produse consumatorilor care nu sunt vulnerabili la produsele de substituție. ”

Sursele de avantaj competitiv sunt variate, dar cel mai adesea se bazează pe:

Cu privire la eficiența operațională, i.e. desfășurarea unor activități similare mai bine decât concurenții (calitatea serviciului sau calitatea produsului, orele de funcționare și locație, viteza serviciului, avantajul de cost etc.);

Poziționarea strategică, de ex. desfășurarea diferitelor tipuri de activități față de concurenți sau desfășurarea unor activități similare, dar în alte moduri. Poziționarea strategică se bazează pe un avantaj care nu este atins de concurenți (avantaj competitiv cheie). Aceasta ar putea fi unicitatea unui produs sau serviciu, imaginea mărcii, leadership-ul tehnologic, o combinație unică de activități etc.

Deci, oferta unei companii trebuie să fie semnificativă pentru consumatori pentru a fi clasificată ca un avantaj competitiv. Cu toate acestea, gradul de semnificație variază.

„Pentru ca un anumit factor să devină avantajul competitiv al unei companii, acesta trebuie să fie de o importanță cheie pentru consumatori și, în același timp, să se bazeze pe unicitatea afacerii companiei. ”

Cel mai citat autor în literatura străină și autohtonă despre teoria concurenței și managementul avantajelor competitive este M. Porter. Următorul paragraf al cursului va examina teoria avantajului competitiv a lui Michael Porter.

1.2 Teoria avantajului competitiv a lui Michael Porter

Pentru a supraviețui sau a câștiga într-o concurență acerbă, orice sistem trebuie să aibă anumite avantaje față de concurenții săi. În ultimii ani, aproape fiecare carte despre concurență, avantaj competitiv sau competitivitate a făcut referire la cartea fundamentală International Competition de Michael Porter.

M. Porter a propus un set de strategii standard, care se bazează pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe un avantaj competitiv și compania trebuie să-l realizeze prin alegerea strategiei sale. Trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește și în ce domeniu.

„Astfel, prima componentă a alegerii strategice conform acestui model este avantajul competitiv, care este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. ”

„Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât un concurent. Prin vânzarea unui produs la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții săi, compania în acest caz realizează un profit mai mare. ”

Diferențierea este capacitatea de a oferi cumpărătorului o valoare unică și mai mare sub formă de calitate a produselor noi, proprietăți speciale pentru consumatori sau serviciu post-vânzare. Diferențierea permite unei firme să dicteze prețuri mari, care, la costuri egale față de concurenții săi, asigură profituri mai mari.

Este dificil, dar nu imposibil, să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere. Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție tuturor tipurilor de avantaje competitive, deși nu aderând strict la niciuna dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere totuși o calitate și servicii acceptabile.În mod similar, o firmă care produce produse diferențiate nu trebuie să fie atât de scumpă ca concurenții săi încât să fie un detriment pentru firmă.

„Avantajul competitiv al unei companii este determinat de cât de clar poate organiza relațiile cu furnizorii și consumatorii. Prin gestionarea mai bună a acestor relații, o firmă poate obține un avantaj competitiv. Livrările regulate și la timp pot reduce costurile de operare ale unei firme și pot reduce nivelurile de stoc necesare. Aceste relații apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. »

Conexiunile duc adesea la faptul că costurile suplimentare pentru „ajustarea” activităților individuale una la cealaltă se plătesc în viitor. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor de dragul unui avantaj competitiv

M. Porter notează că firmele obțin un avantaj competitiv:

Cu sediul în acele țări care permit acumularea cât mai rapidă de resurse și competențe specializate;

Dacă în țara de origine a companiei există informații mai accesibile și mai precise despre nevoile de bunuri și tehnologii;

Dacă investiția continuă este posibilă;

Dacă interesele proprietarilor, managerilor și personalului coincid.

„Astfel, unul dintre obiectivele principale ale multor organizații este acela de a obține un avantaj față de concurenții săi direcți. Întrebarea centrală este: cum va obține organizația acest avantaj? M. Porter răspunde la această întrebare importantă subliniind strategiile generale cheie. ”

Trei astfel de strategii sunt conducerea costurilor, personalizarea și concentrarea. Fiecare dintre ele va fi discutat secvenţial în următorul paragraf al lucrării de curs.

1.3 Strategii pentru atingerea avantajului competitiv conform lui M. Porter

Strategiile de obținere a avantajelor competitive aparțin grupului de strategii competitive, care pot include și strategii de comportament într-un mediu competitiv. Fiecare dintre aceste strategii se bazează pe nevoia de a obține un avantaj competitiv specific.

„Avantajele competitive sunt înțelese ca active corporale sau necorporale unice ale unei companii sau competență specială în domenii de activitate care sunt importante pentru o anumită afacere (echipamente, marcă, proprietatea materiilor prime, flexibilitate, adaptabilitate, calificarea personalului etc.). ”

Rețineți că avantajele competitive din firmele moderne nu se referă întotdeauna la tehnologia de producție; foarte adesea ele trec la stadiul de marketing, servicii, cercetare și dezvoltare, management și inovare financiară. Avantajele competitive, de regulă, sunt realizate la nivelul unităților strategice de afaceri. Să luăm în considerare caracteristicile principalelor strategii de obținere a avantajelor competitive.

Analiza mediului concurenţial şi determinarea poziţiei competitive a organizaţiei presupune determinarea complexităţii şi dinamismului mediului concurenţial. Metodele universale ale unei astfel de analize sunt modelul celor cinci forțe ale lui M. Porter și analiza costurilor concurenților.

Modelul celor cinci forțe presupune efectuarea unei analize structurale bazată pe determinarea intensității concurenței și studierea amenințării de penetrare a pieței de către potențialii concurenți, puterea cumpărătorilor, puterea furnizorilor și amenințarea înlocuitorilor unui produs sau serviciu.

Analiza costurilor concurenților se reduce la identificarea factorilor strategici care controlează costurile, analiza costurilor în sine și modelarea costurilor concurenților.

