UN. Asaul, I. P. Prince, Yu. V. Korotaeva Teoria și practica luării deciziilor pentru a scoate organizațiile din criză Ed. onorabil Construiește. RF, doctor în economie. științe, prof. UN. Asaula. – Sankt Petersburg: ANO „IPEV”, 2007. -224 p.

Capitolul 1. Metodologia de luare a deciziilor de management

1.1. Deciziile de management: esența, clasificarea și tehnologia adoptării

„Paradigma modernă de management presupune că sistemele de management ar trebui dezvoltate cuprinzător și să utilizeze tehnologii de influență avansate, care se bazează pe procesele de previziune și previziune științifică. Managementul eficient al oricăror sisteme (obiecte) în raport cu diverse sfere ale activității umane astăzi este imposibil fără ca subiectul să prevadă atât obstacolele în calea scopului, cât și consecințele atingerii acestuia. Cunoscuta expresie „a gestiona înseamnă a prevedea” se referă la activitățile specialiștilor din diverse domenii și este plină de conținut mai semnificativ în ceea ce privește responsabilitatea.”

Toate științele managementului care au apărut la mijlocul secolului al XX-lea sunt în mare măsură interconectate, iar denumirile lor specifice determină în primul rând acele aspecte ale procesului de management asupra cărora se pune accentul principal.

Deciziile, ca răspuns organizațional la problemele emergente, sunt o formă universală de comportament atât pentru indivizi, cât și pentru grupurile sociale și sunt explicate prin natura conștientă și intenționată a activității umane. O decizie este un ghid de acțiune, selectat dintr-o varietate de alternative, formalizat sub forma unui plan de lucru. În practică, se iau un număr mare de decizii foarte diverse, fiecare cu caracteristici diferite. Cu toate acestea, există câteva caracteristici comune care permit acestui set să fie clasificat într-un anumit mod (Anexa A). Deciziile luate de liderii oricărei organizații sunt cele care determină nu numai eficacitatea activităților sale, ci și posibilitatea dezvoltării durabile și supraviețuirii într-o lume în curs de dezvoltare.

A lua decizii, precum și schimbul de informații, aceasta parte integrantă a oricărei funcții de conducere. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toți participanții și aspectele activității de management și este punctul culminant al acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.

Soluţie– rezultatul acțiunilor economice, măsurilor luate de conducătorii statului, regiunilor, regiunilor, organizațiilor ca urmare a analizei mai multor opțiuni. În acest sens, aceste persoane sunt ghidate de considerente de oportunitate și iau în considerare resursele și factorii disponibili.

Știința modernă a managementului, și odată cu ea și teoria deciziilor de management, au apărut după apariția organizației în sensul modern.

Decizie organizatorică– alegerea facuta de manager, folosita de acesta in procesul de implementare a functiilor manageriale in rezolvarea problemelor organizationale. O decizie organizațională facilitează progresul către obiectivele stabilite.

Decizia managementului– alegerea directivă a influenței vizate asupra obiectului de control, care se bazează pe o analiză a situației și conține un program pentru atingerea scopului.

Adopţie decizie de management – decizia principală în ciclul managementului tehnologic. Decizia de conducere se ia de către șeful de linie împuternicit în limita drepturilor care îi sunt acordate, a normelor legislației în vigoare și a instrucțiunilor organelor superioare de conducere. Trăsăturile distinctive ale deciziilor manageriale (organizaționale) sunt că au următoarele caracteristici: scopuri, consecințe, diviziunea muncii și profesionalism.

Decizia managementului- acesta este un anumit proces economic desfasurat ca parte a managementului unei organizatii, care are trei etape - pregatirea, adoptarea si implementarea deciziilor de management, care includ, pe langa identificarea problemei, formularea sarcinilor, compararea solutiilor alternative, de asemenea elaborarea unui plan de implementare a soluției și management operațional implementarea soluțiilor.

Obiectul deciziilor de conducere sunt tipurile de activități ale organizațiilor:

Dezvoltarea tehnică a organizației;

Organizarea producției principale și auxiliare;

Activități de management;

Activitati de marketing;

Dezvoltare economică și financiară;

Organizare salariileși bonusuri;

Dezvoltare sociala;

Activitati de contabilitate;

Personal și alte activități.

Deciziile de management pot fi clasificate în funcție de diverse criterii, de exemplu:

1. prin managementul timpului (strategic, tactic, operațional);

3. după gradul de participare a personalului (individual, corporativ).

Clasificarea după ultimul criteriu, și anume gradul de participare a personalului, este prezentată în Fig. 1.1.

O problemă este o discrepanță între valorile reale sau prezise ale parametrilor sistemului gestionat și obiectivele de management. Trei motive pot duce la o situație problematică:

Abaterea parametrilor reali de la parametrii țintă;

Posibilitatea unei astfel de abateri în viitor în cazul neluării oricăror măsuri preventive;

Schimbarea obiectivelor de management.

Există diferite tipuri de probleme. Cea mai potrivită pentru scopurile noastre este clasificarea propusă de G. Simon, conform căreia toate problemele sunt împărțite în trei clase:

1. probleme bine structurate sau formulate cantitativ în care dependențele esențiale sunt atât de bine clarificate încât pot fi exprimate în numere sau simboluri, adică exprimate într-o estimare numerică;

2. probleme nestructurate sau exprimate calitativ care conțin doar o descriere a celor mai importante resurse, trăsături și caracteristici, relațiile cantitative dintre care sunt complet necunoscute;

3. probleme slab structurate sau mixte care conțin atât elemente calitative, cât și cantitative, cu aspectele calitative, puțin cunoscute și incerte ale problemelor tinzând să domine.

Deși această clasificare nu este stabilă și unele probleme își pot schimba clasificarea în timp, oferă o mulțime de informații.

Fiecare decizie individuală de management este unică, dar procesul de formare și implementare a acestora este supus logicii interne, care este adesea numită „ciclul de luare a deciziilor” .

În procesul de luare a deciziilor într-o organizație, diferite surse evidențiază un număr diferit de etape, de exemplu:

1) identificarea problemei de rezolvat (definirea situației problemei);

2) colectarea și prelucrarea informațiilor pentru luarea deciziilor de management;

3) organizarea executării acestuia.

La aceste etape principale de elaborare a deciziilor de management se pot adauga urmatoarele: obtinerea de informatii despre situatie, dezvoltarea unui sistem de evaluare, elaborarea scenariilor de dezvoltare a situatiei.

Pași similari pot fi găsiți într-o varietate de articole și cărți - oriunde vorbim despre o abordare consecventă a luării în considerare a problemelor complexe. Rețetele generale pentru „inventatorii” soluțiilor creative la probleme fundamental noi sunt, de asemenea, foarte asemănătoare. Principalele diferențe apar în problema includerii în procesul etapei asociate cu implementarea deciziei.

În fig. Tabelul 1.2 prezintă o clasificare a tipurilor de decizii de management în funcție de 12 criterii, inclusiv mai mult de 40 de tipuri.

Procesul de management are mai multe fațete, dar în el reiese clar un sistem de acțiuni, care poate fi numit în general tehnologie de luare a deciziilor. Pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor ca proces al muncii manageriale a unui manager au o anumită tehnologie - un set de tehnici și modalități aplicate în mod consecvent de a atinge obiectivele activităților de management. În același timp, managerul responsabil de dezvoltarea sistemului se confruntă cu multe obiective posibile și cu un număr semnificativ de căi și mijloace concurente care pot fi utilizate pentru atingerea fiecărui obiectiv individual. Dar, în primul rând, este necesar să se stabilească conținutul sarcinilor care asigură realizarea obiectivelor. Aceste sarcini pot fi prezentate sub forma unui așa-numit „arbore de sarcini”.

Atunci când pregătiți o decizie, trebuie să vă asigurați că toate resursele necesare implementării acesteia sunt disponibile, concentrându-vă în același timp pe scopurile și obiectivele predeterminate ale organizației.

Colectați datele necesare(o gamă brută de fapte și cifre din diverse surse) și, pe baza procesării și analizei acestora, obțineți informații despre soluții alternative. Informațiile trebuie să conțină informații despre resursele disponibile (teren, capital etc.) și necesitatea ca acestea să implementeze fiecare alternativă, cerințele legale și alte materiale necesare. Informațiile de înaltă calitate nu sunt ieftine, așa că trebuie să echilibrați costurile de obținere cu efectul așteptat.

Evaluați posibilele consecințe ale implementării soluțiilor alternative.În multe cazuri, bunul simț și experiența practică a unui manager pot înlocui informațiile lipsă sau nerezonabil de costisitoare;

Timpul petrecut analizând alternativele depinde de pregătire, experiență și educație și este asemănător cu o artă. Există însă cazuri când alegerea unei alternative este asigurată de o decizie luată anterior.

Decide, în concordanță cu scopurile și obiectivele organizației.

Implementează soluția. Implementarea planului presupune ca managerul să aibă anumite aptitudini și abilități. În condiții de incertitudine sau de informare insuficientă, fiecare decizie specifică poate avea un efect diferit în funcție de factori care depășesc competența managerului. Posibilele rezultate ale adoptării pot fi prezise folosind metode matematice.

Asumă-ți responsabilitatea pentru decizia pe care o ieiși nu numai să te poți bucura de rezultatele acțiunilor tale de succes, dar să poți și să evaluezi cu sobru și să accepti cu calm consecințele nefavorabile ale propriilor greșeli. Adesea, inacțiunea unui manager apare din lipsa lui de a-și asuma responsabilitatea pentru decizia luată. Un lider modern al unei organizații trebuie să înțeleagă clar că este responsabil atât pentru acțiunile sale, cât și pentru inacțiunea sa.

Responsabilitate socială – o trăsătură de personalitate dobândită ca urmare a creșterii și luării în considerare a normelor morale ale societății. Procesul de formare a responsabilitatii sociale este influentat de:

Capacitatea și capacitatea individului de a îndeplini bine o sarcină și capacitatea de a face față problemelor;

Disponibilitatea resurselor pentru finalizarea sarcinii;

Un anumit grad de responsabilitate pentru rezultate.

Responsabilitatea socială a unui manager se reflectă în deciziile sale. Parametrii importanți ai responsabilității sociale sunt amploarea, intervalul de timp, importanța acordată și implicarea personalului.

Latitudine defineşte gama de funcţii pentru care se asumă responsabilitatea socială. Interval de timp poate fi fie nedeterminată, fie limitată la o anumită perioadă. Sensul atasat pot fi urmărite de prioritățile resurselor alocate, adică când și cât se cheltuiește în scopuri sociale. Implicarea personalului reflectă nivelul participării acestuia la implementarea obiectivelor sociale. Responsabilitatea socială este evaluată de opinia publică și introdusă ca un parametru al unei noi paradigme de management. Alegerea deciziilor manageriale depinde nu numai de potențialul intelectual, ci și de potențialul moral și etic al individului.

Caracterul moral al unui lider include un sistem de calități care se împart în general: patriotism, umanism, dreptate; specifice: conștiință civică, voință, colectivism, responsabilitate, curaj și integritate; specifice: muncă asiduă, modestie, generozitate, optimism, bunătate. Nivelul de dezvoltare a calităților morale depinde de cultura generală a liderului .

Responsabilitatea morală a unui lider în luarea deciziilor constă în luarea în considerare cât mai deplină a tuturor opiniilor - specialiști, personal, organe colegiale, ceea ce face posibilă exprimarea unei opinii comune asupra problemei care se rezolvă, cultivarea interesului comun și a răspunderii pentru implementare. a deciziilor.

Din punct de vedere tehnologic, procesul decizional poate fi reprezentat ca o succesiune de etape și proceduri care au între ele conexiuni directe și de feedback. În multe surse străine, întregul proces de luare a deciziilor într-o organizație este considerat ca o funcție a problemei, alternativelor și implementării deciziei (Fig. 1.3). Factorul de decizie trebuie să fie inclus în procesul de pregătire, luare și implementare a unei decizii în toate etapele sale principale.

În etapa de pregătire a unei decizii de conducereținută analiză economică situații la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și identificarea și formarea problemelor care necesită soluții.

La etapa de luare a deciziei se realizează elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune efectuate pe baza calculelor multivariate; sunt selectate criteriile pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

În etapa de implementare a soluției se iau masuri de concretizare a deciziei si aducerea ei la cunostinta executorilor, se urmareste progresul implementarii acesteia, se fac ajustarile necesare si se face o evaluare a rezultatului obtinut din implementarea hotararii.

Pentru a crește eficiența implementării deciziilor de management luate, se recomandă aderarea la următoarele recomandări:

1) evaluează în mod obiectiv experiența și profesionalismul interpreților;

2) motivarea interpreților să implementeze deciziile de management într-o manieră de înaltă calitate;

3) să urmărească implementarea strictă a planului de măsuri organizatorice și tehnice pentru implementarea deciziei.

Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în conditii specificeși circumstanțe.

„Cu toate acestea, realitatea noastră modernă este plină de fapte cu consecințe „neprevăzute” ale deciziilor luate la diferite niveluri de management - de la gospodărie la Olimpul politic. Motivele sunt foarte diferite, dar rezultatul este același - pierderea resurselor umane și materiale. Toate acestea mărturisesc în mod inexorabil faptul că tocmai abilitatea de a prevedea este de care lipsesc astăzi specialiștii, managerii și oamenii în general. Deși există multe astfel de fapte atunci când managerii individuali efectuează previziunea în principal la nivel empiric, intuitiv și obțin rezultate bune. Dar activitățile lor ar putea fi mai eficiente dacă previziunea managerială a acestor specialiști ar avea o bază metodologică și metodologică sistematică.” .

Deciziile de management pot fi justificate, luate pe baza analizei economice și a calculului multivariat și previziunii ca cea mai importantă componentă a activității profesionale.

