Postoji nekoliko tipova organizacionih oblika sistema menadžmenta. Osnovni oblici organizacije upravljanja Vrste upravljačkih struktura

Ključne riječi

kompanija / / sistem kontrole/ funkcije / principi / zakoni / povratna informacija / struktura / model / preduzeće / ekonomski i društveni sistem / sistem upravljanja / funkcije / principi / zakoni / povratna informacija / struktura / model

anotacija naučni članak o ekonomiji i biznisu, autor naučnog rada - Yu. M. Lisetsky

U članku se poduzeće razmatra kao otvoreno socio-ekonomski sistem, koji funkcioniše u okviru situacionog pristupa, koji podrazumeva promenu oblika, metoda, sistema i stila upravljanja preduzećem u zavisnosti od objektivnih uslova spoljašnjeg okruženja, kao i ubrzaniji proces konvergencije modela upravljanja. Pokazano je da je menadžment svrsishodan i stalan proces uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja, usmjeren na promjenu stanja prema određenom planu djelovanja i sastavna je funkcija svakog sistema. Dati su osnovni principi (zakoni kibernetike) konstruisanja upravljačkih sistema - raznolikost, razlika između celine i posebnog, eksterno sabiranje, povratna sprega, antientropija, kao i kibernetički i funkcionalni modeli. kontrolni sistemi. Presented sistem kontrole preduzeće kao oblik realnog oličenja upravljačkih odnosa i njegovog sastava – podsistema metodologije upravljanja, procesa upravljanja, upravljačke strukture i tehnologije upravljanja. Rješavanje urgentnog problema restrukturiranja proizvodnje i prije svega, kontrolni sistemi Preporučljivo je da na osnovu sistemskih principa stvore efikasan organizacioni i ekonomski model upravljanja proizvodnim preduzećem.

Povezane teme naučnih radova o ekonomiji i biznisu, autor naučnog rada je Yu. M. Lisetsky

• Modeli za podršku informacionih sistema preduzeća po fazama životnog ciklusa

  2018 / Yu. M. Lisetsky

• Preduzeće kao svrsishodan sistem

  2018 / Lisetsky Yu.M.

• Objektno-procesni model podataka u upravljačkim informacionim sistemima

  2017 / Shchekochikhin O.V.

• Kognitivni konceptualni model finansijske i ekonomske održivosti preduzeća

  2015. / D.V. Butenko, L.N. Butenko

• Modeliranje informacionih resursa u procesnoj organizaciji sistema upravljanja preduzećem

  2014 / Shvedenko V. N., Veselova N. S.

• Softversko-algoritamski kompleks za zaštitu i upravljanje preduzećima

  2017 / V. G. Matveykin, B. S. Dmitrievsky, V. I. Mednikov, S. G. Semerzhinsky

• Faze razvoja integrisanog informaciono-analitičkog sistema za obradu ekonomskih informacija u organizacijama

  2016 / M.A. Belyaeva, O.K. Bezotosova

• Metoda planiranja razvoja administrativnog sistema upravljanja telekomunikacijskom mrežom

  2015 / D.N. Dementyev, V.G. Grishakov, M.V. Verizhnikov, I.V. Loginov

• O nekim problemima u domenu podrške odlučivanju

  2016 / O.V. Tikhanychev

• Osnovni principi kreiranja sistema automatizacije za projektovanje i upravljanje u proizvodnim sistemima mašinstva

  2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

U članku se poduzeće razmatra kao otvoreni ekonomski i društveni sistem koji djeluje situacijskim pristupom. Ovo podrazumeva promene oblika, metoda, sistema, stila upravljanja preduzećem u zavisnosti od objektivnih uslova okruženja, kao i ubrzanu konvergenciju modela upravljanja. Pokazuje se da je upravljanje svrsishodan i kontinuiran proces upravljanja podložan uticaju na kontrolisani objekat, koji ima za cilj da promeni stanje prema definisanom planu i koji je suštinska funkcija svakog sistema. Postoje osnovni principi (kibernetički zakoni) sistema upravljanja zgradama koji uključuju raznovrsnost, razlike opšteg od posebnog, eksterno sabiranje, povratnu spregu, antientropiju, kao i kibernetičke i funkcionalne modele sistema upravljanja. U radu se razmatra sistem upravljanja preduzećem kao oblik realne implementacije upravljačkih međuveza i njegov sastav uključujući podsistem metodologije, procesa, strukture i tehnike upravljanja.

Tekst naučnog rada na temu “Sistem upravljanja preduzećem”

UDC 519.25+004.9 Datum predaje članka: 30.01.18.

B01: 10.15827/0236-235H.031.2.246-252 2018. T. 31. br. 2. P. 246-252

SISTEM ZA UPRAVLJANJE PREDUZEĆIMA

Yu.M. Lisetsky 1, doktor tehničkih nauka, generalni direktor, [email protected]

1 Kompanija "ES & TI UKRAINE", ave. Akademik Paladina, 44, Kijev, 03680, Ukrajina

U članku se preduzeće razmatra kao otvoreni društveno-ekonomski sistem koji funkcioniše u okviru situacionog pristupa, koji podrazumeva promenu oblika, metoda, sistema i stila upravljanja preduzećem u zavisnosti od objektivnih uslova spoljašnjeg okruženja, kao i ubrzaniji proces konvergencije modela upravljanja.

Pokazano je da je menadžment svrsishodan i stalan proces uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja, usmjeren na promjenu stanja prema određenom planu djelovanja i sastavna je funkcija svakog sistema.

Predstavljeni su osnovni principi (zakoni kibernetike) za konstruisanje sistema upravljanja - raznovrsnost, razlika između celine i posebnog, eksterno sabiranje, povratna sprega, antientropija, kao i kibernetički i funkcionalni modeli sistema upravljanja.

Sistem upravljanja preduzećem je predstavljen kao oblik realnog oličenja upravljačkih odnosa i njegovog sastava – podsistema metodologije upravljanja, procesa upravljanja, strukture upravljanja i tehnologije upravljanja.

Preporučljivo je da se urgentni problem strukturnog restrukturiranja proizvodnje i, prije svega, sistema upravljanja njome riješi na bazi sistemskih principa kako bi se stvorio efikasan organizaciono-ekonomski model upravljanja proizvodnim preduzećem.

Ključne reči: preduzeće, društveno-ekonomski sistem, sistem upravljanja, funkcije, principi, zakoni, povratne informacije, struktura, model.