„Pentru a dobândi un avantaj competitiv, o companie poate folosi trei strategii competitive generale: conducerea costurilor (scopul este de a atinge conducerea costurilor într-un anumit domeniu printr-un set de măsuri pentru controlul acestora); într-o zonă dată), focalizarea (sarcină - concentrându-se pe un anumit grup, segment de piață sau regiune geografică). ”

Conducerea costurilor. La implementarea acestei strategii, scopul este de a atinge liderul în domeniul costurilor în industria sa printr-un set de măsuri funcționale menite să rezolve această problemă particulară. Ca strategie, presupune un control strâns al costurilor și cheltuielilor generale, minimizarea cheltuielilor în domenii precum cercetare și dezvoltare, publicitate etc. Este nevoie și de un întreg strat de cumpărători care percep avantajul costurilor reduse, exprimat în prețuri.

O poziție cu costuri reduse oferă unei organizații profituri bune în industria sa, chiar dacă există o concurență acerbă în industria sa. O strategie de conducere a costurilor creează adesea o nouă bază pentru competiție în industriile în care este deja stabilită o concurență intensă sub diferite forme.

Personalizare. Această strategie presupune diferențierea unui produs sau serviciu al unei organizații de cele oferite de concurenții din industrie. După cum arată Porter, abordarea individualizării poate lua mai multe forme, inclusiv imagine, marcă, tehnologie, caracter distinctiv, servicii speciale pentru clienți și altele asemenea.

Personalizarea necesită cercetare și dezvoltare semnificativă, precum și marketing. În plus, cumpărătorii ar trebui să-și dea gustul unui produs ca pe ceva unic. Un risc potențial al strategiei îl reprezintă schimbările de pe piață sau lansarea de analogi pe care concurenții le pot iniția, ceea ce va distruge orice avantaj competitiv pe care compania l-a atins deja.

„O strategie de focalizare implică selectarea unui segment restrâns sau a unui grup de segmente într-o industrie și satisfacerea nevoilor acelui segment mai eficient decât pot face concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. Strategia de focalizare poate fi utilizată fie de un lider de costuri care deservește un anumit segment, fie de un diferențiator care îndeplinește cerințele speciale ale unui segment de piață într-un mod care să îi permită să perceapă un preț ridicat. ”

Astfel, firmele pot concura pe un front larg (care deservește mai multe segmente) sau se pot concentra pe o zonă îngustă (acțiune vizată). Ambele strategii de focalizare se bazează pe diferențele dintre segmentele țintă și restul industriei. Aceste diferențe pot fi numite motivul formării unui segment care este prost deservit de concurenții care operează la scară largă și nu au capacitatea de a se adapta la nevoile specifice acestui segment. O firmă axată pe costuri poate depăși firmele cu o bază largă datorită capacității sale de a elimina excesele care nu sunt evaluate de acel segment.

La alegerea acestei strategii, obiectivul principal este concentrarea asupra unui grup specific de consumatori, segment de piata sau piata izolata geografic. Ideea este de a servi bine un anumit obiectiv, mai degrabă decât industriei în ansamblu.

Se așteaptă ca organizația să poată servi astfel un grup țintă restrâns mai bine decât concurenții săi. Această poziție oferă protecție împotriva tuturor forțelor competitive. Concentrarea poate implica, de asemenea, conducerea costurilor sau personalizarea produsului/serviciului.

1.4 Strategii pentru atingerea avantajului competitiv conform lui F. Kotler

F. Kotler oferă propria sa clasificare a strategiilor competitive în funcție de cota de piață deținută de întreprindere (firmă):

1. Strategia „Lider”. Compania „lider” pe piața produselor ocupă o poziție dominantă, iar concurenții săi recunosc acest lucru. Firma lider are la dispoziție o gamă întreagă de alternative strategice:

Extinderea cererii primare, care vizează descoperirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de utilizare a acestuia, creșterea utilizării unice a produsului, ceea ce este de obicei indicat să se aplice în fazele inițiale ale ciclului de viață al produsului o strategie defensivă adoptată. de către compania inovatoare pentru a-și proteja cota de piață de cei mai periculoși concurenți;

O strategie ofensivă, constând cel mai adesea în creșterea profitabilității prin maximizarea utilizării experienței. Cu toate acestea, după cum arată practica, există o anumită limită, dincolo de care creșterea suplimentară a cotei de piață devine neprofitabilă;

O strategie de demarketing care presupune reducerea cotei de piață pentru a evita acuzațiile de monopol.

2. Strategia „Challenger”. O firmă care nu ocupă o poziție dominantă poate ataca liderul, de exemplu. provoca-l. Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. În acest caz, cheia devine soluția a două sarcini importante: alegerea unei rampe de lansare pentru efectuarea unui atac asupra liderului și evaluarea posibilităților de reacție și apărare a acestuia.

3. strategia „urmărirea liderului”. Un „follower” este un concurent cu o cotă mică de piață care alege un comportament adaptativ prin alinierea deciziilor sale cu cele ale concurenților. Această strategie este cea mai tipică pentru întreprinderile mici, așa că haideți să aruncăm o privire mai atentă la posibilele alternative strategice care oferă întreprinderilor mici cel mai acceptabil nivel de profitabilitate.

Segmentarea creativă a pieței. O firmă mică ar trebui să se concentreze doar pe anumite segmente de piață în care își poate exercita mai bine competența sau are o agilitate mai mare pentru a evita confruntările cu concurenții de top.

Utilizați eficient cercetarea și dezvoltarea. Întrucât întreprinderile mici nu pot concura cu firmele mari în cercetarea fundamentală, ele trebuie să se concentreze asupra cercetării și dezvoltării pe îmbunătățirea tehnologiei pentru a reduce costurile.

Rămâi mic. Afacerile mici de succes se concentrează mai degrabă pe profit decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și se străduiesc să se specializeze mai degrabă decât spre diversificare.

Un lider puternic. Influența liderului în astfel de firme se extinde dincolo de formularea strategiei și comunicarea acesteia către angajați, acoperind și managementul activităților de zi cu zi ale companiei.