Este evident că în fiecare moment managerul se află în diferite etape ale procesului de luare a deciziilor asupra problemelor pe care le ia în considerare simultan. În plus, fiecare situație de decizie poate varia în funcție de amploarea câștigurilor sau pierderilor potențiale, de urgența acțiunii sau de gradul de libertate de manevră. Prin urmare, liderul unei organizații care utilizează o schemă de luare a deciziilor ordonată și consecventă are mai multe șanse să obțină rezultate bune (Fig.1.4).

Au fost dezvoltate acum o serie de metode științifice pentru a pregăti deciziile astfel încât managerii să poată lua decizii în cunoștință de cauză, alegând cea mai bună opțiune posibilă. Cu toate acestea, aceste metode nu sunt încă utilizate activ în practica managementului. Acest lucru se explică prin faptul că o parte semnificativă a managerilor, bazându-se pe experiența lor și pe arta lor de management, nu acordă atenția cuvenită studiului și implementării metodelor de management științific. De fapt, este clar că utilizarea simultană a artei și a metodelor și abordărilor științifice este cea care dă rezultate ridicate în activitățile de management.

Literatura științifică de specialitate descrie mai multe opțiuni extinse pentru procesul de management. În opinia noastră, această problemă a fost dezvoltată suficient de detaliat de către Yu.S. Solnyshkov în cartea sa „Justificarea deciziilor” .

În sferele de afaceri și științifice, termenul „luare a deciziilor” este interpretat ca un act unic de alegere finală, aprobarea uneia dintre opțiunile posibile de acțiune. Fără îndoială, luarea deciziilor este doar finalizarea unui proces complex în mai multe etape în care s-a stabilit mai întâi nevoia de a influența obiectul de control, iar apoi au fost dezvoltate și evaluate diverse metode de acțiune. Acest proces se numește elaborarea unei decizii de management (Fig. 1.4.).

Există două definiții ale teoriei deciziei: largă și restrânsă. În definiția extinsă, luarea deciziilor este identificată cu întregul proces de management . Într-un sens restrâns, luarea deciziilor este înțeleasă ca alegerea celor mai bune dintre o varietate de opțiuni alternative. Unii autori nu sunt de acord cu definiția restrânsă a teoriei deciziei, ei consideră că este necesară includerea și execuția deciziilor luate în acest proces. Monitorizarea și analiza rezultatelor execuției nu se limitează doar la alegerea celei mai bune soluții pentru impactul vizat asupra obiectului de control, care se bazează pe o analiză a situației și conține un program pentru atingerea scopului.

Procesul de luare a deciziilor de către manageri la diferite niveluri este aproape întotdeauna un proces formalizat, care include în mod necesar elemente precum probleme, scopuri, alternative, decizii și responsabilitate pentru deciziile luate.

Orez. 1.4. – Principalele etape de elaborare a deciziilor de management

Alegerea unui obiectiv este etapa cea mai critică în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management. În conformitate cu scopul ales, se formează strategia și tactica de dezvoltare a organizației, se elaborează previziuni și planuri de acțiune și se evaluează rezultatele deciziilor luate și acțiunilor întreprinse. Cu alte cuvinte scopul este nucleul în jurul căruia se formează activitățile de management.

Cea mai ușoară sarcină este să luați decizii bazate pe calcule matematice, dacă este posibil. Dar cel mai adesea managerul nu este capabil să analizeze și să înțeleagă clar decizia luată intuitiv. Aici este util să se folosească o schemă logică care folosește în mod cuprinzător modele normative și descriptive: construirea de modele complexe de justificare a deciziilor, combinarea utilizării unor metode complementare de structurare, caracterizare și optimizare; o combinație de metode formale și informale de fundamentare a deciziilor, care implică utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților și a procedurilor om-mașină pentru pregătirea și luarea deciziilor.

În practica de afaceri, există diferite tipuri de restricții care împiedică luarea eficientă a deciziilor de management. De exemplu: restrângerea puterilor membrilor organizației, lipsa resurselor financiare, numărul insuficient de angajați cu calificările și experiența necesare etc. Pentru o opțiune alternativă pentru alegerea unei decizii de management, managerul trebuie să stabilească standardele după care să a evalua. Aceste standarde se numesc criterii de decizie.

Există cinci caracteristici principale care caracterizează soluțiile (Figura 1.5).

Orez. 1.5. – Principalele caracteristici care caracterizează soluțiile

Importanţă determinată de valoarea profitului (sau pierderii) așteptată. Frecvență– unele decizii sunt luate o dată în viață , altele – zilnic. Urgenţă– există probleme care necesită soluții imediate, în timp ce alții își pot aștepta rândul mult timp. Rectabilitate– unele decizii pot fi corectate cu ușurință, altele sunt fie ireparabile, fie modificarea lor este asociată cu pierderi mari. Numărul de alternative– sunt adesea probleme care implică doar două soluții posibile (da - nu, cumpără - nu cumpăr), dar există situații în care apar multe alternative .

Caracterizând nivelurile de decizii luate, experții le identifică două principale: individual– caracterizat prin logica internă a procesului în sine, și colectiv – unde interesul se îndreaptă spre crearea unui mediu în jurul procesului decizional și se desfășoară cu ajutorul unor echipe special create formate din grupuri de specialiști din diverse domenii de activitate. Luarea deciziilor într-un astfel de grup duce la apariția unei anumite linii de comportament pentru interpreți și manageri . Orice creativitate colectivă se bazează pe procese de gândire individuale, soluțiile dezvoltate sunt evaluate și comparate în comun.

O soluție de grup este de preferat unei soluții individuale în următoarele cazuri:

Dacă, din motive etice, decizia nu poate fi luată în culise;

Dacă evaluarea expertului lor independent este utilă pentru luarea unei decizii;

Când managerului îi este greu să ofere soluții alternative în cantități suficiente etc.

Luarea deciziilor în managementul grupului are și o parte negativă:

Poate duce la conformitate și „atitudinea de grup”;

Optimism excesiv și iluzii de independență a echipei;

Aspirația colectivă de a mătura toate obiecțiile contrare grupului;

Credință necondiționată în principiile acceptate de colectiv, presiune deschisă asupra celor care rezistă opiniei de grup, iluzia unanimității bazată pe principiul majorității covârșitoare etc.

Pentru a evita aceste consecințe negative și apariția unei „considerări similare de grup”, liderul trebuie să încurajeze opinii diferite și să nu suprime vocea minorității; este mai bine să ia o poziție neutră și să mențină imparțialitatea.

Gradarea deciziilor luate în funcție de numărul de alternative, pe baza dezvoltării lui L. Plunkett și G. Hale , poate fi reprezentat sub următoarea formă:

1) decizie binară (există două alternative la acțiune - „da” sau „nu”);

2) soluție standard, în care se ia în considerare o mică alegere de alternative;

3) soluție multi-alternativă (există un număr foarte mare, dar finit de alternative);

4) soluție continuă, în care alegerea se face dintr-un număr infinit de stări de mărimi controlate în continuă schimbare.

În procesul de identificare și limitare a alternativelor, trebuie luate în considerare următoarele cerințe:

Exclusivitatea reciprocă a alternativelor;

Asigurarea acelorași condiții pentru descrierea alternativelor;

Completitudinea setului de alternative .

Crearea și funcționarea eficientă a acestora necesită timp și costuri financiare semnificative, o abordare creativă, iar cantitățile mari de informații necesită utilizarea tehnologiilor informatice moderne.

Puncte cheie care complică procesul de dezvoltare și de luare a deciziilor :

Lipsa și părtinirea informațiilor;

Erori ale propriei experiențe și preferințe;

Abilitati slabe de management propriu;

Incapacitatea de a organiza procesele de luare a deciziilor și implementare.

1) Pentru a asigura eficacitatea procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor, trebuie urmate următoarele recomandări:

1) oamenii nu își asumă niciodată responsabilitatea în mod voluntar, iar acest lucru nu ar trebui să fie așteptat de la ei;

2) procesele de aprobare nu trebuie lăsate la voia întâmplării în toate etapele, inclusiv ședințe și ședințe, pentru a evita interferența factorilor perturbatori în acest proces;

3) nu te poți baza niciodată pe memorie pentru orice; multe lucruri trebuie înregistrate într-un notebook, laptopuri;

4) având în vedere că cel mai înalt nivel de abilități decizionale este cerut de politicieni, strategii, cadrele militare și specialiștii în administrarea afacerilor, este necesară stăpânirea și extinderea cunoștințelor privind teoria dezvoltării deciziilor de management pentru atingerea acestui nivel.

Deciziile de management în activitățile economice ale unei organizații se bazează pe informații de planificare, reglementare, tehnologice, contabile și analitice. Evaluarea rezultatelor deciziilor managementului și responsabilitatea pentru implementarea acestora sunt verificate cu ajutorul datelor de raportare internă. Calculele analitice efectuate folosind tehnici specifice sunt folosite pentru a planifica și coordona dezvoltarea viitoare a organizației. Deciziile luate trebuie neapărat să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează deciziile, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acestora.

Pentru a înțelege tehnologia de dezvoltare și luare a deciziilor de management, este necesar să se formuleze cerințele fundamentale pentru suportul informațional pentru deciziile de management (Tabelul 1.1).

Se numește totalitatea tuturor informațiilor necesare pentru luarea deciziilor de management Sistem informatic. Acesta constă de obicei din următoarele subsisteme:

Informații interne;

Informații externe;

Colectarea de informații primare;

Analiza informatiilor.

Datele primare sunt informații care tocmai au fost obținute pentru a aborda problema specifică sau întrebarea studiată. Ele sunt necesare în cazurile în care o analiză amănunțită a informațiilor secundare nu oferă informațiile necesare.

Principalele metode de colectare a informațiilor primare includ:

1. Structurat și nestructurat.

2. Ascuns și neascuns.

3. Personal (interviuri) și non-personal (chestionare, computere).

Înainte de colectarea propriu-zisă a datelor primare, este necesar să se elaboreze o structură sau un plan care să fie utilizat în colectarea informațiilor.

Informațiile secundare sunt date colectate anterior în alte scopuri decât cele legate de rezolvarea problemei studiate.. Indiferent dacă este suficient pentru o decizie, costul scăzut și disponibilitatea relativ rapidă necesită ca datele primare să nu fie colectate până când nu a fost finalizată o căutare amănunțită a informațiilor secundare.

În practică, aceste subsisteme sunt adesea considerate sisteme informaționale independente. Tipurile de informații pentru luarea deciziilor de management sunt prezentate în Fig. 1.6.

informație, utilizat în sistemele de control, trebuie să satisfacă anumite cerințe. Aceste cerințe includ:

1. Necesar și suficient cantitatea și calitatea informațiilor, iar latura calitativă are o importanță dominantă.

2. Fiabilitatea și acuratețea informațiilor. Dacă informațiile sunt insuficiente sau aproximative, se poate lua o decizie cu consecințe dezastruoase. Prin urmare, este absolut inacceptabil să folosiți informații nesigure și inexacte. Contradicția constă în faptul că informațiile absolut de încredere și exacte nu există, iar informațiile care se apropie de ele sunt de puțin folos pentru luarea deciziilor de management - devin depășite destul de repede. Nefiabilitatea informațiilor este determinată nu numai de sursele primirii lor, de metodele incorecte sau ineficiente de prelucrare a acestora, ci și de scopurile transformării lor și de interpretarea aplicării lor.

3. Primirea la timp a informațiilor. Cerința de transmitere mai devreme a informațiilor poate fi adesea asociată cu costuri materiale și financiare semnificative (viteza crescută de procesare a computerului și capacitatea canalului de comunicare, prelucrarea expertă a matricelor de informații etc.). Pe de altă parte, informațiile întârziate nu prezintă nici un interes practic.

4. Completitudinea informațiilor. Managerul trebuie să aibă la dispoziție suficiente informații pentru a asigura rezolvarea eficientă a tuturor problemelor. Informațiile reduse (trunchiate) pot reduce dramatic eficiența managementului sau chiar pot duce la erori de management. În același timp, cerința de exhaustivitate a informațiilor se poate limita cu redundanța acesteia. Atât caracterul complet al informației, cât și caracterul incomplet al acesteia nu au criterii și limitări obiective, care să nu fie atribuite avantajelor sau dezavantajelor informațiilor. Aceasta este o contradicție obiectivă care se rezolvă în procesul de muncă creativă a liderului.

5. Utilitatea informațiilor. Pentru a lua o decizie este nevoie de anumite informații specifice, restul formează zgomot informațional. Extragerea informațiilor utile din zgomot este o muncă analitică complexă și costisitoare.

6. Caracteristicile tehnologice ale informaţiei, care ar trebui să includă densitatea amplasării acestuia, capacitatea de salvare în diverse condiții, viteza de prelucrare, preluare, tipărire, prezentare, forme de serviciu etc. Îmbunătățirea tehnică și tehnologică a sistemelor, unificarea terminologiei, procedura pentru întocmirea documentelor și prezentarea lor sunt foarte importante aici. Informațiile ar trebui împărțite pe niveluri și niveluri de management, precum și pe domenii normative, de referință, de calcul și analitice și alte domenii. O caracteristică importantă este imunitatea la zgomot a informațiilor - capacitatea de a rezista atât la interferențe active, cât și pasive. Imunitate ridicată la zgomot asigură un control stabil și confidențialitatea necesară (păstrarea secretelor comerciale și de stat). Costul informației în sistemele de management este în continuă creștere, ceea ce ne obligă să ne străduim să îmbunătățim constant eficiența achiziției și utilizării acesteia.

Construirea oricărui sistem de management include trei etape obligatorii:

Crearea spatiului informativ necesar determinarii actiunilor de control;

Dezvoltarea unei metodologii de sinteză a managementului (în cazul nostru, luarea automată a deciziilor de management);

Crearea de formulare (inclusiv pe ecran) pentru prezentarea informațiilor despre deciziile de management recomandate și justificarea recomandărilor făcute.

În absența informațiilor suficiente pentru un calcul precis, previziunea poate ajuta. Desigur, atitudinea față de previziune nu apare în subiectul managementului „din aer”. Ea apare pe baza acumulării constante de cunoștințe și experiență de căutare.