U uslovima savremene tržišne privrede, aktivnog razvoja preduzetništva i modernizacije javnog sektora, sadržaj organizacionih, upravljačkih, socio-ekonomskih odnosa kako u sistemu javne uprave tako i u upravljanju na nivou pojedinačnog preduzeća značajno menja. Stvaranje korporativnih oblika upravljanja, promjene u psihologiji menadžera, stilu ekonomskog ponašanja, te njihova preispitivanja uloge i mjesta u ekonomskom sistemu izazivaju opravdano interesovanje za pitanja teorije i prakse upravljanja modernim preduzećem.

Novi pristup upravljanju proizvodnjom je da se svako preduzeće posmatra kao otvoreni društveno-ekonomski sistem koji funkcioniše u okviru situacionog pristupa. Zbog toga se oblici, metode, sistem i stil upravljanja preduzećem moraju značajno menjati u zavisnosti od objektivnih uslova spoljašnjeg okruženja, ciljeva, strategije, tehnologije itd. Danas možemo govoriti o ubrzanijem procesu konvergencije modela upravljanja.

Menadžment kao sistemska funkcija

Menadžment je svrsishodan, neprekidan proces uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja, koji ima za cilj da promeni stanje objekta i/ili subjekata (uključujući i samog sebe) prema unapred osmišljenom planu. Ovo je aktivnost dovođenja objektivnog procesa do subjektivno odabranog cilja. Osnova svakog menadžmenta

svrsishodnost nužno leži.

Kada se proučava i analizira bilo koji sistem, potrebno je jasno razlikovati njegove dvije glavne karakteristike – funkciju i svrhu.

Funkcija sistema je karakteristika koja određuje promjenu stanja sistema. Skup svih mogućih stanja sistema je unapred određen brojem njegovih elemenata, njihovom raznovrsnošću i međusobnim odnosima.

Funkcija upravljanja je posebna vrsta aktivnosti upravljanja, specifični oblici menadžerskog uticaja na aktivnosti sistema, koji određuju i određuju sadržaj poslovnih odnosa.

Cilj sistema je određeno (poželjno, eksterno određeno ili ustanovljeno od strane samog sistema) stanje njegovih izlaza, odnosno određena vrednost ili skup vrednosti funkcije sistema.

Cilj proizvodnog procesa u preduzeću je optimalna proizvodnja date palete proizvoda uz najracionalnije korišćenje ograničenih tehnoloških resursa i progresivnih metoda proizvodnje.

Skup vidljivih stanja sistemske funkcije opisuje putanju sistema. Koncepti funkcije, svrhe i putanje sistema odnose se na njega kao holistički entitet, a ne na pojedinačne elemente.

Važne karakteristike sistema su njegova struktura, veličina i složenost.

Upravljačka struktura je uređen skup čvrsto povezanih elemenata,

osiguranje funkcionisanja i razvoja organizacije u cjelini.

Organizaciona struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom.

Svaki odjel i kadrovska jedinica u preduzeću su stvoreni za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova, dodjeljuju im se određena prava za upravljanje resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija koje su dodijeljene diviziji.

Organizaciona struktura reguliše raspodjelu poslova među odjeljenjima, njihovu nadležnost u rješavanju određenih problema i opštu interakciju ovih elemenata.

U okviru organizacionih struktura odvija se čitav proces upravljanja, kao i kretanje tokova informacija, u čemu učestvuju menadžeri na svim nivoima.

Veličinu sistema karakteriše broj njegovih elemenata i veza između njih, složenost - raznolikost, heterogenost svojstava elemenata i karakteristike veza između njih.

Menadžment kao proces uticaja subjekta na objekat upravljanja nezamisliv je bez sistema upravljanja, koji se obično shvata kao mehanizam koji obezbeđuje da proces upravljanja, odnosno da mnogi međuzavisni elementi funkcionišu na koordiniran i svrsishodan način. Elementi koji učestvuju u procesu upravljanja kombinuju se u sistem korišćenjem informacionih veza, tačnije, po principu povratne sprege.

Definirajući pojam „menadžmenta“, francuski osnivač administrativne (klasične) škole menadžmenta A. Fayol imenuje šest takvih funkcija (operacija):

Tehnički (proizvodnja, izrada i prerada);

Komercijalni (kupovina, prodaja i zamjena);

Finansijsko poslovanje (prikupljanje sredstava i raspolaganje njima);

Osiguranje (osiguranje i zaštita imovine i osoba);

Računovodstvo (računovodstvo, obračun troškova, računovodstvo, statistika, itd.);

Administrativni (predviđanje, organizacija, upravljanje, koordinacija i kontrola).

Otkrivajući sadržaj administrativne operacije, naučnik objašnjava: „Upravljati znači organizovati, raspolagati, koordinirati i kontrolisati; predvidjeti, odnosno uzeti u obzir budućnost i razviti program djelovanja; organizovati, odnosno izgraditi dvojni materijalni i društveni organizam preduzeća; komandovanje, odnosno prisiljavanje osoblja na pravilan rad; koordinirati onda

treba povezati, ujediniti, uskladiti sve akcije i sve napore; kontrolisati, odnosno voditi računa da se sve odvija po utvrđenim pravilima i datim naredbama.”

Svaki proces upravljanja ima karakteristične karakteristike:

Potreba za stvaranjem i radom kompletnog sistema;

Svrhoviti uticaj na sistem, čiji je rezultat postizanje uređenosti odnosa i veza sposobnih za ispunjavanje postavljenih zadataka;

Prisustvo subjekta i objekta upravljanja kao neposrednih učesnika u upravljanju;

Informacija kao glavna veza između učesnika u upravljanju;

Prisustvo hijerarhije u upravljačkoj strukturi (elementi, podsistemi, sistemi, oblasti, regioni, itd.);

Upotreba različitih oblika podređenosti kontrolnog objekta subjektu kontrole, u okviru kojih se koriste različite tehnike, oblici, metode, metode i sredstva kontrole.

Na osnovu podjele okolnog svijeta na tri glavne komponente (beživotna priroda, živa priroda i ljudsko društvo), upravljanje se tradicionalno dijeli na sljedeće vrste:

Tehničko upravljanje u beživotnoj prirodi (u tehničkim sistemima) - upravljanje naučnim i tehničkim procesima i fizičkim telima, mašinskim sistemima itd.;

Biološka kontrola u živim organizmima (u biološkim sistemima) - kontrola procesa koji se odvijaju u živoj prirodi i povezani su sa životom organizama;

Društveni menadžment u društvu (u društvenim sistemima) – upravljanje kao uticaj na aktivnosti ljudi ujedinjenih u različite društvene grupe sa različitim interesima.