4. Strategia de specialist, „Specialist” se concentrează în primul rând pe doar unul sau mai multe segmente de piață, adică este mai interesat de latura calitativă a cotei de piață.

Se pare că această strategie este cel mai strâns asociată cu strategia de focalizare a lui M. Porter. Mai mult, în ciuda faptului că firma „specializată” domină într-un anumit fel în nișa sa de piață, din punctul de vedere al pieței pentru un produs dat (în sens larg) în ansamblu, trebuie să implementeze simultan un „următor strategia liderului”.

1.5 Clasificarea avantajelor competitive ale unei organizații

Gestionarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi se realizează folosind aceleași funcții de management ca și managementul altor obiecte.

„Factorii avantajului competitiv al unei organizații se împart în externi, a căror manifestare depinde într-o mică măsură de organizație, și interni, aproape în întregime determinati de managementul organizației. »

Tabelul 1.1 Lista factorilor externi ai avantajului competitiv al unei organizații

Factorul extern al avantajului competitiv al unei organizații	Ce trebuie făcut pentru a obține și a utiliza avantajul competitiv în condițiile rusești
Nivelul competitivității țării	Deschideți o organizație într-o țară cu un nivel ridicat de competitivitate sau creșteți competitivitatea țării dvs
Nivelul de competitivitate al industriei	Luați măsuri pentru îmbunătățirea competitivității industriei sau lăsați-o pentru o altă industrie, mai competitivă
Nivelul de competitivitate al regiunii	Luați măsuri pentru creșterea competitivității regiunii sau lăsați-o într-o altă regiune, mai competitivă
Sprijin guvernamental pentru întreprinderile mici și mijlocii din țară și regiuni	Reelaborarea cadrului legislativ pentru întreprinderile mici și mijlocii, concentrându-l pe o conduită în afaceri eficientă și care respectă legea
Reglementarea legală a funcționării economiei țării și regiunilor	Reelaborarea bazei legislative pentru funcționarea economiei ca sistem de coduri și drepturi (concurență, antimonopol, administrativ, de muncă etc.)
Deschiderea societății și a piețelor	Dezvoltarea cooperării și integrării internaționale, concurență internațională liberă
Nivelul științific al managementului economic al unei țări, industrie, regiune etc., aplicabilitatea instrumentelor noii economii	Aplicarea legilor economice ale funcționării relațiilor de piață discutate în temele 2-5, legi de organizare în statică și dinamică, 20 de abordări științifice ale managementului și principii specifice gestiunii diverselor obiecte, metode de management la toate nivelurile ierarhiei. Dacă liderul nu stăpânește metodele științifice, este puțin probabil ca interpretul să le stăpânească
Sistemul național de standardizare și certificare	Intensificarea activității în acest domeniu, întărirea controlului asupra respectării standardelor și acordurilor internaționale, sprijin juridic pentru armonizarea cu sistemul internațional
Sprijinul statului pentru dezvoltarea umană	Creșterea cheltuielilor pentru educație, asistență medicală și servicii sociale în bugetul rus de zece ori
Sprijin de stat pentru știință și inovare	Îmbunătățirea sistemului de transfer (dezvoltarea inovațiilor, inovarea și difuzarea acestora), creșterea cheltuielilor bugetare pentru știință de zece ori
Calitatea suportului informațional pentru management la toate nivelurile ierarhiei	Crearea de centre de informare naționale unificate în domenii sau sectoare ale economiei naționale care îndeplinesc cele mai noi științe și tehnologie
Nivel de integrare în țară și în comunitatea internațională	Intrarea Rusiei în organizațiile internaționale și dezvoltarea conform legilor internaționale
Cote de impozitare în țară și regiuni	Revizuiți sistemul fiscal, aliniați și unificați ratele dacă este posibil
Ratele dobânzilor în țară și regiuni	Revizuiți sistemul ratelor dobânzii la toate nivelurile de management și domenii de investiții
Disponibilitatea resurselor naturale accesibile și ieftine	Creșterea ponderii resurselor minate și ale subsolului în proprietatea statului la nu mai puțin de 50%. Pentru a depana controlul de stat asupra cheltuirii resurselor
Sistem de pregătire și recalificare a personalului de conducere din țară	Primirea de investiții internaționale, de stat și de sponsorizare în acest domeniu și cheltuielile acestora trebuie să fie sub control guvernamental și să producă rezultate specifice.
Condițiile climatice și localizarea geografică a țării sau regiunii	Protejați mediul natural, îmbunătățiți calitatea habitatului și dezvoltați avantaje competitive în acest domeniu
Nivelul concurenței în toate domeniile de activitate din țară	Formează și implementează în mod cuprinzător relațiile de piață

Tabelul 1.2 Lista factorilor interni ai avantajului competitiv al unei organizații