„Deși mentalitatea de previziune este implementată la un nivel intuitiv, are și o latură logică cu adevărat „simțită”. Semnificația sa este o manifestare a unei atitudini față de gândirea dialogică, adică formarea răspunsurilor la întrebările care apar subconștient: este posibilă modificarea unei componente a sistemului prin modificarea parametrilor cantitativi și calitativi, funcțiile, forma, metoda de mișcare, viteza, culoare etc. etc.)? Ce poate fi mărit (redus) într-un obiect? Ce poate fi înlocuit într-un obiect - ingredient, proces, sursă de energie, direcție de mișcare, design? Ce poate fi transformat într-un obiect - relația dintre componente, aspectul, succesiunea operațiilor, modul de funcționare? Ce poate fi atașat unui obiect? Răspunsurile la astfel de întrebări sunt materiale necesare pentru formarea primarului imagine probleme, modificate ulterior imagine situatie problematica" .

Trebuie remarcat faptul că orice tehnologie este doar un instrument care ajută la realizarea unei viziuni holistice asupra obiectivelor către care se îndreaptă organizația.

În ultimii 20 de ani, Premiul Nobel pentru economie a fost acordat de două ori pentru lucrările de îmbunătățire a conceptului general acceptat de luare a deciziilor - în 1978 lui G. Simon pentru studiul său asupra procesului decizional (ideea principală este de a găsi soluții acceptabile pentru toată lumea din organizațiile economice); în 1986 lui J. Buchan pentru dezvoltarea fundamentelor teoriei deciziei economice și politice (ideea de bază a luării deciziilor bazate pe interesele persoanelor care participă la acest proces)

Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). – SPb.: SPbGASU, 2006.– P. 5

Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). – Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. – 200 p.

Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. – M.: UNITATE – DANA, 2000. – 271 p.; Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor (Aspecte metodologice). – M.: Economie, 1980. – 168 p.

Litvak B.G. Deciziile de management. – M.: Asociația autorilor și a editorilor „TANDEM”, Editura EKMOS, 1998. – 248 p.

Kuznetsova L.A. Elaborarea deciziilor de management: manual. manual - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001. - P. 55-56

Jaman M.A. Rolul managerului în managementul crizelor. – Sankt Petersburg: Universitatea Agrară de Stat din Sankt Petersburg, 2000

Kuznetsova L.A. Elaborarea deciziilor de management: manual. Beneficiu. – Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.

Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică).- Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 p.

Aici este necesar de remarcat că nu ar trebui să se permită ca conceptul de „prevedere” să fie înlocuit (identificat) cu conceptul de „predicție”, „profeție” etc.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - Sankt Petersburg: Editura Peter, 2000. – 752

Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor (Aspecte metodologice). – M.: Economie, 1980. – 168 p.

Litvak B.G. Deciziile de management. – M.: Asociația autorilor și a editorilor „TANDEM”, Editura EKMOS, 1998. – 248 p.

Galușko V.P. Deciziile de management și formalizarea acestora. – Kiev: Vsh. şcoală., 1983. – 127 p.; Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, metodologie și practică. – M.: Editura „Finpress”, 1998. – 416 p.; Temnova T.V. Deciziile financiare: strategie și tactici. - M.: Harta 1998.; Hofer Alfred Metode grafice în management: Trans. cu el. – M.: Economie, 1971. – 215 p.

În orice echipă creativă, după cum arată cercetările, există aproximativ 5% indivizi creativi, 25% savanți, 20% analiști și 50% interpreți obișnuiți. Liderii grupurilor creative sunt caracterizați ca democrați, pesimiști, dictatori sau organizatori.

Kuznetsova L.A. Elaborarea deciziilor de management: manual. Manual. – Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.

Plunkett Lorne Dezvoltarea și adoptarea deciziilor de management = Managerul proactiv: Management anticipat: Abbr. BANDĂ din engleza / L. Plunkett, G. Hale. – M.: Economie, 1984. – 167 p.

Reilian Y.R. Baze analitice pentru luarea deciziilor de management. – M.: finanţe şi statistică, 1989. – 206 p.

Kuznetsova L.A. Elaborarea deciziilor de management: manual. indemnizatie. – Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.

Gliznutsin V.E. Abordare corporativă a luării deciziilor de management [Resursă electronică] - Sankt Petersburg - Mod de acces: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). – Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. – 220 p.

O persoană poate fi numită manager atunci când ia decizii organizaționale și le pune în aplicare prin intermediul altor persoane, ținând cont de propriile obiective și interese. Luarea deciziilor, ca și schimbul de informații, este o componentă fundamentală a oricărei activități de management.

O decizie este alegerea celei mai acceptabile alternative dintr-o varietate posibilă de opțiuni.

O decizie organizațională este o alegere pe care o face un manager pentru a-și îndeplini responsabilitățile așa cum sunt definite de poziția sa. Scopul unei decizii organizaționale este de a asigura mișcarea consecventă a organizației către obiectivele propuse.

Deciziile organizaționale pot fi programate sau neprogramate. Deciziile programate sunt cele care însoțesc atingerea unui rezultat și sunt determinate de o anumită secvență de pași, decizii sau acțiuni deja elaborată. Deciziile neprogramate sunt cele care apar ca urmare a unei situații noi și neobișnuite.

Compromisul este un acord ajuns prin concesii reciproce acceptabile.

O decizie intuitivă este o alegere făcută doar pe baza unui sentiment, a unei intuiții.

Deciziile de judecată sunt alegeri bazate pe cunoștințe sau experiență.

Există mai multe tipuri de soluții tipice pentru sectorul de management:

1. În timpul procesului de planificare, sunt luate următoarele decizii: o decizie cu privire la scopul final și natura afacerii; despre obiective; despre interacțiunea cu mediul extern; despre strategia și tacticile alese de organizație pentru a-și atinge obiectivele.
2. În procesul de organizare a activităților companiei se iau următoarele decizii: privind structurarea activității organizației; privind coordonarea funcționării diverselor blocuri; privind repartizarea competențelor între șefii de departament; despre structura organizaţiei atunci când mediul extern se modifică.
3. În procesul de motivare a personalului se iau următoarele decizii: despre nevoile subordonaţilor; despre satisfacerea nevoilor acestora; despre performanța subordonaților și satisfacția lor în muncă.
4. Pe parcursul procesului de control se iau următoarele decizii: cu privire la măsurarea rezultatelor muncii; privind evaluarea acestor rezultate; despre măsura în care obiectivele organizației au fost atinse; despre ajustarea obiectivelor.

O decizie rațională este o decizie care se bazează pe baza procesului analitic și este adesea independentă de experiența anterioară.

Etape de rezolvare a problemelor

Diagnosticarea unei probleme complexe înseamnă recunoașterea și identificarea cauzelor dificultăților și oportunităților disponibile pentru a le depăși. Semnele problemelor dintr-o organizație includ: profituri scăzute; vânzări relativ mici de produse; productivitate scăzută a muncii și calitatea produsului; costuri excesive în procesul de producție, diverse conflicte în organizație și fluctuație mare de personal. Identificarea acestor simptome vă permite să identificați problemele comune într-o anumită organizație. Pentru o analiza mai detaliata a problemelor existente este necesara colectarea informatiilor preliminare privind starea mediului extern si intern al organizatiei.

Motivele dificultăților depind cel mai adesea de situația specifică și de manageri specifici: poate este un număr insuficient de lucrători cu calificările necesare; lipsa tehnologiei avansate atât pentru managementul diferitelor procese asociate cu funcționarea organizației, cât și pentru procesul de producție în sine; competitie intensa; uneori chiar și legile și reglementările actuale dintr-o țară dată.

Formularea unui set de alternative sau soluții alternative este un punct fundamental. Foarte des, acțiunile imediate neconsiderate duc la agravarea acestei probleme. Este recomandabil să se identifice acțiunile maxime posibile care ar ajuta la rezolvarea acestei probleme și apoi să se clasifice acțiunile posibile în funcție de eficacitatea și fezabilitatea lor. Luați în considerare procesul de analiză a alternativelor:

a) Dacă problema a fost corect definită, alternativele au fost cântărite cu atenție și li s-a dat o evaluare rezonabilă, luarea deciziilor este relativ simplă.

b) dacă problema se dovedește a fi foarte complexă, iar posibilele alternative nu corespund rezultatului optim (dorit), în acest caz, experiența existentă în acest domeniu de activitate joacă un rol semnificativ.

O decizie va fi mai bine servită dacă este agreată de cei direct afectați sau de cei care au ajutat la pregătirea deciziei. În acest sens, pentru implementarea cu succes a oricărei decizii semnificative, este indicat să se implice cel mai mare număr de angajați ai organizației în dezvoltarea acesteia.

După ce decizia a fost luată și a început implementarea, este necesar feedback. Un sistem de control este necesar pentru a asigura executarea optimă a unui anumit proces sau activitate. Feedback-ul permite managerului să corecteze parțial decizia luată și să contribuie la o mai bună implementare a acesteia.

Evaluarea rezultatelor deciziilor de implementare ne permite să luăm în considerare experiența existentă a calculelor greșite și a deficiențelor în lucrările ulterioare.

Există și alți factori care influențează luarea deciziilor.

Evaluările personale ale managerului cu privire la importanța unei anumite probleme conțin adesea judecăți subiective. Fiecare persoană are propriul său sistem de evaluare, care îi determină acțiunile și influențează decizia pe care o ia. Abordarea luării deciziilor de management se bazează cel mai adesea pe un anumit sistem de valori. În acest sens, un manager care pune în prim-planul activităților sale maximizarea productivității muncii prin orice mijloace uită adesea de problemele organizării unui proces de lucru optim, eficient pentru angajați. Acest lucru poate fi exprimat în lipsa unor condiții adecvate de muncă, a oportunităților de recreere și a unei bune amenajări a spațiilor de lucru.

Luarea deciziilor este influențată de restricții comportamentale, adică de factori care complică comunicațiile interpersonale și intra-organizaționale. De exemplu, managerii au adesea percepții diferite asupra existenței și gravității unei probleme. Ei pot percepe diferit constrângerile și alternativele. Acest lucru duce adesea la apariția diferitelor conflicte între ei în procesul de luare și implementare a deciziilor.

Într-o organizație, toate deciziile sunt de obicei interconectate. Adesea, o decizie importantă se bazează pe mai multe decizii anterioare și, la rândul său, creează alternative pentru deciziile ulterioare. Această capacitate de a vedea interconectarea deciziilor este unul dintre principalele criterii de selectare și numire a managerilor superiori. Managerii cu această abilitate sunt adesea candidați pentru promovare.

Metode de analiză și de rezolvare a problemelor

Modele și metode de luare a deciziilor

Capacitatea de a lua decizii este necesară pentru implementarea funcțiilor de management, prin urmare procesul decizional stă la baza teoriei managementului. Ca știință, această direcție și-a luat naștere în Anglia, în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, când un grup de oameni de știință a revenit la rezolvarea unei probleme militare complexe - amplasarea optimă a diferitelor unități. aparare civilaşi poziţiile de tragere ale armatei sale. În anii 50, această teorie a fost modernizată și a început să fie folosită pentru rezolvarea problemelor din industria civilă.

Caracteristicile sale distinctive sunt:

1. Utilizarea metodei științifice, adică observarea, formularea unei ipoteze, confirmarea validității ipotezei.
2. Orientarea sistemului.
3. Folosind diferite modele.

Procesul de simulare este adesea folosit pentru a rezolva probleme complexe de control, deoarece evită dificultățile și costurile semnificative ale efectuării experimentelor din viața reală. Baza modelării este nevoia de simplificare relativă a unei situații sau a unui eveniment din viața reală; în același timp, această simplificare nu ar trebui să încalce tiparele de bază de funcționare a sistemului studiat.

Tipuri de modele: fizice, analogice (organigrama, grafic), matematice (utilizarea simbolurilor pentru a descrie acțiuni sau obiecte).

Procesul de construire a modelelor constă din mai multe etape: enunţarea problemei; construirea unui model; verificarea modelului pentru acuratețea descrierii unui proces, obiect sau fenomen dat; aplicarea modelului; actualizarea modelului în timpul cercetării sau implementării.

Eficacitatea modelului poate fi redusă din cauza unui număr de erori potențiale, care includ ipoteze inițiale nesigure, limitări ale informațiilor, înțelegere greșită a modelului de către utilizatori, costul excesiv de creare a modelului etc.

Teoria jocurilor este adesea folosită în modelare. A fost dezvoltat inițial de armată pentru a ține cont de posibilele acțiuni ale inamicului. În afaceri, este folosit pentru a modela comportamentul unui concurent, mai ales adesea în legătură cu problemele de schimbare a politicii de prețuri.

Modelul teoriei cozilor de aşteptare (model de serviciu optim). Acest model este utilizat pentru a determina numărul optim de canale de servicii în raport cu cererea pentru acele canale.

Model de management al stocurilor. Acest model este adesea folosit pentru a optimiza timpul de onorare a comenzilor, precum și pentru a determina resursele necesare și spațiul de stocare pentru un anumit produs. Scopul acestui model este de a minimiza consecințele negative ale acumulării sau deficitului de anumite stocuri de produse sau resurse.

Model de programare liniară. Acest model este utilizat pentru a determina alocarea optimă a resurselor limitate în prezența nevoilor concurente.

Modelare prin simulare. Este adesea folosit în situații prea complexe pentru a folosi metode matematice (un marketer poate crea un model pentru modificarea nevoilor consumatorilor din cauza modificărilor prețurilor mărfurilor de pe piață și a designului acestora).

Analiza economică este o formă de modelare. Un exemplu ar fi o analiză economică a eficienței unei anumite companii.

Metode de prognoză cantitativă.

Acestea pot fi utilizate pentru prognoza când activitățile companiei în trecut au avut anumite tendințe care pot și ar trebui continuate în viitor și nu există suficiente informații pentru a identifica tendințele în perioada de prognoză luată în considerare.