Svaki tip upravljanja odlikuje se svrhom, kvalitativnom originalnošću, specifičnostima i intenzitetom upravljačkih funkcija i operacija koje se obavljaju.

Naučnici nemaju konsenzus o kvantitativnom sastavu funkcija upravljanja. Na primjer, identificirano je pet glavnih upravljačkih funkcija (predviđanje, organizacija, komanda, koordinacija i kontrola), u radu - šest (planiranje, organizacija, upravljanje, rukovođenje, rad sa osobljem i kontrola), deset - deset (postavljanje ciljeva, organizacija, koordinacija, donošenje upravljačkih odluka, planiranje, regulacija, kontrola, rad sa kadrovima, rukovodstvom i administracijom), te u - četiri (planiranje, organizacija, motivacija i kontrola) i donošenje odluka kao unakrsna i međusobna funkcija. Čini se da je ovaj set najoptimalniji jer

da je koncept organizacije prilično širok i sveobuhvatan i uključuje one funkcije koje neki autori identifikuju kao funkcije upravljanja.

Planiranje. Uz pomoć ove funkcije određuju se ciljevi preduzeća (organizacije), sredstva i najefikasniji metodi za njihovo postizanje. Važan element funkcije su prognoze mogućih pravaca razvoja i strateški planovi. U ovoj fazi preduzeće mora utvrditi koje stvarne rezultate može postići, procijeniti svoje snage i slabosti, kao i stanje vanjskog okruženja (ekonomske prilike u datoj zemlji, akti vlade, stavovi sindikata, djelovanje konkurentskih organizacija). , potrošačke prednosti, stavovi javnosti, razvojne tehnologije itd.).

Organizacija. Ova funkcija upravljanja formira strukturu organizacije i obezbjeđuje joj sve što je potrebno (kadrovi, sredstva za proizvodnju, sredstva, materijal i sl.), odnosno u ovoj fazi stvaraju se uslovi za postizanje ciljeva organizacije. Dobra organizacija rada osoblja omogućava postizanje efikasnijih rezultata.

Motivacija. To je proces motiviranja ljudi da djeluju kako bi postigli ciljeve organizacije. Obavljajući ovu funkciju, menadžer pruža materijalne i moralne podsticaje zaposlenima i stvara najpovoljnije uslove za ispoljavanje njihovih sposobnosti i profesionalni razvoj. Uz dobru motivaciju, osoblje obavlja svoje dužnosti u skladu sa ciljevima organizacije i njenim planovima. Proces motivacije uključuje stvaranje mogućnosti za zaposlene da zadovolje svoje potrebe, pod uslovom da pravilno obavljaju svoje dužnosti. Prije nego što motiviše osoblje da radi efikasnije, menadžer mora saznati stvarne potrebe svojih zaposlenih.

Kontrola. Ova funkcija upravljanja uključuje procjenu i analizu efektivnosti učinka organizacije. Uz pomoć kontrole procjenjuje se stepen ostvarenosti ciljeva preduzeća i potrebno prilagođavanje planiranih akcija. Proces kontrole uključuje postavljanje standarda, mjerenje postignutih rezultata, poređenje ovih rezultata sa planovima i, po potrebi, reviziju primarnih ciljeva. Kontrola objedinjuje sve funkcije upravljanja, omogućava vam da održite željeni smjer aktivnosti organizacije i pravovremeno ispravite pogrešne odluke.

Principi projektovanja sistema upravljanja

Prilikom izgradnje sistema upravljanja bilo kog stepena složenosti potrebno je voditi računa o osnovnim principima (zakonima) kibernetike.

Zakon neophodne raznolikosti. Suština ovog zakona je da raznolikost složenog sistema zahtijeva prilično raznoliko upravljanje. Zakon opravdava potrebu za multivarijantnim planiranjem i iznalaženjem optimalnih rješenja. Upravljanje zasnovano na razmatranju samo jedne verzije plana ne može se smatrati naučnim. Optimalno upravljanje, zasnovano na razmatranju različitih opcija, je naučno upravljanje koje ispunjava zakon neophodne raznolikosti. Što je sam sistem složeniji, a samim tim i raznovrsniji, optimalnost u upravljanju postaje važnija.

Zakon razlike između cjeline i parcijalnog (zakon nastanka). Suština ovog zakona je da sistem ima integralna svojstva, odnosno da nisu inherentna njegovim sastavnim elementima. Što je sistem veći i što je veća razlika u skali između dijela i cjeline, veća je vjerovatnoća da se svojstva cjeline mogu jako razlikovati od svojstava dijelova. Pojava je jedan od oblika ispoljavanja dijalektičkog principa prelaska kvantitativnih promena u kvalitativne. Zakon razlike između cjeline i parcijala pokazuje nesklad između lokalnog optimuma pojedinih podsistema i globalnog optimuma cjelokupnog sistema, kao i potrebu za integralnim razmatranjem sistema, postizanjem opšteg optimuma. Prilikom sinteze kontrolnih sistema, opšte je prihvaćeno da su zajednički (emergentni) interesi koncentrisani u centru sistema, u centralnom telu, na najvišem nivou hijerarhije, dok su pojedinačni, intrinzični (imanentni) interesi lokalizovani u odgovarajućim elementi.

Zakon spoljašnje dopune. U složenim sistemima predviđanje stanja okoline i razvijanje kontrolnih uticaja formalnim metodama može se izvesti samo približno. Kao rezultat toga, uvijek je neophodno smisleno praćenje rada formalizovane šeme upravljanja i njeno korigovanje donošenjem dodatnih (eksternih) neformalnih odluka. Ovakva podešavanja se mogu smatrati rezultatom funkcionisanja crne kutije izgrađene između izlaza formalizovanog kontrolnog podsistema i ulaza kontrolisanog podsistema.

Što je sistem složeniji, to će biti prirodnije odstupanja koja nisu uzeta u obzir pri planiranju i kreiranju sistema. Stoga, kontrolni sistem mora imati odgovarajuće rezerve, kompenzatore i regulatore da ispravi takva neobračunata odstupanja. Skup neformalnih postupaka prilagođavanja za algoritamski (formalno) dobijene upravljačke utjecaje i postavljanje različitih parametara naziva se eksternim zbrajanjem, a teorijski

potreba za takvom neformalnom naknadom je princip ili zakon eksterne dopune.