Factorul intern al avantajului competitiv al unei organizații	Ce trebuie făcut pentru a obține și a utiliza avantajul competitiv
structura de producție a organizației	Proiectați organizații bazate pe sisteme de producție flexibile, module și sisteme automatizate
misiunea organizației	Misiunea trebuie să conțină o idee originală, un domeniu exclusiv de activitate, un produs competitiv, o marcă populară, o marcă etc.
structura organizatorica a organizatiei	Structura organizațională ar trebui să fie construită pe baza unui arbore de obiective organizaționale cu coordonarea orizontală a tuturor lucrărilor de către un manager pentru un anumit produs (structură organizațională problemă-țintă)
Specializarea productie	Efectuați proiectarea organizației pe baza unei analize a principiilor de raționalizare a structurilor și proceselor, folosind metode de modelare
nivelul de unificare și standardizare a produselor fabricate și a componentelor producției	Efectuați întreaga gamă de lucrări privind unificarea și standardizarea diferitelor obiecte pentru a le organiza pe dimensiuni standard, tipuri, metode etc.
contabilitatea si reglementarea proceselor de productie	Includeți în structura organizației mijloace de automatizare a contabilității conformității cu principiile proporționalității, continuității, paralelismului și ritmicității proceselor individuale.
personal	Selectează în mod constant personalul, își îmbunătățește calificările și creează condiții pentru promovare, motivează munca de înaltă calitate și eficientă pentru a asigura competitivitatea personalului
baza informativa si de management normativ-metodologic	La proiectarea și dezvoltarea structurilor, sistemele informaționale ar trebui să includă informații de înaltă calitate și documente de reglementare și metodologice
forța concurenței la ieșirea și intrarea sistemului	Atunci când alegeți un domeniu de activitate și furnizorii de materii prime, materiale, componente, echipamente, personal, analizați puterea concurenței și selectați furnizori competitivi
Resursa: furnizori acces la materii prime ieftine de înaltă calitate și alte resurse	Analizați în mod constant mediul competitiv, numărul de furnizori, puterea concurenței dintre ei, competitivitatea lor pentru a selecta cei mai buni. Monitorizați parametrii pieței pentru a nu pierde posibilul acces la materii prime de înaltă calitate și ieftine
contabilizarea și analiza utilizării tuturor tipurilor de resurse în toate etapele ciclului de viață al marilor obiecte organizaționale	Încurajați o astfel de analiză, deoarece în viitor, economisirea resurselor în rândul consumatorilor a bunurilor lor va fi o activitate prioritară a organizației, un factor de avantaj competitiv
optimizarea eficientei resurselor	Susține eforturile de optimizare a resurselor, deoarece obiectivul global al concurenței este economisirea resurselor și îmbunătățirea calității vieții
Tehnic: produs proprietar	Continuați să lucrați pentru a crește numărul de invenții și brevete
tehnologie și echipamente brevetate	Creșteți ponderea echipamentelor tehnologice avansate și reduceți vârsta medie a acestuia
calitatea fabricării mărfurilor	Aplicați metode moderne de control al calității și stimulare pentru a menține un avantaj competitiv
Managerial: manageri	Creșteți ponderea managerilor competitivi
analiza implementarii legilor organizationale	Pe baza rezultatelor analizei legilor organizației, ar trebui dezvoltate și implementate măsuri pentru îmbunătățirea proceselor
organizarea aprovizionării cu materii prime, materiale, după principiul „just in time”.	Menținerea acestui avantaj competitiv necesită o disciplină ridicată pe parcursul întregului ciclu al fluxului de material.
funcţionarea sistemului de management (competitivitatea) organizaţiei	Dezvoltați și implementați un sistem
funcţionarea sistemului de management al calităţii în organizaţie	Menținerea în continuare a acestui avantaj competitiv necesită personal înalt calificat și utilizarea metodelor științifice de management
efectuarea certificării interne și externe a produselor și sistemelor	Sistemul de management al calitatii trebuie sa respecte standardele internationale ISO 9000:2000. abordări științifice și principii ale managementului calității
Piata: acces la piata pentru resursele necesare organizatiei	Pentru a obține acest avantaj, este necesar să se studieze parametrii piețelor la intrarea sistemului (organizației), iar pentru a-l menține, se monitorizează infrastructura pieței.
poziție de lider pe piața produselor	Pentru a menține acest avantaj principal, este necesar să se ia constant măsuri pentru a menține toate avantajele competitive ale organizației
exclusivitatea produsului organizaţiei	Acest avantaj se realizează prin brevetabilitatea ridicată a produselor, care, la rândul său, asigură competitivitatea acestora față de produsele de substituție.
exclusivitatea canalelor de distribuție	Acest avantaj este atins printr-un nivel ridicat de logistică și este menținut de marketeri și angajați de vânzări competitivi
exclusivitatea publicității produselor organizației	Pentru a menține un avantaj, sunt necesari lucrători de publicitate cu înaltă calificare și fonduri suficiente pentru acesta.
sistem eficient de promovare a vânzărilor și servicii post-vânzare	Avantajul este realizat de economiști, psihologi și manageri de înaltă calificare ai organizației și. desigur, cu mijloacele necesare
Previziunea politicilor de preț și a infrastructurii pieței	Pentru a menține acest avantaj competitiv este necesar să analizați funcționarea legilor cererii, ofertei, concurenței etc. pentru produsele dumneavoastră, pentru a avea o bază de informații de înaltă calitate și specialiști calificați.
Eficacitatea organizației: Indicatori de profitabilitate (pe baza ratelor de profitabilitate ale produselor, producției, capitalului, vânzărilor)	Indicatorii economici determină calitatea funcționării organizației în toate aspectele și domeniile. Prin urmare, pentru a-și menține avantajele competitive, organizația trebuie să crească nivelul științific de management.
Intensitatea utilizării capitalului (prin raportul de rotație a tipurilor de resurse sau capital)	Nivelurile de profitabilitate, intensitatea utilizării capitalului și sustenabilitatea financiară a organizației sunt determinate individual
stabilitatea financiară a funcționării organizației	Cu cât este mai mare puterea concurenței în industrie, cu atât profitabilitatea și costul mărfurilor vor fi mai mici, dar cu atât calitatea mărfurilor va fi mai mare.
Ponderea exporturilor de bunuri intensive în cunoștințe	Concurența este, de asemenea, un factor de creștere a eficienței utilizării tuturor resurselor.

Listate în tabel. 1.1 și 1.2 factorii externi și interni ai avantajului competitiv al unei organizații sunt maximul posibil pentru o organizație abstractă. Pentru o anumită întreprindere, numărul de avantaje competitive poate fi oricare.

„Valoarea fiecărui beneficiu poate fi cuantificată și analizată în timp. Cu toate acestea, este cu greu posibil să se integreze toate beneficiile într-un singur indicator. ”

În principiu, cu cât o organizație are mai multe avantaje competitive față de concurenții actuali și potențiali, cu atât este mai mare competitivitatea, supraviețuirea, eficiența și perspectivele acesteia. Pentru a face acest lucru, este necesar să creștem nivelul științific al managementului, să obținem noi avantaje competitive și să privim mai îndrăzneț spre viitor.

1.6 Factori cheie pentru succesul competitiv

Factorii cheie de succes sunt de obicei numiți acei factori care decurg din cerințele pieței care pot oferi unei companii un avantaj față de concurenții săi.