Una dintre metodele pentru o astfel de prognoză este analiza seriilor de timp. Se bazează pe presupunerea că tiparele trecutului pot fi folosite pentru a prezice viitorul. Această metodă identifică tendințele din trecut și le proiectează în viitor.

Metoda cauza-efect este folosita in situatiile in care exista mai multe necunoscute. Acesta este studiul relației statistice dintre factorul luat în considerare și alte variabile.

Alte metode calitative de prognoză.

Opinia juriului. Esența sa este de a combina și media opiniile experților dintr-un domeniu dat.

O metodă de cercetare a informațiilor de vânzări, adică atunci când agenții de vânzări, pe baza experienței lor, prezic cererea pe o anumită piață țintă.

Model de așteptări. Se bazează pe un sondaj asupra consumatorilor și pe rezumarea opiniilor acestora.

metoda Delphi. Esența sa constă în faptul că experții completează chestionare speciale cu privire la problema luată în considerare. Fiecare dintre ele își creează individual propria prognoză. Aceste previziuni sunt apoi transmise tuturor experților care participă la discuție. Ei ajung să cunoască părerile colegilor lor. și poate ajusta previziunile anterioare pe baza unor idei sau informații noi. Această procedură se repetă de trei până la patru ori până când în cele din urmă toți experții ajung la un consens.

Cum să conduci întâlnirile

Câteva reguli pentru organizarea ședințelor:

Liderul intervievează fiecare participant cu privire la problemele discutate;
- problema se înscrie în lista generală și se numerotează;
- lista este postată într-un loc vizibil;
- toată lumea vorbește liber și nestingherit;
- dacă procesul este inactiv, este mai bine să-l amânați pentru o altă zi.

Sistem turn-robin pentru desfășurarea ședințelor:

Există subgrupuri de trei până la patru persoane;
- toți notează două-trei idei pe un cartonaș;
- se fac schimb de carduri;
- fiecare completează și dezvoltă ideile altora;
- dupa trei sau patru ori de schimb, fiecare subgrup isi intocmeste propria lista consolidata de idei;
- fiecare raportează asupra muncii lor în subgrupe.

Prioritizare:

Fiecare persoană are cinci voturi;
- poate da toate voturile pentru o idee sau una pentru fiecare, sau în alt mod la discreția sa;
- ideile sunt citite sub numerele lor;
- membrii grupului votează prin ridicarea mâinii;
- numărul degetelor afișat pe mână indică numărul de voturi;
- se numără voturile;
- verifică dacă numărul total de voturi corespunde unui număr dat;
- are loc un al doilea tur - se iau în considerare ideile care au primit cele mai multe voturi;
- procesul se repetă de mai multe ori;
- ca urmare, se dezvăluie o opinie comună cu privire la ideea care a primit cea mai mare prioritate.

Este extrem de important să grupați lista modalităților de rezolvare a problemei. Acest lucru clarifică varietatea de abordări posibile atunci când vine vorba de modalități de a rezolva o problemă specifică.

1. TEHNOLOGIE ȘI PROCEDURI DE DEZVOLTARE ȘI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

1.6. Luarea deciziilor pe baza sistemelor informatice si controlling

1.6.1. Rolul informației în luarea deciziilor

în managementul strategic

În condițiile moderne de afaceri, rolul managementului eficient bazat pe informații fiabile crește de multe ori. Erorile de management bazate pe date insuficiente sau interpretate greșit pot duce la prăbușirea chiar și a companiilor mari. Cele mai interesante tehnologii și reguli de management și planificare sunt asigurate de managementul strategic, care se ocupă de dezvoltarea și implementarea strategiei companiei. Există multe definiții ale acestui concept, dar în sens general, strategia este un plan pe termen lung de conducere a unei companii, care vizează consolidarea poziției acesteia, satisfacerea clienților și atingerea obiectivelor acesteia. Directorii (managerii) dezvoltă o strategie pentru a determina direcția pe care o va lua compania și ia decizii informate atunci când aleg un curs de acțiune. Alegerea unei strategii specifice de catre manageri inseamna ca dintre toate caile posibile de dezvoltare si metodele de actiune deschise companiei, se decide alegerea unei directii strategice in care compania se va dezvolta. Fără o strategie, un manager nu are un plan de acțiune gândit, nici un ghid pentru lumea afacerilor și nici un program unificat pentru obținerea rezultatelor dorite.

Planul de management al companiei acoperă toate funcțiile și diviziile principale: aprovizionare, producție, finanțe, marketing, personal, cercetare și dezvoltare. Fiecare are un rol specific de jucat în această strategie. A face alegeri strategice înseamnă a lega împreună deciziile de afaceri și acțiunile competitive din cadrul companiei într-un singur nod. Această unitate de acțiuni și abordări reflectă strategia actuală a companiei. Noile acțiuni și abordări discutate folosind toate informațiile disponibile vor arăta modalități posibile de schimbare și transformare a strategiei actuale.

O viziune strategică bună pregătește o companie pentru viitor, stabilește direcții de dezvoltare pe termen lung și definește intenția companiei de a ocupa poziții specifice de afaceri. Cu alte cuvinte, managementul strategic vede o întreprindere ca pe un sistem complex, care la rândul său operează în sisteme și mai mari: piața țintă, industrie, piața națională etc.

Astăzi, managementul strategic este o activitate științifică și practică în dezvoltare foarte rapidă și dinamică, ceea ce nu este surprinzător, deoarece dezvoltarea sa este determinată de nevoile pieţei moderne. Companiile din întreaga lume folosesc noi metode și instrumente de management strategic pentru a-și reconsidera abordările de a face afaceri, potrivit zona de activitate, asigurând competitivitatea și obținând rezultate mai bune în domeniul lor.

Unul dintre cele mai puternice instrumente în mâinile unui manager este informație. O gestionare eficientă este imposibilă fără colectarea informațiilor și prelucrarea lor prin diverse metode. Metodele de obținere a informațiilor sunt variate și nu fac obiectul unei analize în această lucrare. De un interes mult mai mare sunt metodele de prelucrare și distribuire direcționată către destinatari. Metodele de prelucrare și analiză a informațiilor economice constituie esența econometriei. A doua este problema construirii unui integrat Sistem informatic, care vizează rezolvarea problemelor cu care se confruntă întreprinderea și fiind o reflectare a proceselor de afaceri în desfășurare.

Rolul managementului și planificării strategice este mare. Un management bun astăzi necesită cu siguranță ca managerii să aibă gândire strategică și capacitatea de a formula, dezvolta o strategie și, cel mai important, de a o implementa cu succes. Managerii trebuie să gândească global (adică fără a face abstracție de la factorii externi și interni) la situația în care se află compania și la impactul pe care condițiile în schimbare îl au asupra acesteia.

Un manager modern trebuie să aibă abilități analitice extraordinare care să-i permită să evalueze în mod adecvat informațiile actuale și special colectate referitoare la întreaga gamă de factori externi și interni. Acest lucru este necesar pentru a stabili obiective realiste, a le ajusta (obiectivele) în timp și, ca urmare, a ajusta mijloacele de realizare a acestora.

Cu alte cuvinte, managementul strategic este fundamentul unei abordări generale a managementului întregii companii. Un CEO a spus bine: „Practic, concurenții noștri cunosc aceleași concepte, metode și abordări fundamentale pe care le facem noi și sunt la fel de bine pregătiți să le urmeze ca și noi. Adesea, diferența dintre succesul lor și al nostru este relativa grijă și disciplina cu care ei și noi dezvoltăm și executăm strategiile noastre pentru viitor.”

Avantajele unei abordări strategice a managementului (spre deosebire de improvizația liberă, intuiția sau inactivitatea) bazată pe utilizarea intensivă a sistemelor informaționale sunt:

asigurarea faptului că ideile organizației sunt concentrate pe întrebarea cheie de strategie „ce vom face și ce vom realiza?”

nevoia managerilor de a răspunde mai clar schimbărilor emergente, noilor oportunități și tendințelor amenințătoare;

oportunitatea managerilor de a evalua opțiuni alternative de investiții de capital și de extindere a personalului, de ex. transferați cu înțelepciune resurse către proiecte solide din punct de vedere strategic și extrem de eficiente;

capacitatea de a combina deciziile managerilor la toate nivelurile de management legate de strategie.

Rezumând toate cele de mai sus, putem trage următoarea concluzie: managementul strategic este o abordare sistematică a managementul întreprinderii care este cel mai eficient.

1.6.2. Esența controlului

Astăzi nu există o definiție clară a conceptului de „control”, dar aproape nimeni nu neagă că acesta este un nou concept de management generat de practica managementului modern. Controlling (din engleza control - management, regulation, management, control) este departe de a fi limitat la control. Acest nou concept de management de sistem al unei organizații se bazează pe dorința de a asigura funcționarea cu succes a sistemului organizațional (întreprinderi, companii comerciale, bănci etc.) pe termen lung prin:

adaptarea obiectivelor strategice la condițiile de mediu în schimbare;

coordonarea planurilor operaționale cu planul strategic de dezvoltare a sistemului organizațional;

coordonarea și integrarea planurilor operaționale pentru diferite procese de afaceri;

crearea unui sistem de furnizare a managerilor cu informații pentru diferite niveluri de management la intervale optime;

crearea unui sistem de monitorizare a implementării planurilor, ajustarea conținutului acestora și a termenelor de implementare;

adaptarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii în scopul creșterii flexibilității și capacității acesteia de a răspunde rapid la cerințele în schimbare ale mediului extern.

Unul dintre principalele motive pentru apariția și implementarea conceptului de control a fost necesitatea integrării sistemice a diferitelor aspecte ale managementului proceselor de afaceri în sistemul organizațional. Controlling-ul oferă o bază metodologică și instrumentală pentru a susține funcțiile de bază ale managementului: planificare, control, contabilitate și analiză, precum și evaluarea situaţiei pentru a lua decizii de management.

Trebuie subliniat faptul că controlul nu este un sistem care asigură automat succesul unei întreprinderi prin eliberarea managerilor de funcțiile de management. Acesta este doar un instrument de management, dar unul foarte eficient.

Componentele cheie ale conceptului de control sunt:

orientarea către funcționarea eficientă a organizației într-o perspectivă pe termen relativ lung - o filozofie a rentabilității, formarea unei structuri organizaționale axate pe atingerea obiectivelor strategice și tactice;

crearea unui sistem informatic adecvat sarcinilor de management-țintă;

împărțirea sarcinilor de control în cicluri, ceea ce asigură planificarea iterativă, monitorizarea execuției și luarea deciziilor corective.

Controlul funcțiilor și sarcinilor. Controlul ca concept de sistem de management a servit ca răspuns la schimbările în condițiile externe de funcționare a organizațiilor (întreprinderilor). A existat o evoluție a funcțiilor de management ale organizației. Planificarea pentru aspectele individuale a fost transformată în planificare cuprinzătoare program-țintă, managementul vânzărilor și marketingului - în marketing, contabilitate și contabilitate de producție - într-un sistem de control și reglementare. În general, evoluția observată a funcțiilor de management organizațional cu integrarea lor în sistemul de control reflectă tendința principală a unei abordări integrate a managementului.

Controlul se concentrează în primul rând pe procesele de sprijin luarea deciziilor. Acesta trebuie să asigure adaptarea sistemului tradițional de contabilitate al întreprinderii la nevoile de informații oficiali factorii de decizie, de ex. Funcțiile de control includ crearea, procesarea, verificarea și prezentarea informațiilor de management al sistemului. Controlling-ul sprijină și coordonează, de asemenea, procesele de planificare, furnizare de informații, control și adaptare.

Obiectivele controlului, ca domeniu de activitate, decurg direct din obiectivele organizației și pot fi exprimate în termeni economici, de exemplu, în atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate sau productivitate a organizației la un anumit nivel. de lichiditate.

Funcțiile de control sunt determinate de obiectivele stabilite pentru organizație și includ acele tipuri de activități de management care asigură atingerea acestor obiective. Aceasta include: contabilitate, suport pentru procesul de planificare, monitorizarea implementării planurilor, evaluarea proceselor în derulare, identificarea abaterilor, cauzele acestora și elaborarea de recomandări pentru management pentru eliminarea motivelor care au determinat aceste abateri.

În domeniul contabilității, sarcinile de control includ crearea unui sistem de colectare și prelucrare a informațiilor esențiale pentru luarea deciziilor de management la diferite niveluri de management. Acest lucru este necesar pentru dezvoltarea și întreținerea ulterioară a unui sistem pentru menținerea înregistrărilor interne de informații despre fluxul de procese tehnologice. Importante sunt selectarea sau dezvoltarea metodelor contabile, precum și criteriile de evaluare a activităților întreprinderii în ansamblu și a diviziilor sale individuale.

Suportul pentru procesul de planificare constă în îndeplinirea următoarelor sarcini de control:

formarea și dezvoltarea unui sistem cuprinzător de planificare;

dezvoltarea metodelor de planificare;

determinarea informatiilor necesare planificarii, a surselor de informatii si a modalitatilor de obtinere a acestora.

Sistemul de control susține informațional elaborarea planurilor de bază pentru întreprindere (vânzări, lichiditate, investiții etc.), coordonează planurile individuale din punct de vedere al timpului și al conținutului, verifică planurile pentru completitudine și fezabilitate și permite crearea unui singur operațional. plan (anual) pentru întreprindere. Sistemul de control determină cum și când să planifice și, de asemenea, evaluează fezabilitatea implementării acțiunilor planificate.

Serviciul de control nu determină ce să planifice, dar sfătuiește cum și când să planifice și evaluează fezabilitatea implementării activităților planificate. Responsabilitatea pentru implementarea planurilor rămâne în competența managerilor de linie.

Atunci când furnizează informații analitice conducerii organizației, sarcinile de control includ:

standardizarea canalelor de informare și a mass-media;

alegerea metodelor de prelucrare a informaţiei.