Zakon povratne sprege zahtijeva izgradnju sistema koristeći zatvorene petlje. Za ekonomiju to znači potrebu da se planiranje i računovodstvo koncentrišu u jednu ruku.

Zakon antientropije se svodi na činjenicu da je upravljanje sistemom uvijek usmjereno na smanjenje nesigurnosti u znanju o konstrukciji i ponašanju upravljanog sistema povećanjem informacione svijesti prilikom donošenja odluka. Kontrola je uvek povezana (za dati stepen složenosti sistema) sa ograničenjem stepena slobode sistema, što je neophodno za određivanje ciljanog ponašanja sistema.

Tako će kibernetički model upravljačkog sistema izgledati kao što je prikazano na slici 1.

Slučajne veze

Eksterno okruženje

INPUT (resursi) x(t)

Direktna veza

Kontrolni objekat t

* IZLAZ (proizvodi)

Predmet upravljanja

^rfeedback

Determinističke veze

Rice. 1. Kibernetički model sistema upravljanja 1. Kibernetički model sistema upravljanja

Ovaj model je formalizacija odnosa između subjekta upravljanja, objekta upravljanja i veza sa eksternim okruženjem.

Ulaz u kibernetički model je dat u obliku vektora ulaznih varijabli x(t) za svaki vremenski interval x(t) = ^(0, x2(t) , ..., x(t)] i karakterizira ukupnost svih resursa korištenih u objektu.

Izlazni parametri su opisani vektorom

U(():U(0 = [MO,U2(0, ...,y„(0).

Parametri kontrolnih uticaja su opisani vektorom z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], koji karakteriše uslove procesa i može imati stabilizirajuće i destabilizujuće efekte.

Sistem upravljanja preduzećem

Trenutno postoje dva oblika podjele rada u preduzeću: horizontalna i vertikalna. Prvi oblik je podjela rada na komponente ukupne djelatnosti

tema raščlanjivanja rada na pojedinačne zadatke. Rezultat horizontalne podjele rada je formiranje podjela preduzeća koje obavljaju određene dijelove cjelokupnog procesa transformacije. Budući da je rad u preduzeću podijeljen između odjela i pojedinačnih izvođača, neko mora koordinirati svoje djelovanje kako bi se postigao zajednički cilj. Postoji potreba da se odvoji menadžerski posao od izvršnog. Dakle, potreba za upravljanjem je direktno povezana sa procesima podjele rada u preduzeću.

U svakom procesu upravljanja postoji objekat kojim se upravlja i tijelo koje vrši upravljanje. U procesu kontrole ovaj organ dobija određene informacije o stanju spoljašnje sredine, gde se objekat nalazi i sa kojim je povezan. Sve ove informacije percipira organ upravljanja, koji na osnovu njih razvija informacije o smjernicama (donosi odluke). Na osnovu donijete odluke određeni izvršni organ vrši kontrolu nad objektom koji se kontroliše. Upravo ove tri komponente (zajedno sa informacionim vezama) čine sistem upravljanja.

Upravljački sistem je sistematizovani skup sredstava uticaja na kontrolisani objekat kako bi ovaj objekat postigao određeni cilj.

Često se upravljačka i izvršna tijela nekog kontrolnog objekta kombinuju u jedan koncept - subjekt kontrole.

Subjekt upravljanja je strukturno definisano udruženje ljudi i menadžera na ličnom nivou koji sprovode aktivnosti upravljanja i imaju ovlašćenja za to.

Objekt upravljanja su pojedini ljudi ili grupe ljudi na koje su usmjerene organizirane, sistematske, sistematske akcije subjekta upravljanja.

Sistem upravljanja se može predstaviti kao kombinacija dva podsistema: upravljanog i kontrolnog (slika 2).

Upravljanje se uvijek vrši za određenu svrhu, specifičnu za dati kontrolni objekt i vezano za stanje objekta i okoline u kojoj se nalazi.

Vrlo je važno odrediti cilj upravljanja, koji bi trebao biti isti za svaki upravljani objekt. Stepen ostvarenosti postavljenog cilja upravljanja utvrđuje se pomoću funkcije ciljnog upravljanja.

Analiza funkcionalnog modela sistema upravljanja ukazuje da za implementaciju optimalnog upravljanja nije dovoljno imati ciljnu funkciju upravljanja i postavljena ograničenja za nju. Potrebne su nam i informacije o ko-

Sistem kontrole

Eksterno okruženje

Eksterno okruženje

Rice. 2. Funkcionalni model upravljačkog sistema 2. Funkcionalni model sistema upravljanja

stanje kontrolnog objekta i spoljašnjeg okruženja i skup mogućih stanja elemenata sistema upravljanja. Bez informacija nema menadžmenta. Štaviše, menadžment je kontinuirani proces obrade informacija: na osnovu jedne informacije proizvodi se druga, koja zauzvrat postaje materijal za dobijanje novih informacija itd.

Posebnu pažnju treba obratiti na kvalitet informacija. Među svim vrstama informacija koje ulaze u organ upravljanja, izuzetno je važna ona koja dolazi putem povratnih linija od kontrolnog objekta.

Povratna informacija je svaki prijenos utjecaja sa izlaza sistema na njegov ulaz. U sistemima upravljanja povratna sprega se može definisati kao informaciona veza preko koje upravljački deo prima informacije o posledicama upravljanja objektom, odnosno informacije o novom stanju objekta koje nastaje pod uticajem upravljačkih radnji (slika 3.). ).

Upravljačke radnje koje dolaze od upravljačkog dijela do kontrolisanog dijela mogu biti različite prirode - energetske, materijalne, informacijske, ovisno o prirodi kontroliranog objekta. Među svim sistemima posebno se izdvajaju sistemi koji se kontrolišu zapreminom.

Rice. 3. Povratne informacije

Fig. 3. Povratne informacije

čiji su objekt ljudi, grupe ljudi. Takvi sistemi se nazivaju sistemi upravljanja organizacijom, ili organizacioni. Kontrolne radnje u njima imaju za cilj organizovanje (koordinaciju) ponašanja grupa ljudi, odnosno u suštini su informativne.

Sistem upravljanja preduzećem su principi i mehanizmi donošenja odluka, protoka informacija, planiranja, kao i sistemi motivacije i materijalnih podsticaja, on je oblik realnog oličenja upravljačkih odnosa.