De exemplu, un factor cheie poate fi o „nișă ecologică”, adică nevoi nesatisfăcute de producătorii existenți care pot fi satisfăcute de produsul propus (sau, mai des, pentru care ar trebui dezvoltat un produs complet nou).

Astfel, fiecare companie își găsește un segment de piață care nu este în prezent ocupat și se stabilește în acesta, ceea ce asigură succesul comercial. Desigur, de fiecare dată „nisa ecologică” a fost semnificativ diferită.

Factorii cheie de succes pot fi și schimbări în rețeaua de distribuție, în politica de alegere a unui sistem de producție de mărfuri etc.

„Factorii cheie sunt întotdeauna dezvăluiți prin compararea produsului și a companiei dvs. cu concurenții. După comparație, administrația de top decide ce indicatori ar trebui să-și depășească concurenții și asupra căror indicatori ar trebui să rămână la același nivel cu ea sau chiar să cedeze într-un fel. ”

Trebuie amintit că, uneori, factorii cheie de succes se dovedesc a fi de așa natură încât compania nu-i poate deține singură. Acest lucru pune serios îndoieli cu privire la oportunitatea de a intra în acest domeniu și ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea conducerii companiei.

„La gestionarea factorilor cheie, în primul rând, este necesar să aflăm care – „mediul extern” sau „mediul intern” al marketingului este responsabil pentru apariția obstacolelor în utilizarea factorilor cheie de succes. Apoi, decideți dacă compania este capabilă să schimbe situația actuală; dacă da, dezvoltați un program de schimbare, iar dacă nu, explorați posibilitatea de a lucra pe o altă piață sau într-un alt sector. ”

Rolul elementelor structurii interne a companiei, numite „centre de responsabilitate”, este foarte semnificativ în această chestiune. De foarte multe ori, aici sunt ascunși factorii cheie de succes. Centrele de responsabilitate sunt acele unități cărora li se atribuie sarcini speciale în realizarea indicatorilor financiari planificați.

Centrele de cost sunt unități de producție care stabilesc standarde pentru consumul de materiale și resurse de muncă. Scopul managerilor acestor centre este de a minimiza abaterile costurilor reale de la cele planificate.

Centrele de vânzări sunt divizii de vânzări cărora le este interzis să reducă prețurile pentru a crește volumele de vânzări, dar au obligația să depună eforturi pentru a obține volume maxime de vânzări.

Centrele discreționare sunt unități administrative în care nu se pot stabili strict standarde de cost/rezultat: aici este necesar să se asigure cea mai înaltă calitate posibilă a activității cu flexibilitate în linia de cheltuieli a bugetului de marketing.

Centrele de profit sunt de obicei toate diviziile care sunt într-un fel sau altul legate de liniile structurii de „orientare pe produs”, iar volumul profitului este stabilit pe baza acelor elemente de marketing pe care divizia corespunzătoare este de fapt capabilă să le gestioneze.

Centre de investiții. În ele, indicatorul eficienței este „rentabilitatea capitalului” (profit minus impozitul pe capital utilizat).Toate aceste centre (diviziuni ale companiei) sunt înzestrate cu astfel de drepturi pentru a-și putea valorifica la maximum resursele. Astfel, factorii cheie ai competitivității oferă companiei avantaje în lupta competitivă, ceea ce explică necesitatea utilizării acestora în activitățile întreprinderii.

2. Gestionarea avantajelor competitive în organizație

2.1 Caracteristicile activităților OJSC Arnest

Compania Arnest este lider rus în domeniul aerosolilor în domeniul tehnologiei înalte, volumelor de producție și vânzărilor de produse. Compania cheltuiește mult timp și bani pentru implementarea programelor sociale. De mai bine de 30 de ani, Arnest produce produse cosmetice și produse chimice de uz casnic.

Forma de proprietate: proprietate privată. Forma organizatorică și juridică: societate pe acțiuni.

„O societate pe acțiuni este o societate al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni. Acţionarii, adică proprietarii de acțiuni ale unei anumite companii nu sunt răspunzători pentru obligațiile acesteia, dar suportă riscul pierderilor asociate activităților companiei, în limita valorii acțiunilor pe care le dețin, i.e. poartă răspundere limitată. ”

„Societățile pe acțiuni sunt împărțite în deschise și închise. În primul caz, participanții societății pot înstrăina acțiunile pe care le dețin fără acordul altor acționari; în al doilea, acțiunile sunt distribuite numai între participanți. Numărul de acționari ai unei societăți pe acțiuni deschise este nelimitat. ”

Printre mărcile cunoscute: „Prelest”, „Symphony”, „Lyra”, „Deadly Force”, „Garden”, „Mebelux”, etc. Datorită dezvoltării active a acestor mărci, compania își menține în mod tradițional o poziție de lider pe piața produselor pentru coafarea părului, odorizantelor, insecticidelor universale și lacurilor.

Sortimentul companiei este în continuă îmbunătățire, iar astăzi include peste 350 de produse. Calitatea înaltă a produselor a fost confirmată în mod repetat de cele mai prestigioase premii.

Întreprinderea este echipată cu cele mai moderne echipamente de înaltă calitate de la companii europene de top. Capacitatea de producție este de 150 de milioane de pachete de aerosoli și 15 milioane de sticle de polimer pe an.

Arnest a fost primul din Rusia care a atins nivelul internațional de producție și controlul calității produselor; are un certificat de sistem de calitate ISO 9001 și un certificat de mediu de conformitate cu cerințele ISO 14001-98.

Astăzi, produsele companiei sunt reprezentate în toate orașele Rusiei, țările CSI, statele baltice și Iran. Printre partenerii cheie ai întreprinderii se numără companiile europene de parfumerie și cosmetice de renume mondial: „Schwarzkopf”, „L`oreal”, „Unilever”, precum și concernul rus „Kalina”.

Compania Arnest se concentrează pe producerea de produse de înaltă calitate și se străduiește să maximizeze satisfacția clienților. Utilizarea celor mai moderne tehnologii inovatoare permite Arnest să-și mențină statutul de lider în Rusia.