Sistemul de control trebuie să asigure colectarea, prelucrarea și furnizarea către management a informațiilor esențiale pentru luarea deciziilor de management.

În fiecare caz individual, funcțiile serviciului de controlling depind de multe circumstanțe, dar dacă generalizăm practica existentă a întreprinderilor, putem obține o listă ideală a principalelor funcții și sarcini ale controlului, prezentate mai jos.

Împărțim principalele funcții și sarcini ale controlului în următoarele grupe: contabilitate, planificare, control și reglementare, suport informațional și analitic, funcții speciale. Să descriem compoziția fiecăruia dintre aceste grupuri.

colectarea si prelucrarea informatiilor;

dezvoltarea și întreținerea unui sistem de contabilitate intern;

unificarea metodelor și criteriilor de evaluare a activităților unei organizații și a diviziilor acesteia.

Planificare:

suport informațional în elaborarea planurilor de bază (vânzări, producție, investiții, achiziții);

formarea și îmbunătățirea întregii „arhitecturi” a sistemului de planificare;

stabilirea cerințelor de informații și de timp pentru pașii individuali din procesul de planificare;

coordonarea procesului de schimb de informații;

coordonarea și agregarea planurilor individuale pe timp și conținut;

verificarea integralității și fezabilității planurilor propuse;

întocmirea unui master plan pentru întreprindere.

Control si reglare:

determinarea cantităților controlate în timp și conținut;

compararea valorilor planificate și reale pentru a măsura și evalua gradul de realizare a obiectivului;

determinarea limitelor admisibile ale abaterilor de valori;

analiza abaterilor, interpretarea motivelor abaterilor planului de la fapt și elaborarea propunerilor de reducere a abaterilor.

Informații și suport analitic:

dezvoltarea arhitecturii sistemelor informatice;

standardizarea mijloacelor de informare și a canalelor;

furnizarea de materiale digitale care să permită controlul și managementul organizației;

colectarea și sistematizarea celor mai semnificative date pentru luarea deciziilor;

dezvoltarea instrumentelor de planificare, control și luare a deciziilor;

consultări privind alegerea măsurilor corective și soluțiilor;

asigurarea functionarii rentabile a sistemului informatic.

Caracteristici speciale:

colectarea și analiza datelor privind mediul extern: starea piețelor financiare, condițiile industriei, programele economice guvernamentale etc.;

comparație cu concurenții;

justificarea fezabilității fuziunii cu alte companii sau deschiderea (închiderea) sucursalelor;

Efectuarea estimărilor de costuri pentru comenzi speciale;

calcule ale eficacității proiectelor de investiții etc.

Pe baza listei de mai sus de funcții și sarcini de control, se poate imagina destul de clar domeniul de aplicare al acesteia. Sfera de aplicare a funcțiilor de control implementate în organizații depinde în principal de următorii factori:

starea economică a organizației;

înțelegerea de către conducere și/sau proprietari ai organizației a importanței și utilității implementării funcțiilor de control;

dimensiunea organizației (număr de angajați, volum de producție);

nivelul diversificarii productiei, gama de produse;

nivelul actual de concurență;

calificările personalului de conducere;

calificările angajaţilor serviciului de control.

În organizațiile mari, este recomandabil să se creeze un serviciu de control specializat. Organizațiile mici, de regulă, nu au un astfel de serviciu în structura lor. În întreprinderile mici, principalele funcții de control sunt îndeplinite fie de șeful companiei, fie de adjunctul acestuia. În același timp, multe sarcini sunt integrate și simplificate. De exemplu, sarcinile de elaborare a planurilor, coordonarea acestora și verificarea fezabilității pot fi considerate ca o singură sarcină dacă este îndeplinită de însuși șeful întreprinderii. Întreprinderile mici rezolvă foarte rar problema cumpărării altor companii sau vânzării de sucursale. Într-o întreprindere mijlocie cu producție cu o singură industrie, domeniul de aplicare al funcțiilor și sarcinilor de contabilitate, planificare și raportare va fi în mod natural mai mic în comparație cu o întreprindere multi-industrială.

În contextul deteriorării situației economice la nivelul întreprinderii, care se manifestă printr-o scădere a nivelului de lichiditate și rentabilitate, se așteaptă ca serviciile de control să ofere mai multe servicii pentru coordonarea planurilor, analizând motivele abaterilor planurilor de la realitate, precum și ca recomandări pentru asigurarea supravieţuirii în viitorul apropiat.

1.6.3. Reinginerie de afaceri

Pentru a implementa cu succes schimbările planificate într-o companie, este necesar să înțelegem clar că fiecare unitate de afaceri necesită proiectare continuă. Ingineria continuă implică abordarea afacerii ca proces. Un proces este o succesiune de acte economice (sarcini, muncă, relații) determinate în prealabil de obiectivele de afaceri. Se spune uneori că un proces de afaceri este un set de pași pe care o companie îi parcurge de la o stare la alta, sau de la „input” la „ieșire”. Intrările și ieșirile de aici nu sunt părți ale companiei sau diviziilor acesteia, ci evenimente. Managementul general al afacerii și al proceselor de afaceri se numește „inginerie de afaceri”, care implică proiectarea continuă a proceselor – determinarea intrărilor, ieșirilor și secvențelor de pași – în cadrul unei unități de afaceri.

În zilele noastre, conceptul de reinginerie de afaceri devine popular în proiectarea proceselor de afaceri. Fondatorul teoriei reingineriei, M. Hammer, a definit acest concept astfel: „o regândire fundamentală și o schimbare radicală în deciziile privind procesele de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice ale indicatorilor critici de performanță, cum ar fi costurile, calitatea, serviciul și viteza.”

Reingineria are următoarele proprietăți:

abandonează regulile și reglementările învechite și începe procesul de afaceri ca dintr-o „arzieră curată”, acest lucru îi permite să depășească impactul negativ al dogmelor;

neglijează sistemele, structurile și procedurile existente ale companiei și schimbă radical, reinventează metodele de activitate economică - dacă este imposibil să-ți refaci mediul de afaceri, atunci îți poți reface afacerea;

duce la modificări semnificative ale indicatorilor de performanță.

Reingineria este utilizată în trei situații principale:

in conditiile in care firma se afla intr-o stare de criza profunda;

în condițiile în care poziția actuală a companiei este satisfăcătoare, dar previziunile pentru activitățile acesteia sunt destul de nefavorabile;

în situațiile în care organizațiile agresive și prospere caută să-și crească avantajul față de concurenți și să creeze avantaje competitive unice.

Etapele principale ale reingineriei:

formarea imaginii dorite a companiei (elementele de bază ale construcției sunt strategia companiei, liniile directoare principale, modalitățile de realizare a acestora);

crearea unui model al afacerii existente a companiei (pentru a crea modelul se folosesc rezultatele unei analize a mediului organizațional și datele de control; sunt identificate procesele care necesită restructurare);

dezvoltarea unui nou model de afaceri - reinginerie directă (procesele selectate sunt reproiectate, se formează noi funcții de personal, se creează noi sisteme informaționale, se testează un nou model);

introducerea unui nou model de afaceri.

1.6.4. Sisteme informaționale de management al întreprinderii (EMIS)

Să începem cu definițiile necesare pentru a înțelege discuțiile ulterioare.

Informația este informația despre lumea înconjurătoare (obiecte, fenomene, evenimente, procese etc.), care reduce gradul de incertitudine existent, cunoașterea incompletă, înstrăinată de creatorul lor și devin mesaje (exprimate într-o anumită limbă sub formă de semne, inclusiv înregistrate pe un suport tangibil) care pot fi reproduse prin transmitere de către persoane oral, în scris sau prin alte mijloace.

Informațiile permit organizațiilor să:

exercită controlul asupra stării actuale a organizației, a diviziunilor și proceselor acesteia din acestea;

determina scopurile si obiectivele strategice, tactice si operationale ale organizatiei;

ia decizii informate și în timp util;

coordonează acțiunile departamentelor în atingerea obiectivelor.

Nevoia de informare este o înțelegere conștientă a diferenței dintre cunoștințele individuale despre un subiect și cunoștințele acumulate de societate.

Datele sunt informații reduse la nivelul unui obiect de anumite transformări.

Document – ​​un mesaj de informare pe suport de hârtie, audio, electronic sau în altă formă, întocmit conform unor reguli, certificat în modul prescris.

Fluxul documentelor este un sistem pentru crearea, interpretarea, transmiterea, primirea, arhivarea documentelor, precum și monitorizarea executării acestora și protejarea acestora împotriva accesului neautorizat.

Informația economică este un set de informații despre procesele socio-economice care servesc la gestionarea acestor procese și grupuri de oameni din sfera de producție și non-producție.

Resurse informaționale – întreaga cantitate de informații disponibilă în sistemul informațional.

Tehnologia informației este un sistem de metode și metode de colectare, transmitere, acumulare, procesare, stocare, prezentare și utilizare a informațiilor.

Automatizarea este înlocuirea activității umane cu munca mașinilor și a mecanismelor.

Sistemul informațional (SI) este un circuit informațional împreună cu mijloacele de colectare, transmitere, prelucrare și stocare a informațiilor, precum și personalul care efectuează aceste acțiuni cu informații.

Misiunea sistemelor informatice este producerea de informatii necesare organizatiei pentru a asigura un management eficient al tuturor resurselor sale, crearea unui mediu informatic si tehnologic pentru managementul organizatiei.

De obicei, sistemele de management au trei niveluri: strategic, tactic și operațional. Fiecare dintre aceste niveluri de management are propriile sarcini, la rezolvarea cărora este nevoie de date relevante; aceste date pot fi obținute prin interogarea sistemului informațional. Aceste solicitări sunt direcționate către informațiile corespunzătoare din sistemul informațional. Tehnologiile informaționale fac posibilă procesarea cererilor și, folosind informațiile disponibile, generarea unui răspuns la aceste solicitări. Astfel, la fiecare nivel de management apar informații care servesc drept bază pentru luarea deciziilor adecvate.

Ca urmare a aplicării tehnologiilor informaționale la resursele informaționale, se creează unele informații noi sau informații într-o formă nouă. Aceste produse ale sistemului informațional se numesc produse și servicii informaționale.

Un produs sau serviciu de informare este un serviciu specific atunci când un conținut informațional sub forma unui set de date, generat de producător pentru distribuție sub formă tangibilă și intangibilă, este furnizat pentru utilizare de către consumator.

În prezent, există o opinie despre un sistem informatic ca sistem implementat folosind tehnologia informatică. Este gresit. Ca și tehnologiile informaționale, sistemele informaționale pot funcționa atât cu, cât și fără utilizarea mijloacelor tehnice. Aceasta este o chestiune de fezabilitate economică.

Avantajele sistemelor manuale (de hârtie):

ușurința de implementare a soluțiilor existente;

sunt ușor de înțeles și necesită o pregătire minimă pentru a le stăpâni;

nu sunt necesare abilități tehnice;

acestea sunt de obicei flexibile și adaptabile pentru a se potrivi proceselor de afaceri.

Avantajele sistemelor automate:

într-un IS automatizat, devine posibil să se prezinte holistic și cuprinzător tot ceea ce se întâmplă cu organizația, deoarece toți factorii și resursele economice sunt afișați într-o singură formă de informare sub formă de date.

IP corporativă este de obicei considerată ca un anumit set de soluții private și componente ale implementării acestora, inclusiv:

baza de date unificată de stocare a informațiilor;

un set de sisteme de aplicații create de diferite companii și folosind diferite tehnologii.

Sistemul informatic al companiei (în special, ISMS) trebuie:

permit acumularea anumitor experiențe și cunoștințe, generalizează-le sub formă de proceduri formalizate și algoritmi de soluție;

îmbunătățirea și dezvoltarea constantă;

se adaptează rapid la schimbările din mediul extern și noile nevoi ale organizației;

satisface cerințele urgente ale unei persoane, experiența, cunoștințele, psihologia sa.

Crearea unui sistem informațional de management al întreprinderii este un proces destul de consumator de timp și de resurse, în care pot fi distinse patru etape principale.

1. Schița proiectului. O descriere detaliată a scopurilor și obiectivelor proiectului, resursele disponibile, orice restricții etc.

2. Evaluarea proiectului. Determină ce va face sistemul, cum va funcționa, ce hardware și software vor fi utilizate și cum va fi întreținut. Se pregătește o listă de cerințe pentru sistem și se studiază nevoile utilizatorilor obișnuiți.

3. Construcție și testare. Personalul trebuie să se asigure că sistemul este ușor de utilizat înainte de a deveni baza operațiunilor.

Managementul proiectelor și evaluarea riscurilor. Proiectul nu este finalizat până când managerul de proiect nu poate demonstra că sistemul funcționează fiabil.

Ciclul de viață al unui IS este perioada de creare și utilizare a unui IS, acoperind diferitele sale stări, începând din momentul în care apare necesitatea acestui IS și terminând cu momentul dezafectării sale complete.

Ciclul de viață IS este împărțit în următoarele etape:

sondaj pre-proiect;

proiecta;

dezvoltarea IP;

punerea în funcțiune a SI;

exploatarea IP;

finalizarea funcționării SI.

Deci, un sistem informatic de management al întreprinderii (EMIS) este un mediu de operare care este capabil să ofere managerilor și specialiștilor informații actualizate și fiabile despre toate procesele de afaceri ale întreprinderii necesare pentru planificarea operațiunilor, executarea, înregistrarea și analiza acestora. Cu alte cuvinte, un PMIS modern este un sistem care conține o descriere a întregului ciclu al pieței - de la planificarea afacerii până la analiza rezultatelor întreprinderii. În realitate, deseori încep cu informatizarea parțială a proceselor informaționale, de exemplu, în cadrul contabilității sau gestionării depozitelor.

1.6.5.Sarcinile PMIS

Managementul întreprinderii în conditii moderne necesită creșterea eficienței. Prin urmare, utilizarea sistemelor informatice de management al întreprinderii (EMIS) este una dintre cele mai importante pârghii pentru dezvoltarea afacerii.