Sistem upravljanja preduzećem zasniva se na tri glavne komponente:

Informaciona podrška za razvoj i implementaciju rješenja;

Skup standardnih poslovnih procedura za rješavanje dodijeljenih zadataka;

Sistem motivacije osoblja.

Sistem upravljanja preduzećem je skup svih elemenata, podsistema i komunikacija između njih, kao i procesa koji obezbeđuju određeno funkcionisanje organizacije.

Svrha funkcionisanja sistema upravljanja preduzećem je priprema i implementacija upravljačkih uticaja ili odluka za formiranje neophodnog ponašanja sistema upravljanja (ili kontrolnog objekta) u uslovima različitih uticaja okoline u cilju postizanja formulisanih ciljeva.

Sistem upravljanja preduzećem je složena formacija procesa i pojava, čije se poboljšanje može desiti sa različitim stepenom detalja. Prava ekonomska, organizaciona i psihološka efikasnost ovakvog poboljšanja zavisi od metodologije i vremena implementacije, intuicije i stručne osposobljenosti menadžera. S obzirom na prošireni skup elemenata koji su uključeni u sistem upravljanja preduzećem, možemo razlikovati četiri podsistema: metodologiju, strukturu, proces i tehnike upravljanja (slika 4).

Metodologija upravljanja uključuje ciljeve i zadatke, principe, zakone i obrasce, funkcije i metode upravljanja.

Rice. 4. Sastav sistema upravljanja preduzećem

Fig. 4. Sastav sistema upravljanja preduzećem

Proces upravljanja je komunikacioni sistem, tehnologija upravljanja (izrada i implementacija upravljačkih odluka) i informaciona podrška.

Upravljačka struktura uključuje funkcionalne i organizacione strukture, dijagram organizacionih odnosa, specifične šeme interakcije između viših organa upravljanja i kadrovske strukture.

Tehnologija upravljanja uključuje kompjutersku i organizacionu tehnologiju, komunikacione mreže (interne ili eksterne kao što je Internet) i sistem protoka dokumenata.

Zauzvrat, metodologija i proces upravljanja formiraju aktivnosti upravljanja, a struktura i tehnika upravljanja formiraju mehanizam upravljanja. Stanje elemenata sistema upravljanja preduzećem direktno utiče na efikasnost njegovog funkcionisanja u celini.

Zaključak

Dakle, značajno mjesto u rješavanju problema preduzeća zauzima restrukturiranje njihovog ukupnog sistema upravljanja. Organizacioni i ekonomski mehanizam za funkcionisanje preduzeća u tržišnim uslovima treba da počne da radi na savremenim principima upravljanja koji omogućavaju integraciju svih vrsta resursa.

ostvariti ciljeve u najvećoj mogućoj mjeri.

Osnovni princip sistema upravljanja treba da bude proizvodnja pravog proizvoda u pravo vreme i u pravoj količini, a cilj treba da bude smanjenje troškova njegove proizvodnje i povećanje konkurentnosti.

Korišćenje metodologije sistemsko-ciljnog pristupa podrazumeva identifikaciju dve glavne grupe faktora koji utiču na formiranje i razvoj organizacionih struktura upravljanja preduzećem. Prva grupa odražava uticaj karakterističnih proizvodnih karakteristika preduzeća, druga - uticaj spoljašnjeg okruženja.

U savremenim uslovima, stalne promene u spoljašnjem okruženju i sve veća složenost tehnologija negativno utiču na opšte stanje preduzeća. Zaostale divizije negativno utiču na rezultate preduzeća u celini, aktivnosti srednjih menadžera su često neefikasne, postoji veliki broj loše kontrolisanih troškova – sve su to karakteristične karakteristike aktivnosti velikih preduzeća i razlozi opšteg pada. u proizvodnji.

Stoga, strukturno restrukturiranje proizvodnje, a prije svega, njenog sistema upravljanja postaje sve urgentniji zadatak, u čijem rješavanju je preporučljivo koristiti sistemske principe savremenog menadžmenta za stvaranje efikasnog organizaciono-ekonomskog modela upravljanja proizvodnim preduzećem i prilagoditi ga u praksi.

Književnost

1. Kudryavtsev E.M. Organizacija, planiranje i upravljanje preduzećem. M.: ASV, 2011. 416 str.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Novi pristup proučavanju trendova ekonomskog razvoja. Ekonomija i preduzetništvo. 2017. br. 9. dio 3. str. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravljanje preduzećem: modeliranje, analiza, upravljanje. M.: Librocom, 2015. 272 ​​str.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Pariz: Dunod et Pinat, 1917, 174 str.

5. Kunz G., O'Donnell S. Menadžment: sistemska i situaciona analiza funkcija upravljanja, [prevod s engleskog; priredio D.M. Gvishiani]. M.: Progress, 1981. 250 str.

6. Žuravel V.I., Zaporožan V.N. Menadžment u sistemu zdravstvene zaštite. Odesa: Izdavačka kuća OMU, 2000. 432 str.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. M.: Delo, 1997. 704 str.

8. Lisetsky Yu.M. Model i sustav upravljanja poduzećem // 1nformatsshsh i modellyukga tehnologije: sveukrajinski. naučno-praktična konf. Čerkasi, 2014. str. 55.

9. Korotkov E.M. Istraživanje sistema upravljanja. M.: DeKA, 2000. 183 str.

10. Deming W.E. Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sistemima i procesima = Izlazak iz krize. M.: Alpina Publisher, 2011. 400 str.

11. Gaifullin B., Obukhov I. Moderni sistemi upravljanja poduzećima // Computer Press. 2001. br. 9. str. 23-27.

Softver i sistemi

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

SISTEM ZA UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM

Yu.M. Liseckiy 1, dr.sc. (inženjering), generalni direktor, [email protected] 1 S&T Ukrajina, Ave. 44, Kijev, 03680, Ukrajina

Abstract. U članku se poduzeće razmatra kao otvoreni ekonomski i društveni sistem koji djeluje situacijskim pristupom. Ovo podrazumeva promene oblika, metoda, sistema, stila upravljanja preduzećem u zavisnosti od objektivnih uslova okruženja, kao i ubrzanu konvergenciju modela upravljanja.

Pokazuje se da je upravljanje svrsishodan i kontinuiran proces upravljanja podložan uticaju na kontrolisani objekat, koji ima za cilj da promeni stanje prema definisanom planu i koji je suštinska funkcija svakog sistema.