Cele mai importante obiective ale companiei sunt:

Mentinerea si imbunatatirea pozitiilor de lider in principalele segmente ale pietei de aerosoli,

Unirea tuturor angajaților Companiei pe baza unor obiective comune de afaceri, valori corporative, principii, norme și reguli,

Ne extindem constant prezența în produse cosmetice, produse chimice de uz casnic și insecticide prin extinderea geografică și intrarea pe piețe și segmente noi, potențial atractive.

Compania Arnest oferă o gamă completă de servicii de fabricare a produselor:

Achiziționarea sau producerea la întreprindere a componentelor de ambalare primară (cutie de aerosoli sau sticlă de polimer) și de grup;

Achiziționarea tuturor tipurilor de materii prime de la cei mai buni producători de oriunde din lume sau lucrul cu materii prime furnizate de client;

Curățare suplimentară la întreprindere în sine și aducerea propulsoarelor de hidrocarburi la presiunea necesară;

Amestecarea ingredientelor substanței active și umplerea acesteia în cutii de aerosoli și sticle de polimer pe liniile producătorilor europeni;

Pregătirea pre-presa și adaptarea modelelor la cerințele legislației ruse;

Elaborarea retetelor conform solicitarilor transmise consumatorilor;

Certificarea produsului finit cu înregistrarea întregului set de documente necesare;

Depozitarea produsului finit în depozitele proprii;

Dezvoltarea schemelor logistice optime pentru livrarea produsului finit la depozitele clientilor.

Organizația studiată funcționează în cadrul unei strategii de dezvoltare organizațională și, în special, a unei strategii de creștere moderată, a cărei utilizare presupune agilitate; utilizarea resurselor externe; diversificarea afacerilor; extinderea cercetării fundamentale; concentrarea eforturilor pe implementarea inovaţiilor.

Perspectivele dezvoltării în continuare a Arnest OJSC sunt determinate de creșterea consumului de produse de către cumpărătorii ruși și străini.

În ciuda creșterii volumelor de producție, compania nu a atins încă nivelul necesar de implementare, permițând echipei să rezolve în mod stabil și intenționat provocările cu care se confruntă în gestionarea avantajelor competitive.

2.2 Structura organizatorică a SA"Arnest"

Funcțiile de conducere a activităților unei întreprinderi sunt implementate de divizii ale aparatului de conducere și de angajați individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale și psihologice între ei.

Structura organizatorică a sistemului de management al personalului este un set de unități interdependente ale sistemului de management al personalului și funcționari.

Există un grad ridicat de centralizare a managementului. Principii de management care stau la baza structurii organizatorice:

Ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;

Corespondența puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;

Împărțirea procesului de muncă în funcții separate și specializarea lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite;

Formalizarea și standardizarea activităților, asigurarea uniformității îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea rezolvării diverselor sarcini.

Consiliul de administrație este condus de președinte și este format din mai mulți membri numiți de consiliul de administrație. Gestionează anumite domenii de activitate, membrii săi participă la rezolvarea problemelor la ședințele consiliului de administrație. Consiliul pune la dispoziție adunării generale a acționarilor un raport anual, un bilanț și un proiect de distribuție a profitului. Funcțiile consiliului de administrație: planificare curentă; managementul cercetării și dezvoltării, producției, vânzărilor; dezvoltarea unei direcții specifice de acțiune, programe și metode; luarea deciziilor privind formele organizatorice de management; delegarea de competențe către funcționarii de la nivelurile inferioare de conducere; implementarea politicii de personal; controlul asupra pozitiei financiare a societatii; aprobarea bugetelor companiei; controlul asupra rentabilității operațiunilor; asigurarea comunicatiilor si decontarilor intra-firma.

Cele mai importante criterii pentru calitatea muncii consiliului de administrație sunt: ​​asigurarea de profituri stabile, volumul optim de vânzări, calitatea ridicată și noutatea produselor, precum și a serviciilor oferite consumatorilor.

Nivelul mediu de conducere este conceput pentru a asigura eficiența funcționării și dezvoltării companiei prin coordonarea activităților tuturor departamentelor.

Serviciile centrale sunt servicii funcționale care îndeplinesc cele mai importante funcții de management: marketing, planificare, coordonare, contabilitate și control, conducerea activităților științifice, tehnice și de producție și vânzări. Baza activităților serviciilor centrale este coordonarea activității departamentelor relevante din departamentele de producție. Activitatea principală a serviciilor centrale este implementarea conexiunilor funcționale:

Nivelul inferior de conducere este axat pe soluționarea operațională a problemelor în organizarea activităților economice în cadrul diviziilor structurale, a căror sarcină principală este îndeplinirea sarcinilor stabilite pentru producerea produselor și obținerea de profit.

Departamentele de producție includ unități mai mici - departamente, sectoare. Departamentele sunt conduse de manageri care au independență deplină în rezolvarea problemelor curente.

2.3 Strategia de marketing și obiectivele OJSC Arnest

În contextul dezvoltării relațiilor de piață, SA Arnest acordă o atenție deosebită analizei operaționale și aproape zilnice a diferitelor aspecte ale activităților de marketing ale întreprinderii.

Cel mai înalt, principal obiectiv al unei întreprinderi într-o economie de piață este maximizarea profiturilor. Totuși, în anumite etape ale dezvoltării și funcționării unei organizații, există și obiective intermediare, de exemplu: să asigure funcționarea pragului de rentabilitate; câștigă o cotă mare pe piața de bunuri și servicii; reglementează oferta de produse în conformitate cu cererea; extinderea pieței de vânzare; asigurarea creșterii maxime a indicatorilor;

Fiecare dintre aceste obiective intermediare acționează întotdeauna ca un mijloc de atingere a scopului principal (principal). Principalul obiectiv strategic al Arnest OJSC este menținerea competitivității pe termen lung pe piața de afaceri din Rusia cu aerosoli. Pentru a atinge acest obiectiv, Arnest OJSC implementează următoarele strategii:

1. Concentrare pe piețele din Rusia și CSI, creștere prin dezvoltare prin extinderea pieței interne.

2. Creșterea volumului și ponderii vânzărilor de produse pentru export.

3. Strategia de dezvoltare orientata catre client - implementarea comenzilor corporative pentru fabricarea produselor, crearea sistemelor de reduceri, dezvoltarea si implementarea reducerilor pentru clientii obisnuiti ai magazinelor companiei.