Sarcinile speciale rezolvate de PMIS sunt în mare măsură determinate de domeniul de activitate, structura și alte caracteristici ale întreprinderilor specifice. Ca exemple, ne putem referi la experiența creării unui sistem de management al informațiilor pentru o întreprindere - un operator de telecomunicații și la experiența implementării sistemelor SAP R/3 de către parteneri la un număr de întreprinderi din țările CSI și non-CIS. În același timp, o listă aproximativă de sarcini de management pe care un ISMS ar trebui să le rezolve la diferite niveluri de management al întreprinderii și pentru diferitele sale servicii poate fi acum considerată general acceptată în rândul specialiștilor. Este prezentat în tabelul 1. La rezolvarea acestor probleme sunt utilizate pe scară largă diverse metode de teorie a deciziei, inclusiv econometrică și optimizare.

Tabelul 1.

Principalele sarcini ale ISMS

	Niveluri de management și servicii	Probleme de rezolvat
1	Managementul întreprinderii	furnizarea de informații fiabile despre situația financiară actuală a companiei și pregătirea unei previziuni pentru viitor; Asigurarea controlului asupra activității serviciilor întreprinderii; Asigurarea coordonării clare a muncii și a resurselor; Furnizarea de informații operaționale despre tendințele negative, cauzele acestora și posibilele măsuri de corectare a situației; formarea unei imagini complete a costului produsului (serviciului) final pe componente de cost
	Servicii financiare si contabile	Control deplin asupra mișcării fondurilor; Implementarea politicilor contabile cerute de conducere; Determinarea promptă a creanțelor și datoriilor; Monitorizarea implementarii contractelor, devizelor si planurilor; Controlul disciplinei financiare; Urmărirea mișcării fluxurilor de inventar; Primirea promptă a unui set complet de documente de raportare financiară
3	Controlul producției	controlul asupra implementării comenzilor de producție; Monitorizarea starii instalatiilor de productie; Control asupra disciplinei tehnologice; Mentinerea documentelor pentru sustinerea comenzilor de productie (hărți gard, hărți rute); determinarea promptă a costului real al comenzilor de producție
	Servicii de marketing	Controlul promovării noilor produse pe piață; Analiza pietei de vanzari in scopul extinderii acesteia; Mentinerea statisticilor de vanzari; Suport informațional pentru politicile de preț și reduceri; Utilizarea unei baze de date de scrisori standard pentru trimitere prin corespondență; controlul asupra îndeplinirii livrărilor către client la timp optimizând costurile de transport
5	Servicii de vânzare și furnizare	Mentinerea bazelor de date cu bunuri, produse, servicii; Planificarea timpilor de livrare si a costurilor de transport; Optimizarea rutelor de transport si a metodelor de transport; Gestionare computerizată a contractelor
6	Servicii de contabilitate depozit	Managementul unei structuri de depozitare cu mai multe eșalonări; Căutare operațională de mărfuri (produse) în depozite; Amplasare optima in depozite tinand cont de conditiile de depozitare; managementul veniturilor ținând cont de controlul calității; inventar

1.6.6. Locul PMIS în sistemul de control

Sistemele informatice de management sunt suport informatic pentru control, care la rândul său este principalul furnizor de informații pentru managementul întreprinderii. Scopul suportului informațional pentru control este de a oferi conducerii informații despre starea curentă a întreprinderii și de a prezice consecințele schimbărilor din mediul intern sau extern. Principalele sarcini de control sunt prezentate în Tabelul 2.

Masa 2.

Principalele sarcini de control

		Principalele sarcini de rezolvat
	Controlul într-un sistem de management	Scopul controlului strategic este de a asigura funcționarea continuă cu succes a organizației. Sarcina principală a controlului operațional este de a oferi suport metodologic, informațional și instrumental managerilor întreprinderii
	Controlul financiar	Menținerea profitabilității și asigurarea lichidității întreprinderii
	Controlul în producție	Suport informațional pentru procesele de producție și management
	Controlul marketingului	Suport informațional pentru un management eficient pentru a satisface nevoile clienților
	Controlul furnizării resurselor	Suport informațional pentru procesul de achiziție a resurselor de producție, analiza resurselor achiziționate, calculul eficienței departamentului de aprovizionare
	Controlul in domeniul logisticii	Controlul actual asupra eficienței depozitării și transportului resurselor materiale

Să comparăm (în conformitate cu Tabelul 3) principalele sarcini care sunt rezolvate de PMIS și controling (vezi Tabelul 1 și Tabelul 2).

Tabelul 3.

Comparația dintre PMIS și sarcinile de control

Sarcini MIS rezolvate pentru	Sarcini de control rezolvate
Manuale pentru întreprinderi	Controlul într-un sistem de management
Servicii financiare si contabile	Controlul financiar
Managementul productiei	Controlul în producție
Servicii de marketing	Controlul marketingului
Servicii de vânzare și furnizare	Controlul furnizării resurselor
Servicii de contabilitate depozit	Controlul in domeniul logisticii

Din tabelul 3 se poate observa că sarcinile ISMS rezolvate pentru fiecare nivel de management și serviciu al întreprinderii corespund sarcinilor rezolvate prin control într-unul sau altul domeniu al activității întreprinderii (și anume controlul în sistemul de management, control, etc.).

Dacă luăm în considerare structura ISMS, putem distinge 5 module principale care sunt prezente în fiecare sistem informațional. Acestea sunt managementul financiar și economic, contabilitate și personal, depozit, producție, comerț (vânzări).

O analiză a celor mai cunoscute 27 PMIS prezentate pe piața rusă (conform datelor de pe Internet) a fost realizată în 2002 de către E.A. Guskova. Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 4. Putem concluziona că doar câteva au un modul de control încorporat (vezi Tabelul 4).

Tabelul 4.

Disponibilitatea unui modul de control în PMIS rus

	Numele produsului	Companie	Modul de control (+ - da, 0 – nu)
		Informcontact
		Nikos-Soft
	RS Balance ver. 2.7
		Altant-inform
		Aleph Consulting&Soft
	Corporația BOSS
		Serviciu de intelect
	Galaxie	Galaxie
	Intalev:finanțe corporative
	Laguna 2000	Acord moale
	LoKOFFICE
		Client-server-tehnologii
	Modulul Contact Manager	IBS TopS Lanit
	Monopol	Formosa-moale
	TB Corporation
		TECTON, IntelGroup
	TIS (sistem de informații comerciale)
		Infosoft
	Figaro-ERP	Consola de afaceri

1.6.7. Perspective pentru dezvoltarea comună a PMIS

și controlând

Pentru a privi în viitor, să încercăm mai întâi să ne întoarcem în trecut.

Dezvoltarea metodelor de conducere a întreprinderilor industriale la începutul secolului al XX-lea este asociată în primul rând cu numele lui G. Ford, F. Taylor, G. Gantt, A. Fayol și alții A. Fayol a fost cel care a împărțit acțiunile administrarea într-o serie de funcții, care includeau prognoza și planificarea, crearea structurilor organizaționale, managementul echipei, coordonarea (acțiunilor managerilor) și control. .

Model de gestionare a stocurilor, ducând la „formula rădăcinii pătrate” pentru dimensiunea optimă a comenzii, propusă de F. Harris în 1915, dar a devenit celebră după publicarea binecunoscutei lucrări a lui R. Wilson în 1934 și, prin urmare, este adesea numit modelul Wilson. Teoria managementului inventarului a primit un impuls puternic în 1951 datorită lucrărilor lui K. Arrow (viitor laureat Nobel în economie), T. Harris și J. Marshak. În 1952, au fost publicate lucrările lui A. Dvoretsky, J. Kiefer și J. Wolfowitz. În limba rusă, teoria managementului stocurilor în ansamblu este discutată în lucrările lui E. Bulinskaya 1964, J. Bukan, E. Keningsberg 1967, Y. Ryzhikov 1969, A. Orlov 1975 și 1979 etc.

Este necesar să remarcăm lucrările privind crearea unui ISUP la Institutul de Cibernetică din Kiev al Academiei de Științe a SSR din Ucraina, creat de B. Gnedenko în anii 1950 (în 1961, acest institut a fost condus de V.M. Glushkov). La începutul anilor '60, au început lucrările automatizarea gestiunii stocurilor. Sfârșitul anilor 60 este asociat cu munca lui O. White, care, cu dezvoltarea sistemelor de automatizare întreprinderile industriale a propus să ia în considerare diviziile de producție, aprovizionare și vânzări în ansamblu. Publicațiile lui O. White au formulat algoritmi de planificare, cunoscuți astăzi ca MRP - planificarea necesarului de materiale- la sfârşitul anilor 60, şi MRP II - Planificarea resurselor de fabricație- la sfarsitul anilor '70 - inceputul anilor '80. . Nu toate conceptele moderne de management au originea în Statele Unite. Deci, metoda de planificare și management La timp(„just la timp”) a apărut la întreprinderile concernului auto japonez în anii 50, iar metodele OPT - tehnologie optimizată instalațiile de producție au fost create în Israel în anii 70. Concept CIM de producție integrată computerizată a apărut la începutul anilor 80 și este asociată cu integrarea sistemelor flexibile de producție și management. Metode CALS - suport informatic pentru procesul de aprovizionare si logistica a apărut în anii 80 în departamentul militar al SUA pentru a îmbunătăți eficiența managementului și planificării în procesul de comandă, dezvoltare, organizare a producției, aprovizionare și operare echipament militar. . Sistem ERP – planificarea resurselor corporative propus de firma de analist Gartner Group nu cu mult timp în urmă, la începutul anilor 90, și și-a confirmat deja viabilitatea. . Sisteme CRM- managementul relatiilor cu clientii a devenit necesar pe o piață extrem de competitivă, în care accentul nu era pe produs, ci pe client. S-au făcut multe în URSS și în Rusia, în primul rând la Institutul de Probleme de Control, Institutul Central de Economie și Matematică, Institutul de Cercetare Științifică din Rusia pentru Cercetarea Sistemelor și Centrul de Calcul al Academiei Ruse de Științe.

În prezent, accentul pus pe planificarea resurselor întreprinderii (pe baza sisteme ERP) se îndreaptă către sprijinirea și implementarea proceselor de management al lanțului de aprovizionare ( sisteme SCM), managementul relatiilor cu clientii (sisteme CRM) și e-business (sisteme de comerț electronic).

Să analizăm tendințele de dezvoltare ale pieței ruse de software pentru automatizarea procesului de management al întreprinderii. Putem concluziona că se dezvoltă dinamic și gama de sarcini care necesită automatizare devine din ce în ce mai complexă. La început, managerii întreprinderilor rusești stabilesc cel mai adesea sarcini simple, în special sarcina de automatizare a procesului de contabilitate. Odată cu dezvoltarea companiilor și complexitatea tot mai mare a proceselor de afaceri, a apărut nevoia nu numai pentru „contabilitatea post-mortem”, ci și pentru gestionarea proviziilor materiale și tehnice (procese logistice), lucrul cu debitorii și creditorii și multe alte sarcini. pe care mediul intern și extern îl prezintă întreprinderii. . Pentru rezolvarea acestor probleme au început să fie utilizate sisteme de management al informației corporative - soluții care acoperă activitățile întregii întreprinderi.

Astfel, ca urmare a „evoluției”, ISMS s-a transformat de la contabilitate computerizată și un sistem automat de gestionare a stocurilor într-un sistem de management cuprinzător pentru întreaga întreprindere.

În prezent, pe piață există un număr mare de PMIS standard - de la cele locale (care costă până la 50 de mii de dolari SUA) la cele mari integrate (cost 500 de mii de dolari SUA și mai mult). Soluțiile standard ale acestor PMIS sunt „legate” de către companiile furnizor de condițiile întreprinderilor specifice.

Rețineți că, în prezent, partea principală a sistemului de management nu este dezvoltată pe baza unor soluții standard, ci într-o singură copie pentru fiecare întreprindere în parte. Acest lucru este realizat de către departamentele relevante ale întreprinderilor pentru a ține seama cât mai pe deplin de caracteristicile întreprinderilor specifice.

Clasificarea sistemelor tipice disponibile pe piața rusă este prezentată în Tabelul 5. A fost dezvoltat în .

Iată o descriere a principalelor tipuri de PMIS.

· Sisteme locale. De regulă, acestea sunt concepute pentru a automatiza activitățile în una sau două zone. Adesea pot fi un așa-numit produs „în cutie”. Costul unor astfel de soluții variază de la câteva mii la câteva zeci de mii de dolari SUA.

· Sisteme financiare și de management. Astfel de soluții au o funcționalitate mult mai mare în comparație cu cele locale. Cu toate acestea, caracteristica lor distinctivă este absența modulelor dedicate proceselor de producție. Și dacă în prima categorie sunt prezentate doar sistemele rusești, atunci aici raportul dintre produsele rusești și cele occidentale este aproximativ egal. Timpul de implementare a unor astfel de sisteme poate fluctua în jurul unui an, iar costul poate varia de la 50 de mii la 200 de mii de dolari SUA. Sistemele desemnate în Tabelul 5 drept „tranziționale” se află în stadiul de tranziție la clasa sistemelor integrate medii.

Tabelul 5.

Clasificare ISUP

Local	Financiar și managerial			Mediu integrat	Mare integrat
	"Curat"	"Tranzitorie"
	occidental
"Inotek"
"Monopol"
Și peste 100 de sisteme
	Rusă
		Galaxie
Designeri: „Alef”, „Softprom”, „Tekton”, „Etalon”, ABACUS, M2 etc.				Soluții specializate: Hyperion, Business, Objects, PowerPlay
Jucători noi: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware etc.

Notă: sistemele sunt listate în ordine alfabetică.