Postoje osnovni principi (kibernetički zakoni) sistema upravljanja zgradama koji uključuju raznovrsnost, razlike opšteg od posebnog, eksterno sabiranje, povratnu spregu, antientropiju, kao i kibernetičke i funkcionalne modele sistema upravljanja. U radu se razmatra sistem upravljanja preduzećem kao oblik realne implementacije upravljačkih međuveza i njegov sastav uključujući podsistem metodologije, procesa, strukture i tehnike upravljanja.

Ključne riječi: preduzeće, ekonomski i društveni sistem, sistem upravljanja, funkcije, principi, zakoni, povratne informacije, struktura, model.

1. Kudryavtsev E.M. Organizatsiya, planirovanie i upravlenie predpriyatiem. Moskva, ASV Publ., 2011, 416 str.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Novi pristup proučavanju trendova ekonomskog razvoja. Ekonomika ipredprinimatelstvo. 2017, vol. 9, i. 3, str. 39-46 (na ruskom).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modelirovanie, analiz, upravlenie. Moskva, KD Librokom Publ., 2015, 272 str.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 str.

5. Koontz H., O"Donnell C. Menadžment: Sistemska i nepredviđena analiza menadžerske funkcije. 2. izdanje McGraw-Hill Inc. Publ., SAD, 1976, 768 str. (Rusko izdanje: Moskva, Progres Publ. , 1981, 250 str.).

6. Žuravel V.I., Zaporožan V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi. Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000, 432 str.

7. Mescon M., Albert M., Khedoori F. Menadžment. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 str. (Rus. ur.: Moskva, Delo Publ., 1997, 704 str.).

8. Lisetskiy Yu.M. Model i sistem upravljanja preduzećem. Informatsiyni ta modelyuyuchi tehnologiï: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Čerkasi, 2014, str. 55.

9. Korotkov J.M. Issledovanie sistem upravleniya. Moskva, DeKA Publ., 2000, 183 str.

10. Deming W.E. Izlazak iz krize. MIT Press, 2000, 524 str. (Rus. ur.: Moskva, Alpina Publ., 2011, 400 str.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Moderni sistemi upravljanja preduzećima. Computer Press. 2001, vol. 9, str. 23-27 (na ruskom).

Primljeno 30.01.18 2018. god. 31, br. 2, str. 24b-252

Primjeri bibliografskog opisa članka

1. Lisetsky Yu.M. Sustav upravljanja poduzećem // Softverski proizvodi i sustavi. 2018. T. 31. br. 2. str. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

Razmotrimo pojam i značenje organizacije u menadžmentu. Svaka konkretna grupa ljudi ujedinjena za postizanje određenih ciljeva može se smatrati organizacijom iu njoj se mogu ispitati svi tekući organizacioni procesi. Organizacija može biti loše ili dobro organizovana, ali postoji mnogo konkretnijih kriterijuma za ocjenjivanje organizacije. Mogu se razmotriti načini organizovanja odjela kako bi se utvrdila njihova relevantnost za buduće zadatke. Implementaciju ciljeva i zadataka mogu otežati aktivnosti pojedinih grupa organizacije, čiji se ciljevi ne poklapaju sa ciljevima organizacije.Takođe možete razmotriti formu i logiku odnosa između zaposlenih prilikom rješavanja upravljačkih problema i prosuditi stepen organizacije rada. Osim toga, možete uzeti u obzir regulatorne dokumente koji prisiljavaju zaposlenike da obavljaju svoje funkcije. U ovom slučaju, posebnu pažnju treba obratiti na kompletnost regulatornih dokumenata.

Dakle, rad mora biti organizovan na način da zaposleni efikasno obavljaju svoj posao u skladu sa planom delovanja, da znaju svoje mesto i ciljeve u organizaciji, a ovi ciljevi moraju da se poklapaju sa ciljevima organizacije u celini. Ovi faktori se moraju uzeti u obzir prilikom izgradnje bilo koje stvarne upravljačke strukture u organizaciji. Za nesmetano funkcionisanje organizacije neophodno je sledeće:

Ciljevi moraju biti jasni svim zaposlenima u organizaciji;

sistem ciljeva mora ostvariti globalni cilj:

Informacijski komunikacijski kanali ne bi trebali imati uska grla:

radnici moraju imati jasna radna uputstva koja regulišu njihove aktivnosti;

Zadovoljstvo poslom treba osigurati odabranim sistemom motivacije.

Upravljanje organizacijama se sprovodi u okviru specifičnog ekonomskog mehanizma u kojem. razlikovati statiku (njenu organizacionu strukturu) i dinamiku (tekuće procese donošenja odluka) Osnovna pravila za kreiranje organizacijske upravljačke strukture

Organizaciona struktura treba da bude krajnje jednostavna:

Dijagram organizacione strukture treba da bude vidljiv:

Svaki zaposleni mora imati opis posla

Informacijski kanali moraju osigurati prijenos informacija i u smjeru naprijed (prijenos upravljačkih odluka) i u obrnutom smjeru (kontrola izvršenja)

Linije subordinacije i odgovornosti moraju biti jasne, a dvostruka subordinacija se mora izbjegavati.

Sve aktivnosti koordinira menadžment na nivou zamjenika rukovodioca organizacije.

Konačne globalne odluke donose se na nivou čelnika organizacije, uzimajući u obzir mogućnosti i izglede za njen razvoj,

Funkcije linijskog menadžmenta i funkcionalnih jedinica moraju se razlikovati.

Implementacija ovih pravila omogućava vam da dizajnirate najefikasniju upravljačku strukturu organizacije.

Idemo dalje na razmatranje principa izgradnje organizacija. Da bi se otkrila dinamika razvoja organizacionih struktura i suština brojnih problema koji stoje na putu njihovog unapređenja, potrebno je razmotriti metodološke principe projektovanja sistema organizacionog menadžmenta. Važnost detaljnog razmatranja principa upravljanja je zbog činjenice da oni direktno utiču na strukturu upravljačkog aparata, unoseći u njega određena prilagođavanja. Mogu se formulisati sledeći principi za projektovanje sistema organizacionog menadžmenta:

Razvoj demokratskih principa upravljanja. Važnu ulogu u tome ima ispravan balans između centralizacije i decentralizacije odlučivanja, što doprinosi podjeli strateških i tekućih zadataka u upravljanju.

Princip sistematskog pristupa pri projektovanju upravljačke strukture zahteva formiranje kompletnog skupa upravljačkih odluka koje ostvaruju sve ciljeve organizacije.