Strategia de marketing a Arnest OJSC:

Creșterea numărului de vânzări, reducând în același timp costurile de producție;

Concentrarea pe un segment de piață promițător;

Diferențierea produselor;

Dezvoltare de sisteme de reduceri si carduri clienti pentru cumparatori;

Crearea unui club de clienți asemănători;

Crearea unei strategii orientate spre client.

2.4 Analiza pieței și a mediului competitiv al OJSC Arnest

Monitorizarea continua a mediului concurential este o conditie necesara pentru o evaluare analitica a situatiei pietei si orientarea productiei pentru a satisface nevoile pietei in cel mai eficient mod.

Pentru a asigura un management de înaltă calitate la nivelul întreprinderii, trebuie elaborate strategii promițătoare în domeniul competitivității și trebuie prevăzute măsurile organizatorice necesare pentru toate aspectele managementului economic.

Principalii concurenți ai întreprinderii sunt: ​​SRL „Uzina de produse chimice de uz casnic”, CJSC „Uzina Dzerzhinsky de produse chimice de uz casnic”, CJSC „Spektr”, LLC „Vershina”, CJSC „Fabrica de produse chimice de uz casnic”. Figura arată ponderea ocupată a Arnest OJSC pe piața producătorilor de produse aerosoli, precum și ponderea ocupată de principalii săi concurenți.

Orez. Distribuția cotei de piață

Creșterea concurenței, extinderea simultană a pieței produselor cu aerosoli creează cerințe suplimentare pentru actualizarea gamei și îmbunătățirea calității produselor. Avantajele concurenților pot duce la pierderea clienților, atât existenți, cât și potențiali; și, de asemenea, duce la pierderea cotei de piață.

Pentru a preveni acest lucru, întreprinderea trebuie să găsească și să elimine motivele pentru care rămâne în urmă concurenților, precum și să încerce să „depășească” concurentul cu alte avantaje.

„Organizațiile de consumatori tind să aibă linii directoare clare cu privire la achiziționarea de bunuri pe astfel de piețe. Acestea sunt popularitatea mărfurilor, fiabilitatea vânzătorului, stabilitatea calității, siguranța livrării și accesibilitatea prețurilor. În același timp, în anumite condiții, anumiți factori specifici pot deveni mai importanți. ”

În esență, orice superioritate față de concurenți se realizează prin inovare și, prin urmare, capacitatea de a introduce noi elemente tehnice și tehnologice în activitățile unei întreprinderi care oferă avantaje de piață este o componentă necesară a competitivității unei întreprinderi. Într-un mediu extrem de competitiv, superioritatea în calitate, preț și distribuție este un factor vital pentru succesul pieței de astăzi.

2.5 Politica de calitate a SA Arnest ca avantaj competitiv

Scopul prioritar al Arnest OJSC este de a satisface cerințele și așteptările consumatorilor și ale altor părți interesate, menținând pe această bază imaginea companiei și creșterea competitivității produselor.

Pentru atingerea acestui obiectiv, SA Arnest realizează:

Actualizarea constantă a sortimentului, creșterea producției de noi tipuri de produse;

Introducerea de noi tehnologii bazate pe echipamente moderne;

Respectarea legislației de mediu și a altor cerințe obligatorii în domeniul ecologiei;

Reducerea impactului negativ al activităților dumneavoastră asupra mediului;

Formarea culturii de mediu a personalului;

Instruirea tuturor angajaților în probleme de calitate și mediu;

Implicarea personalului în activități de îmbunătățire a calității;

Formarea de parteneriate reciproc avantajoase cu toate părțile interesate;

Îmbunătățirea sistemului integrat de management al calității al SA Arnest, în ceea ce privește produsele de parfumerie și cosmetice și produsele chimice de uz casnic, în conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001-2001 și GOST R 14001-98.

Conducerea Arnest OJSC se obligă să respecte această Politică și să asigure resursele și condițiile necesare pentru implementarea acesteia de către toți angajații.

Compania rusă ARNEST sa declarat o întreprindere de nivel înalt, primind în 2000 un certificat de conformitate cu cerințele standardului internațional de calitate ISO 9001-96.

În aprilie 2003, sistemul de management al calității a fost recertificat conform noii versiuni a standardelor din seria ISO 9000.

În decembrie 2004, sistemul de management de mediu al SA Arnest a fost certificat pentru conformitatea cu cerințele standardelor din seria ISO 14000.

Obținerea acestor certificate înseamnă că companiei îi pasă nu doar de calitatea produselor sale, ci și de situația de mediu din regiune.

Fiabilitatea produsului este asigurată de tipurile de control existente la întreprindere, de la controlul de intrare al materiilor prime și materialelor până la controlul produselor finite.

Conformitatea produselor, semifabricatelor, pieselor și materiilor prime cu standardele internaționale este controlată printr-o rețea extinsă de documentație. Sunt furnizate cerințe obligatorii pentru produse:

Fiabilitatea ambalajului și compoziției produsului garantează siguranța vieții și a sănătății clienților.

Fabricarea de produse care utilizează propulsor prietenos cu ozonul ajută la protejarea mediului.