· Sisteme integrate medii. Aceste sisteme sunt concepute pentru managementul fabricii de producție și planificarea integrată a procesului de producție. Ele se caracterizează prin prezența unor funcții specializate. Astfel de sisteme sunt cele mai competitive pe piața internă în zona lor de specializare cu sisteme mari occidentale, în timp ce costul lor este semnificativ (un ordin de mărime sau mai mult) mai mic decât cele mari.

· Sisteme mari integrate. Astăzi, acestea sunt cele mai dezvoltate funcțional și, în consecință, cele mai complexe și costisitoare sisteme în care sunt implementate standardele de management MRPII și ERP. Timpul de implementare a unor astfel de sisteme, ținând cont de automatizarea managementului producției, poate fi de câțiva ani, iar costul variază de la câteva sute de mii la câteva zeci de milioane de dolari. Trebuie remarcat faptul că aceste sisteme sunt destinate în primul rând îmbunătățirii eficienței managementului mari intreprinderi si corporatii. În acest caz, cerințele contabilității sau ale evidențelor de personal trec în fundal.

· Constructorii este un instrument software comercial, un set de instrumente software sau un mediu de programare specializat pentru crearea relativ rapidă (comparativ cu instrumentele de programare universale) a aplicațiilor de afaceri bazate pe metodologia de design invariant și tehnologia de operare.

· Solutii specializate - sunt destinate în principal obținerii de raportare consolidată corporativă, planificare, bugetare, analiză de date folosind tehnologia OLAP (prelucrare analitică on-line - analiza datelor operaționale - analiza datelor operaționale multidimensionale pentru suport decizional).

Metode econometrice în PMIS. O analiză a nevoilor reale ale întreprinderilor a arătat că pentru a crea un sistem cu drepturi depline care să ofere nu numai funcții de contabilitate, ci și capabilități de prognoză, analiză de scenarii și suport pentru luarea deciziilor de management, setul standard de funcții ale sistemelor ERP este insuficient. Rezolvarea acestei clase de probleme necesită utilizarea sistemelor și metodelor analitice, în primul rând econometrice, și includerea acestor sisteme și metode în PMIS.

Metodele econometrice reprezintă o parte importantă a instrumentelor științifice ale controlorului, iar implementarea lor pe computer este o parte importantă a suportului informațional al controlului. În aplicarea practică a metodelor econometrice în funcționarea controlerului, este necesar să se utilizeze sisteme software adecvate. De asemenea, pot fi utile sistemele statistice generale precum SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA și mai specializate Statcon, SPC, NADIS, REST (pentru statistici de date pe intervale), Matrixer și multe altele.

PMIS în rezolvarea problemelor de control. Pentru a rezuma, în primul rând, observăm că PMIS joacă un rol incontestabil important în rezolvarea problemelor de control. Dar, știind importanța și necesitatea suportului informațional pentru control, rămâne neclar de ce dezvoltatorii ruși nu se grăbesc să includă modulul de control în PMIS. La urma urmei, acest lucru este necesar pentru ca sistemul să ofere nu numai suport informatic pentru control, ci și să ofere managerilor și specialiștilor informații actualizate și fiabile despre toate procesele de afaceri ale întreprinderii, necesare pentru planificarea operațiunilor, executarea acestora, înregistrarea acestora. și analiză. Dar ar deveni, de asemenea, un sistem care transportă informații despre întregul ciclu al pieței - de la planificarea afacerii până la analiza rezultatelor întreprinderii.

După ce au analizat aproape 30 de PMIS rusești (a se vedea tabelul 4), nu a fost posibil să se răspundă la această întrebare.

Deși răspunsul poate sta în costul unei astfel de soluții, precum și în lipsa de conștientizare de către conducerea unui număr de întreprinderi cu privire la relevanța dezvoltării și implementării controlului. Prin urmare, cererea pentru astfel de PMIS este încă mică. Dar tendințe pozitive sunt încă în curs de dezvoltare. Așadar, următoarea generație a sistemului „M-2”, complexul software „M-3”, dezvoltat de compania „Client - Server - Tehnologii”, nu se mai poziționează pur și simplu ca un sistem de management al întreprinderii, ci un produs care formează un mediu de luare a deciziilor. În complexul M-3 există o schimbare în accent: de la un sistem de înregistrare la o structură care face posibilă implementarea previziunilor bazate pe analize profesionale. Baza pentru aceasta este implementarea mecanismului de control, care implică crearea unui instrument pentru luarea deciziilor operaționale în domeniul financiar, al producției și în alte domenii ale activității întreprinderii.

În plus, experiența companiilor occidentale arată că cererea crește treptat pentru sisteme mari integrate, care se disting prin profunzimea suportului de management pentru marile grupuri multifuncționale de întreprinderi (holdings sau grupuri financiare și industriale).

Și dacă vorbim despre dezvoltarea industriei interne PMIS și introducerea pe scară largă a controlului în practicile de lucru ale organizațiilor și întreprinderilor rusești, trebuie să recunoaștem că pentru majoritatea întreprinderilor rusești etapa de informatizare a afacerilor la scară largă este abia la început.

Literatură

1. Orlov A.I., Volkov D.L. Metode econometrice în managementul resurselor și suport pentru informații de afaceri pentru o companie operator de telecomunicații. - Jurnalul „Revista științifică Pridniprovsky. Ieșirea Donbassky”. Lucrările conferinței internaționale științifice și tehnice „Probleme și practici de management în sistemele economice”. Economie. Nr. 109 (176). Sân 1998

2. Vinogradov S.L. Controlul ca tehnologie de management. Note de practică // Controlul. – 2002. - Nr. 2.

3. Karminsky A.M., Dementyev A.V., Zhevaga A.A. Informatizarea controllingului in grupul financiar si industrial // Controlling. – 2002. - Nr. 2.

4. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controlul în afaceri. Baze metodologice și practice pentru controlul clădirilor în organizații. – M.: Finanțe și Statistică, 1998. – 256 p.

5. Management. Manual/Ed. Zh.V. Prokofieva. – M.: Cunoașterea, 2000. – 288 p.

6. Orlov A.I. Sustenabilitatea în modelele socio-economice. – M.: Nauka, 1979. – 296 p.

7. White O. W. Managementul producției și al stocurilor în era computerului. - M.: Progres. 1978. – 302 p.

8. Producție integrată pe computer și tehnologii CALS în inginerie mecanică. - M.: Centrul Federal de Informare și Analitică pentru Industria de Apărare. 1999. – 510 p.

9. Keller, Erik L. Planificarea resurselor întreprinderii. Schimbarea modelului de aplicație. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Lyubavin A.A. Caracteristicile metodologiei moderne de implementare a controlului în Rusia // Controlling. – 2002. - Nr. 1.

11. Karpachev I. Veți merge la stânga // Partener de întreprindere: sisteme corporative. - 2000. - Nr. 10.

12. Orlov A.I. Econometrie. – M.: Examen, 2002. – 576 p.

13. Orlov A.I. Suport econometric pentru control // Controlling. 2002. - Nr. 1.

14. Reprezentarea pe Internet a companiei „Client - Server - Tehnologii” (http://www.m2system.ru).

15. Guskova E.A., Orlov A.I. Sisteme informatice de management al întreprinderii în rezolvarea problemelor de control // Controlling. – 2003. - Nr. 1.

Întrebări de control

1. Care este rolul informației în luarea deciziilor?

2. Care este esența controlului?

3. Care sunt ideile principale ale reinginerii afacerii?

4. Discutați definițiile de bază în domeniul sistemelor informaționale de management al întreprinderii.

5. Care sunt principalele obiective ale PMIS?

6. Care este locul PMIS în sistemul de control?

7. Oferiți o clasificare a sistemelor informaționale tipice de management al întreprinderii.

Subiecte de rapoarte, rezumate, lucrări de cercetare

1. Compoziția și mișcarea matricelor de informații într-o întreprindere cunoscută de dvs.

2. Istoricul dezvoltării sistemelor informaționale de management al întreprinderii.

3. Circularea documentelor pe hârtie și electronice.

4. Metode econometrice în sistemele informaţionale.

5. Rolul internetului și al rețelelor de computere corporative în managementul întreprinderilor.

Anterior

Pregătirea și luarea deciziilor în procesul de management este un set de proceduri combinate în etape separate. Cu toată varietatea de astfel de proceduri, etapele de dezvoltare și de luare a deciziilor sunt destul de tipice. Datorită acestui fapt, este posibilă construirea unei scheme generale de elaborare a deciziilor de management bazate științific, bazate pe principiile abordării sistemelor și metodelor de analiză a sistemelor. Pentru a obține succesul, este extrem de important nu numai să luați o decizie rezonabilă, oportună, justificată, eficientă, ci și să luați măsuri pentru a asigura implementarea ei practică.

Pregătirea și luarea deciziilor în procesul de management este un set de proceduri combinate în etape separate. Cu toată varietatea de astfel de proceduri, etapele de dezvoltare și de luare a deciziilor sunt destul de tipice. Datorită acestui fapt, este posibilă construirea unei scheme generale de elaborare a deciziilor de management bazate științific, bazate pe principiile abordării sistemelor și metodelor de analiză a sistemelor.

Schema generală procedurală și tehnologică pentru luarea deciziilor de management:

• Identificarea, analiza, diagnosticarea problemei.
• Formarea scopurilor și obiectivelor pentru rezolvarea unei probleme, ținând cont de limitări.
• Analiza modalităților de rezolvare a problemelor și a deciziilor de management adecvate acestora.
• Modelarea opțiunilor de scenariu, evaluarea rezultatelor și consecințelor implementării diferitelor opțiuni.
• Alegerea variantei preferate, justificarea alegerii.
• Luarea unei decizii de management.
• Aducerea deciziei la executare.
• Managementul implementarii solutiei.

Elaborarea si adoptarea unei decizii de management este de obicei initiata de aparitia unei probleme legate direct sau indirect de obiectul managementului. Sentimentul unei probleme care apare ca urmare a observării procesului de management este un semnal pentru manager și management despre necesitatea de a începe căutarea căilor și metodelor de acțiune care să rezolve total sau parțial această problemă. În cel mai general caz, o problemă este înțeleasă ca o discrepanță între starea reală, observată a sistemului controlat și starea dorită, normativă.

Cele mai tipice probleme, a căror apariție duce la necesitatea de a lua decizii de management:

• starea obiectului gestionat și procesele care au loc în acesta a intrat în conflict cu scopurile activităților sale consemnate în legi, planuri, programe, reglementări, carte;
• funcționarea unității și indicatorii săi de performanță contravin normelor, standardelor și cerințelor, ceea ce amenință pierderea stabilității;
• nevoile pentru produsul activităților unității s-au schimbat, situația pieței s-a transformat și, prin urmare, este necesar să se facă modificări în funcționarea unității;
• a apărut o situație de urgență neprevăzută, condițiile din mediul extern s-au schimbat dramatic;
• au apărut noi oportunități potențiale pentru a îmbunătăți semnificativ starea și funcționarea unității;
• au fost adoptate hotărâri ale autorităților superioare care le obligă să facă modificări fundamentale în activitățile obiectului de conducere și să ducă la îndeplinire măsurile prescrise de aceste autorități.

Experții în management notează pe bună dreptate că identificarea unei probleme în timp util și corect înseamnă rezolvarea pe jumătate a acesteia. Prin urmare, identificarea problemelor, înțelegerea esenței lor și interpretarea corectă a acestora este o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor.

Ținând cont de faptul că deciziile de management sunt strâns legate de pătrunderea în esența problemelor, a căror prezență inițiază procesul de rezolvare în sine, necesitatea este evidentă nu numai de a identifica prezența unei probleme, ci și de a o diagnostica. Diagnosticarea este concepută pentru a stabili natura problemei, conținutul acesteia, gradul de urgență, relația cu alte probleme, tipurile și amploarea pericolelor care decurg din problemă. Diagnosticarea se bazează pe studiul, analiza și cercetarea simptomelor problemei, adică semne observabile care indică prezența acesteia.

Ar trebui evitat pericolul de a confunda problema și simptomele acesteia. Problema se caracterizează cel mai adesea printr-o serie de semne și simptome care dau motive să presupunem prezența ei, în timp ce numai simptomele individuale permit să câștigi încredere în existența problemei și în adevărata ei esență. Și trebuie să ne străduim să eliminăm nu simptomele bolii problematice, ci să vindecăm boala în sine, care este soluția problemei.

Un rol semnificativ în identificarea și analiza problemelor care trebuie rezolvate îl au informațiile utilizate, obținute în interiorul sau în afara sistemului analizat. Alături de cerințele privind cantitatea și calitatea informațiilor primite, nu sunt mai puțin importante compoziția și reprezentativitatea acesteia. Este bine cunoscut faptul că excesul de informații este la fel de dăunător ca și insuficiența ei. Cu atât mai important este să avem informațiile necesare direct legate de problema, de problema studiată; astfel de informații în teoria controlului se numesc relevante. Pentru a obține informații relevante, este necesar să se recurgă la procese de filtrare a tuturor datelor primite pentru a le selecta doar pe cele care au legătură directă cu apariția și esența problemei analizate.

Principalele surse de informații utilizate în procesul de identificare a problemelor, pregătire și luare a deciziilor sunt raportările interne și externe și datele statistice, literatura științifică, recenziile, actele legislative și de reglementare, reglementările, instrucțiunile, analogii străini, evaluările experților și atitudinile de decizie. făcători.

În a doua etapă a procesului decizional, este necesară formularea și formularea scopurilor și obiectivelor soluției în curs de pregătire. Dintr-un obiectiv clar definit, sarcinile sunt trase mai clar. În același timp, formularea scopurilor și obiectivelor este inevitabil afectată de psihologia și interesele celor implicați în analiza, pregătirea, elaborarea unei decizii și, mai ales, adoptarea acesteia.

Setul de restricții care trebuie respectate la stabilirea scopurilor și obiectivelor, la luarea de alegeri și la luarea deciziilor formează zona deciziilor acceptabile. În acest domeniu, ar trebui efectuată o căutare a opțiunilor și alternativelor luate în considerare în etapele ulterioare ale procesului de luare a deciziilor.