Princip kontrolisanosti podrazumeva fiksiranje odnosa menadžera i broja zaposlenih koji su mu podređeni. Ovdje je također važna distribucija upravljačkih odluka po nivoima. koji treba da obezbedi racionalan stepen opterećenja za donosioca odluka.

Princip korespondencije između subjekta i objekta upravljanja je sljedeći. da upravljačku strukturu treba formirati prvenstveno na osnovu karakteristika objekta upravljanja. Sastav organizacionih odjela i priroda odnosa između njih određuju specifično funkcionisanje kako pojedinih strukturnih jedinica, tako i sistema u cjelini. Upravljačka struktura ne samo da koordinira i određuje smjer aktivnosti, već je i sama određena prirodom proizvodnih procesa. Efekat funkcionisanja kontrolnog sistema neće dostići traženi nivo bez detaljnog proučavanja objekta upravljanja, čije karakteristike, stanje i trendovi razvoja moraju biti osnov za unapređenje organizacionih struktura.

Princip adaptacije. U uslovima raznovrsnosti proizvodnih i ekonomskih zadataka povećava se uloga koordinacije funkcionalnih jedinica. Stoga, poboljšanje organizacijskih struktura treba razmatrati na dinamičan način. Ova okolnost postavlja zahtjev da projektovana struktura bude fleksibilna, prilagodljiva i sposobna da brzo odgovori na promjene vanjskih i unutrašnjih ekonomskih uslova. U tom smislu postaje važno unapređenje informacionog aspekta kako bi se osigurala manifestacija i razvoj ovog principa.

Princip specijalizacije. Projektovanje upravljačke strukture mora biti izvedeno na način da se obezbijedi tehnološka podjela rada pri formiranju strukturnih jedinica.

Princip centralizacije znači da je prilikom dizajniranja upravljačke strukture potrebno kombinovati upravljački rad sa repetitivnošću operacija, ujednačenošću tehnika i metoda za njihovu implementaciju. Princip centralizacije zahteva istovremeno smanjenje broja nivoa upravljanja.

Princip profesionalne regulative pretpostavlja grupisanje funkcionalnih jedinica na svakom organizacionom nivou. Svaka karika mora raditi na postizanju određenog skupa ciljeva i snositi punu odgovornost za kvalitet obavljanja svojih funkcija. U tom smislu, diferencijacija rada među specijalistima je od presudne važnosti. tako da svako od njih donosi odluke na osnovu svoje kompetencije.

Načelo pravne regulative Stvaranje bilo koje jedinice je uvijek određeno, ali mora biti i zakonom osigurano. Pravni aspekt pri formiranju upravljačkih jedinica odražava uslove i postupak funkcionisanja ove jedinice. kao i stepen njenog značaja i nezavisnosti. Pravne norme kontrolišu i ravnotežu ciljeva za funkcionisanje svih strukturnih jedinica upravljačkog aparata. Potrebu za stvaranjem nove divizije ili reorganizacijom postojećih diktiraju samo ciljevi koje proizvodnja postavlja menadžmentu. Upravljačku strukturu je potrebno osmisliti na način da obezbijedi poštovanje svih odluka i propisa viših organizacija u pogledu raspodjele odgovornosti i lične odgovornosti za provođenje određenih odluka.

Na osnovu principa i praktičnog iskustva potrebno je identifikovati niz standardnih opšteprihvaćenih oblika izgradnje poslovnih organizacija. Proizvodne karakteristike, različiti stepen integracije i diferencijacije aktivnosti svakog od njih omogućili su razlikovanje:

Linearno

Funkcionalni

Linearno-funkcionalni

Matrix

Matrično-kadrovska struktura upravljačkog aparata

Linearna struktura Kod linearne strukture upravljanja, rukovodioci odeljenja nižeg nivoa su direktno podređeni jednom rukovodiocu na višem nivou i povezani su sistemom višeg nivoa samo preko njega. Sa takvom organizacijom upravljanja, kada je jedan rukovodilac odgovoran za cjelokupan obim aktivnosti, a prijenos upravljačkih odluka na svaki od odjeljenja istog nivoa dolazi samo od jednog šefa, princip jedinstva komandovanja se provodi do najvećeg stepena. opseg. Rukovodilac stoga snosi punu odgovornost za rezultate aktivnosti njemu podređenih jedinica. Dominantni princip izgradnje linearne strukture je vertikalna hijerarhija, koja osigurava jednostavnost i jasnoću podređenosti.

U savremenim uslovima razvoja proizvodnih snaga, linearna struktura u svom čistom obliku ne može se koristiti jer je prilagođena samo rešavanju operativnih tekućih problema. Nedostatak fleksibilnosti i prilagodljivosti ne dozvoljava mu da rješava složene probleme uzrokovane stalnim promjenama operativnih ciljeva. Zbog toga je neophodno uvesti posebna tijela za obavljanje jedne ili druge funkcije na svim nivoima hijerarhije upravljanja, tj. funkcionalna struktura upravljanja.

Funkcionalna struktura Formiranje funkcionalne upravljačke strukture zasniva se na principu pune kontrole: svaki rukovodilac ima pravo da daje uputstva o pitanjima iz svoje nadležnosti. Time se stvaraju uvjeti za formiranje kadrova specijalista koji su po svojoj kompetenciji odgovorni samo za određeno područje rada.Ovakva decentralizacija rada između odjela omogućava da se eliminira dupliciranje u rješavanju zadataka upravljanja pojedinim službama. i stvara mogućnost specijalizacije u obavljanju poslova koji su sadržajno i tehnološki ujednačeni, čime se značajno povećava efikasnost upravljačkog aparata.Međutim, funkcionalna struktura ima niz nedostataka:

Princip punog upravljanja u određenoj mjeri uništava princip jedinstva komandovanja. Svaki izvođač dobija uputstva. istovremeno prolazeći kroz nekoliko kanala komunikacije od različitih menadžera. Funkcionalna specijalizacija posla razbija proces upravljanja koji je jednoobrazne prirode.

upravljačka struktura izgrađena na funkcionalnom principu doprinosi razvoju psihološke izolacije pojedinačnih menadžera koji zadatke svojih odjela smatraju zadacima od najveće važnosti. Otuda slabljenje horizontalnih veza i potreba za kontrolnim i integrirajućim tijelom. U funkcionalnoj strukturi takvog organa nema.