2.6 Avantajele competitive ale companiei Arnest

Principalele avantaje competitive ale companiei Arnest sunt:

Disponibilitatea mărcilor noastre puternice în principalele nișe de piață;

Disponibilitate ISO 9001-2001 (sistem de management al calității), ISO 14001-2000 (ecologie);

Producție proprie de cilindri din aluminiu. În Rusia, pe lângă Arnest OJSC, o astfel de producție există doar la o singură fabrică. Trebuie subliniat că aproape jumătate din toate produsele aerosoli pot fi umplute doar în cutii de aluminiu. Acest lucru se aplică spume-urilor (spumelor) pentru coafarea părului, deodorantelor și antiperspirantelor, unui număr de agenți antistatici, unor produse de curățare și tuturor celorlalte produse cu formulări agresive. Pe lângă unicitatea cilindrilor din aluminiu, producția acestora are o mobilitate mult mai mare în comparație cu producția cilindrilor de tablă, care se bazează pe imprimarea inițială pe tablă, urmată de plierea și lipirea foilor laminate;

Producția internă de supape și dispozitive de pulverizare standard europene, inclusiv capete de mai multe configurații, capace și capace de pulverizare de mai multe tipuri. JSC Arnest a implementat un ciclu complet de producție de supape și duze, care permite nu numai să satisfacă pe deplin nevoile de umplere, ci și să le vândă clienților separat. Calitatea supapelor și capacelor fabricate satisface nevoile clienților transnaționali;

Producția de cilindri de tablă. Pe teritoriul Arnest OJSC există o întreprindere germană pentru producția de cilindri de tablă cu o capacitate de până la 100 de milioane de bucăți. in an. Calitatea produselor face din acest producător singura întreprindere din Rusia ale cărei produse îndeplinesc cererea clienților transnaționali pentru ambalaje din tablă pentru umplerea contractuală cu aerosoli;

Depozitare modernă a combustibililor hidrocarburi și echipamente pentru curățarea combustibililor hidrocarburi. Există producție de 8 presiuni și amestecuri diferite pentru întreaga gamă de produse.

JSC Arnest are propria fabrică pentru producția de propulsoare, în timp ce niciunul dintre producătorii ruși de aerosoli și până la 90% dintre producătorii mondiali nu au aceste capacități, ci cumpără amestecuri gata preparate. În plus, un avantaj competitiv serios este sistemul de purificare UVP, care vă permite să achiziționați fracție ieftină de izobutan nerafinat și să aveți una dintre principalele componente ale aerosolilor cu cel puțin 40% mai ieftin decât concurenții;

Depozite proprii de materii prime și produse finite: prezența unui depozit logistic pentru „L”Oreal, prezența unui depozit propriu de depozitare temporară (depozit de depozitare temporară) pentru vămuirea mărfurilor importate.Un terminal de depozit (11 mii mp). .) este în curs de finalizare;

STC propriu (centru științific și tehnic) - elaborarea rețetelor, certificare, de stat. înregistrare. Laborator acreditat de analize chimice propriu;

Implementarea sistemului ERP MS Axapta;

O rețea de distribuție largă și în curs de dezvoltare, numărând în prezent peste 100 de companii în Rusia și în străinătate;

O echipă de management puternică, concentrată pe rezultatul final.

Pe baza analizei de mai sus a avantajelor competitive ale companiei Arnest, putem concluziona că compania operează cu succes în producția și vânzarea de produse aerosoli, inclusiv datorită faptului că poate rezista concurenței în comparație cu obiecte similare de pe această piață. .

Concluzie

Pentru a rezuma, trebuie remarcat faptul că pentru a supraviețui sau a câștiga într-o competiție acerbă, orice organizație trebuie să aibă anumite avantaje față de concurenții săi.

Cunoașterea capacităților companiei și a surselor de influență competitivă ne va permite să identificăm zonele în care compania poate intra în confruntare deschisă cu concurenții și unde o poate evita.

Cu cât o organizație are mai multe avantaje competitive față de concurenții actuali și potențiali, cu atât competitivitatea, supraviețuirea, eficiența și perspectivele sale sunt mai mari. Pentru a face acest lucru, este necesară creșterea nivelului științific de management și obținerea de noi avantaje competitive

Compania Arnest este lider rus în domeniul aerosolilor în domeniul tehnologiei înalte, volumelor de producție și vânzărilor de produse.

Strategia companiei este de a găsi modalități optime de a oferi consumatorilor produse de cea mai înaltă calitate. Organizația crește constant gama de produse oferite și se străduiește să dezvolte componenta de marketing a afacerii.

De asemenea, obiectivul prioritar al Arnest OJSC este de a satisface cerințele și așteptările consumatorilor și ale altor părți interesate, menținând pe această bază imaginea companiei și creșterea competitivității produselor.

Un studiu al avantajelor competitive ale companiei Arnest arată munca de succes a întreprinderii în producția și vânzarea de produse cu aerosoli, inclusiv datorită faptului că compania are anumite avantaje față de concurenții săi de pe această piață.

Bibliografie

1) Belyaev V.I. Marketing: fundamente ale teoriei și practicii. – M.: KNORUS, 2005. – 672 p.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Managementul marketingului. – M.: Economit, 2005. – 271 p.

3) Dintele A.T. Management strategic. – M.: Prospekt, 2007. – 432 p.

4) Lapusta M.G. Directorul directorului întreprinderii. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 p.

5) Markova V.D. Managementul marketingului. – M. Omega-L, 2007. – 204 p.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 p.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 p.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Management strategic. – M.: KNORUS, 2007. – 496 p.

9) Petrov A.N. Management strategic. – Sankt Petersburg: Peter, 2007. – 496 p.

10) Porter M.E. Competiție. – M.: Williams, 2005. – 608 p.

11) Razdorozhny A.A. Managementul unei organizații (întreprinderi). – M.: Examen, 2006. – 637 p.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 p.

13) Sinyaeva M.A. Marketing în întreprinderile mici. – M.: UNITATEA-DANA, 2006. – 287 p.

14) Titov V.I. Economia întreprinderii. – M.: Eksmo, 2008. – 416 p.

15) Fakhtudinov R.A. Management strategic. – M.: Delo, 2005. – 448 p.

16) Fakhtudinov R.A. Gestionarea competitivității unei organizații. – M.: Eksmo, 2006. – 544 p.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Fundamentele Marketingului. - M.: Examen, 2005. – 448 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 p.

Markova V.D. Managementul marketingului. – M. Omega-L, 2007. – 136 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 p.

Lapusta M.G. Directorul directorului întreprinderii. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 p.

Titov V.I. Economia întreprinderii. – M.: Eksmo, 2008. – 36 p.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 p.