Să observăm că nerespectarea restricțiilor este unul dintre principalele motive pentru luarea unor decizii de management evident ineficiente, nerealiste sau chiar eronate. Cauza principală a unei astfel de imperfecțiuni este aceea că, în etapele de pregătire și căutare a soluțiilor raționale, condițiile restrictive nu sunt analizate, nu sunt luate în considerare pe deplin sau pur și simplu nu sunt luate în considerare. Un proces organizat corect, organizat rațional de dezvoltare și luare a deciziilor de management ar trebui să includă formularea și analiza restricțiilor, formarea unei zone de existență a deciziilor acceptabile.

Printre cele mai creative operațiuni și proceduri din procesul de elaborare și luare a deciziilor de management se numără căutarea și formarea unui set de alternative (metode, opțiuni) pentru rezolvarea problemei luate în considerare și acțiunile de control corespunzătoare. Cu cât gama de alternative pentru rezolvarea unei probleme este mai largă, cu atât sunt mai mari șansele de a găsi soluția cea mai rațională și, în cele din urmă, cea mai optimă. În același timp, este practic imposibil și nepractic să găsiți și să comparați toate alternativele posibile. Căutarea și analiza multor opțiuni necesită cheltuieli semnificative de bani, forță de muncă și timp, care în sine pot reduce eficiența celor mai bune soluții găsite. Ca întotdeauna în astfel de situații, există ceva „mijloc de aur”. În procesul de căutare a alternativelor, soluțiile macroeconomice sunt limitate la 3-4 opțiuni, iar cele microeconomice - 4-5.

În condiții de timp limitat, există tendința de a reduce găsirea și compararea opțiunilor pentru a găsi nu cea mai bună, ci o soluție acceptabilă. În acest caz, este considerat acceptabil să luați în considerare o opțiune de soluție care vă permite să slăbiți semnificativ sau să eliminați practic problema în timpul disponibil la un cost acceptabil al resurselor. Analiștii din cadrul acestei abordări acționează pe principiul „cel mai bun este dușmanul binelui” și nu mai crește numărul de opțiuni care sunt studiate de îndată ce printre cele selectate există deja opțiuni acceptabile pentru decident.

De asemenea, este de dorit ca alternativele selectate pentru comparație să difere semnificativ unele de altele în modalitățile de rezolvare a problemei și, prin urmare, în profunzimea și timpul soluției, precum și în resursele cheltuite. Dacă această condiție este îndeplinită, probabilitatea selecției ulterioare a celei mai favorabile opțiuni de soluție crește. Parametrii comparabili ai diferitelor alternative includ momentul și rezultatele implementării unei opțiuni de soluție date, resursele cheltuite și consecințele așteptate ale metodelor de acțiune analizate.

Etapa cheie în luarea unei decizii de management este operațiunea de selectare a unei alternative preferate din lista celor considerați și analizați. O astfel de alegere este precedată de o comparație și comparare a opțiunilor pe baza unei game de parametri stabiliți în timpul modelării și prognozării, incluzând, în primul rând, indicatori ai gradului de soluționare a problemei, timpul de soluționare, costurile resurselor, consecințele așteptate ale decizie, precum și gradul de risc de neîndeplinire a deciziei.

Atunci când aleg opțiunea preferată, își justifică alegerea și iau decizia finală, toți participanții la acest proces sunt obligați să ia în considerare și să ia în considerare o serie de indicatori de rezultat: costul resurselor și al timpului, riscul și consecințele deciziei. . Potrivit unor indicatori, unele opțiuni comparate sunt de preferat, iar în funcție de alți parametri sunt preferabile alte opțiuni. Cel mai adesea, o soluție mai profundă a unei probleme necesită mai multe resurse și timp mai lung. Prin urmare, alegerea soluției optime poate fi discutată cu un grad semnificativ de convenție, deoarece nu există un criteriu unic pentru optimitatea soluțiilor, cu rare excepții.

În condițiile unei alegeri tipice multicriteriale, se acordă preferință unei opțiuni acceptabile, care pare a fi cea mai bună de la anumite poziții către factorii de decizie. Destul de des se ține cont de contribuția opțiunii alese pentru rezolvarea unei probleme la soluționarea altor probleme, de reacția așteptată la alegerea opțiunii din partea părților interesate și de interesele decidentului.

Valabilitatea unei decizii depinde în mare măsură de profunzimea elaborării acesteia, de consistența etapelor de mai sus și de procedurile de elaborare a deciziilor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se prevadă caracterul iterativ al întregului proces cu o posibilă revenire de la operațiunile ulterioare la cele anterioare.

Pentru a obține succesul, este extrem de important nu numai să luați o decizie rezonabilă, oportună, justificată, eficientă, ci și să luați măsuri pentru a asigura implementarea ei practică. Este necesar să se aducă decizia interpreților și să se informeze întregul cerc de participanți la execuție despre aceasta. De asemenea, se cere să organizeze managementul implementării deciziei luate în toate etapele implementării acesteia în conformitate cu un calendar special elaborat.

Boris Raizberg

Agenția Federală pentru Educație

Educațional federal organizatie finantata de stat

studii profesionale superioare

UNIVERSITATEA DE STAT YUGRA

Facultatea de Drept

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

privind elaborarea deciziilor de management

pe subiect " Metode de obținere și prelucrare a informațiilor despre situația luării unei decizii de conducere.”

Efectuat: elev al grupei 7251 Sidorovich V.V.

Verificat: profesor superior Gorbunova S.V.

Khanty-Mansiysk, 2009

INTRODUCERE.............................................................................................................3

Capitolul 1. Semnificația și esența informațiilor pentru procesul de luare a deciziilor manageriale.................................. ............................................................... ...........6

1.1. Definiția informațiilor.................................................. ......... .................................6

1.2. Tipuri de informații și modalități de obținere a acestora............................................. ......... 7

Capitolul 2. Metode de bază de obținere și prelucrare a informațiilor despre situația luării unei decizii de management.................................... ................ .............................10

2.1. Surse de informare............................................... ......... ........10

2.2. Utilitatea informațiilor.............................................................. .... ..........................12

2.3. Restricții de informare................................................. ... ...............13

2.4. Primirea și prelucrarea informațiilor.................................................. ..................... .......14

Capitolul 3. Analiza metodelor de obținere și prelucrare a informațiilor pentru luarea deciziilor de management (folosind exemplul facultății universitare cu normă întreagă).......................... ....... ................................................. .............................................23

3.1. Analiza obiectului de cercetare.............................................................. ............ ...................23

3.2. Analiza metodelor de obţinere şi prelucrare a informaţiilor...........................................24

CONCLUZIE...................................................................................................28

LISTA SURSELOR UTILIZATE......................................30

INTRODUCERE

În procesul de gestionare a unui sistem de producție, în mod constant apar situații când managerii de la diferite niveluri (de la maistru la ministru) se confruntă cu nevoia de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. Dezvoltarea și luarea deciziilor este o procedură cheie în activitățile unui manager, care determină întregul curs ulterior al procesului de management, în special rezultatul final al activităților de management.

Decizia este una dintre operațiunile creative din tehnologia muncii de management. Pe de o parte, din punct de vedere al conținutului, este o activitate logică și mentală realizată în primul rând de personalul de conducere. Pe de altă parte, o decizie este un act emoțional și psihologic. Ca nici un alt tip de muncă managerială, decizia este determinată de trăsăturile psihofiziologice de personalitate ale managerului. În cele din urmă, decizia acționează ca o procedură de management, prin urmare, trebuie să fie atent organizată și reglementată prin norme legale. Pentru ca aceste condiții să fie implementate, este necesar să luăm în serios procesul de colectare și prelucrare a informațiilor pentru a lua o decizie de management eficientă.

În condițiile moderne ale dezvoltării socio-economice globale, suportul informațional pentru procesul de management a devenit un domeniu deosebit de important, care constă în colectarea și prelucrarea informațiilor necesare pentru luarea deciziilor informate de management. Acest fapt sugerează că subiectul acestei lucrări este destul de relevant în timpul nostru și necesită o analiză atentă.

Organul de conducere are de obicei sarcina de a obține informații, de a le prelucra, precum și de a genera și transmite noi informații derivate sub formă de acțiuni de control. Astfel de influențe se realizează în aspecte operaționale și strategice și se bazează pe date obținute anterior, a căror fiabilitate și completitudine determină în mare măsură soluționarea cu succes a multor probleme de management. De menționat că orice decizie luată necesită prelucrarea unor cantități mari de informații; Competența unui manager depinde nu atât de experiența trecută, cât de deținerea unei cantități suficiente de informații despre o situație în schimbare rapidă și de capacitatea de a o folosi. Viitorii lideri trebuie să știe și să înțeleagă acest lucru. Nu numai soarta unei anumite persoane sau a unei întreprinderi depinde de aceasta, ci și, poate, soarta Rusiei în ansamblu, rolul său pe arena internațională. „Potențialul informațional” joacă un rol foarte important, deoarece zilele noastre impun o nevoie urgentă de a ne simți încrezători într-o societate în care importanța informațiilor pentru toate sferele vieții publice este în continuă creștere.

Corectitudinea și eficacitatea deciziei luate este în mare măsură determinată de calitatea informațiilor economice, organizaționale, sociale și de altă natură. În mod convențional, toate tipurile de informații care sunt utilizate la luarea unei decizii pot fi împărțite în:

Pentru intrare și ieșire;

Procesate și neprelucrate;

Text și grafică;

Constant și variabil;

Reglementare, analitică, statistică;

Primar si secundar;

Directivă, distributivă, de raportare.

Valoarea informațiilor obținute depinde de acuratețea sarcinii, deoarece o sarcină corect formulată predetermina nevoia de informații specifice pentru a lua o decizie.

Scopul acestui curs este de a dezvălui metodele de bază de obținere și prelucrare a informațiilor despre situație atunci când se iau decizii de management și, de asemenea, de a lua în considerare modul în care aceste metode sunt utilizate în practică.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1). Identificarea sensului și esenței informațiilor;

2). Luarea în considerare a principalelor tipuri de informații și modalități de obținere a acestora;

4). Identificarea surselor de informare și luarea în considerare a principalelor limitări ale informațiilor;

5). Determinarea metodelor de obținere și prelucrare a informațiilor despre situația luării unei decizii de conducere;

6). Analiza aplicării specifice a acestor metode în practică.

Obiectul studiului îl constituie principalele metode utilizate pentru obținerea și prelucrarea informațiilor despre situația luării unei decizii de management.

Obiectul studiului este facultatea de învățământ cu normă întreagă din cadrul universității.

Fundamentele teoretice și metodologice ale studiului au fost realizate pe baza următoarelor surse de literatură: Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N., Smirnov E.A., Vorobiev S.N. Litvak B.G. etc.

Capitolul 1. Sensul și esența informațiilor pentru procesul de luare a deciziilor de management.

1.1. Definiţia information

„Informații” (din latinescul informatio - explicație, prezentare), inițial - informații transmise de oameni oral, în scris sau în alt mod (folosind semnale convenționale, mijloace tehnice etc.); de la mijlocul secolului XX, un concept științific general care include schimbul de informații între oameni, o persoană și un automat, un automat și un automat...”

Cea mai remarcabilă proprietate a informației este capacitatea sa de a provoca schimbări. Când oamenii învață ceva nou, încep să trăiască diferit, iar nevoile lor de servicii de informare se schimbă. O condiție indispensabilă pentru supraviețuirea în condițiile pieței și menținerea competitivității este adaptarea la nevoile în schimbare. În practică, valoarea informației este direct proporțională cu rolul pe care îl joacă în luarea deciziilor și cu ce este în joc în acea decizie. Valoarea informațiilor este determinată de modul în care le utilizați. În sine nu costă mult.

Informațiile concepute pentru a sprijini luarea deciziilor au o contribuție semnificativă la decizie. Devine un factor de producție și, la fel ca munca, materialele și capitalul, creează bogăție. În această funcție, informația este un element de competitivitate, egală ca importanță cu abilitatea de management.

Informația constă din toate faptele obiective și toate ipotezele care influențează percepția decidentului asupra naturii și gradului de incertitudine asociat cu o anumită problemă sau oportunitate. Orice lucru care are potențialul de a reduce incertitudinea, fie că sunt fapte, estimări, previziuni, comunicări generale sau zvonuri, ar trebui să fie considerat informație.

1.2. Tipuri de informații și modalități de obținere

Există o varietate de tipuri de informații utilizate de manageri: fapte, estimări, previziuni, conexiuni generalizate, zvonuri.

Un fapt este un eveniment sau o condiție care este observată direct (cel mai simplu tip de informație).

Estimările diferă de fapte prin aceea că se bazează mai mult pe inferențe și (sau) tehnici statistice decât pe observarea și calculul direct. O astfel de evaluare poate diferi de fapta reală în două moduri. Deoarece se bazează pe un eșantion, este afectat de eroarea de eșantionare; în plus, este afectat și de eroarea de măsurare, deoarece nu se bazează pe observație directă. Consecințele ambelor erori pot fi minimizate: prima prin creșterea dimensiunii eșantionului, a doua prin utilizarea unor metode de măsurare mai precise.

Estimările sunt legate de trecut și prezent, în timp ce previziunile sunt legate de viitor. Ele se bazează parțial pe extrapolarea tendințelor, parțial pe analogie și parțial pe bunul simț.

În practică, relațiile generalizate sunt adesea folosite ca bază pentru evaluare și prognoză. De exemplu, acestea sunt stabilite între volumul vânzărilor și factori precum venitul național, încrederea consumatorilor, planul de cheltuieli de capital corporativ etc.

Un zvon diferă de un fapt doar prin aceea că sursa informației este mai puțin sigură. Dar zvonurile pot fi singura sursă disponibilă pentru anumite tipuri de informații, de exemplu, planurile concurenților. Astfel, zvonurile ocupă un anumit loc în sistemul informațional al oricărei companii.