Linearno-funkcionalna struktura . Najuniverzalnijim oblikom organizacije upravljanja dugo se smatrala linearno-funkcionalna struktura, zasnovana na kombinaciji prednosti linearnih i funkcionalnih oblika. Ovakav pristup omogućio je kvalitativno novu podelu rada u upravljanju, u kojoj su resorni rukovodioci zadržali pravo da daju naloge i donose odluke uz učešće i pomoć funkcionalnih službi. Ova struktura čuva princip jedinstva komandovanja i omogućava da ovaj aparat ostane glavni organizacioni oblik upravljanja.

Razvojem proizvodne i radne kooperacije počeli su se pojavljivati ​​nedostaci u upravljanju:

nedostatak fleksibilnosti i dinamike, što otežava postizanje cilja;

stalna potreba za koordinacijom donesenih odluka. To dovodi do usporavanja realizacije ciljeva i povećanja troškova upravljanja. Prilikom rješavanja problematičnih problema linearno-funkcionalna struktura postaje neučinkovita.

Programsko-ciljne strukture . Suština programsko-ciljnih struktura je da se zasnivaju na integrisanom upravljanju čitavim proizvodnim sistemom kao celinom kao jedinstvenim objektom usmerenim na poseban cilj. Jedna od varijanti programsko-ciljnih struktura je struktura izgrađena prema principu dizajna. Identificiraju se timovi radnika od kojih je svaki angažiran na rješavanju određene vrste problema (projekta) koji se pojavljuje pred organizacijom i ima različitu ciljnu orijentaciju. Upravljanje projektima pruža određenu fleksibilnost, omogućavajući aktivnostima pojedinačnih projektnih menadžera da se koncentrišu na rješavanje specifičnih problema. Sa ovom upravljačkom organizacijom, očuvan je princip centralizovanog upravljanja, budući da je programski menadžer, koji ima sva upravljačka prava, istovremeno podređen i rukovodiocu organizacije. Ova struktura je prihvatljiva u organizaciji sa uskim spektrom složenih proizvoda.

Za organizacije u kojima se proizvodnja proizvoda odvija u širokom spektru proizvedenih proizvoda može se preporučiti novi oblik – „uvođenje inovacija“ Planiranje i uvođenje različitih inovacija u tehnologiju za razvoj fundamentalno novih proizvoda, kao i njihovo implementacija, dodjeljuje se inovacijskoj grupi. Šefovi funkcionalnih odjela fokusiraju se na obavljanje obaveznih rutinskih poslova. Ovo obezbeđuje određenu fleksibilnost i efikasnost u upravljanju.

Matrična struktura . Sa matričnim pristupom organizovanju menadžmenta, postaje važna integracija skupa radova koji imaju za cilj postizanje postavljenih ciljeva. Osnovni princip ovdje je poboljšanje interakcije odjela kako bi se osiguralo efikasno rješenje određenog problema. U strukturi, paralelno sa funkcionalnim podjelama, stvaraju se posebna tijela (projektne grupe) za rješavanje specifičnih proizvodnih problema. Projektni timovi se formiraju od stručnjaka iz funkcionalnih odjela koji se nalaze na različitim nivoima hijerarhije upravljanja. Glavni princip organiziranja matrične strukture je široka mreža horizontalnih veza, čija se brojna sjecišta s vertikalom formiraju kao rezultat interakcije projekt menadžera sa šefovima funkcionalnih odjela. Prednost je u tome što omogućava prevazilaženje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije. Projektni menadžeri zadržavaju pravo da odrede prioritet i vrijeme rješavanja određenog zadatka, a funkcionalni menadžer odabire određenog izvođača i način rješenja.

. Njegova posebnost je da odražava sve vrste upravljanja: linearno, funkcionalno, tematsko i osigurava sveobuhvatnu koordinaciju aktivnosti među njima, održavajući jedinstvo upravljanja i kontrolu nad ključnim organizacionim i tehničkim odlukama na najvišem nivou.

Razmotrimo uporedni opis organizacionih upravljačkih struktura. Princip jedinstva komandovanja u linearnom sistemu se poštuje u najvećoj meri, u linearno-funkcionalnom sistemu se poštuje, u matričnom ili matrično-štabnom sistemu se ne poštuje u potpunosti. Kvalifikacijski zahtjevi za menadžera u linearnoj strukturi su najviši, u linearno-funkcionalnoj strukturi su manji nego u linearnoj strukturi, a u matričnoj ili matrično-kadrovskoj strukturi su niži nego u linearno-funkcionalnoj strukturi. . Broj nivoa u hijerarhiji u linearnoj je najveći, u linearno-funkcionalnoj je visok, u matričnoj ili matrično-štabnoj hijerarhiji je manji nego u linearno-funkcionalnoj strukturi. Funkcionalna orijentacija u linearnoj je slaba, u linearno-funkcionalnoj je raznovrsnija nego u linearnoj, u matričnoj ili matrično-štapnoj strukturi je raznovrsnija nego u linearno-funkcionalnoj strukturi. Prilagodljivost u vezi sa promjenom cilja u linearnom - ne, u linearno-funkcionalnom - slaba, matrična ili matrično-štabna - prilagodljivost je prihvatljiva. Specijalizacija u linearnoj strukturi - nema, u linearno-funkcionalnoj strukturi - veća nego u linearnoj strukturi, matrici ili matričnom-osoblju - veća. Vertikalne veze u linearnoj strukturi su jake.U linearno-funkcionalnoj strukturi su manje jake nego u linearnoj strukturi, u matričnoj ili matrično-štapnoj strukturi manje su jake nego u linearno-funkcionalnoj strukturi. Horizontalne veze u linearnoj strukturi su vrlo slabe, u linearno-funkcionalnoj strukturi su jače nego u linearnoj strukturi, matrična ili matrična-štabna struktura je jaka, orijentacija proizvoda u linearnoj strukturi je nikakva, u linearno-funkcionalnoj strukturi slab je, u matričnoj ili matrično-štabnoj strukturi kadrovi - jaki

Svaki oblik organizacione strukture organizacije karakteriše različit odnos centralizacije i decentralizacije ovlašćenja i odgovornosti u sistemu upravljanja.

Sumirajući zahtjeve koji se primjenjuju na savremene organizacijske upravljačke strukture, treba napomenuti da metodologija projektovanja struktura, s jedne strane, treba da se zasniva na naučnim principima upravljanja, as druge strane, da uzima u obzir lične kvalitete i iskustvo. menadžera koji su dobro upoznati sa mogućnostima organizacije i zahtjevima koji regulišu aktivnosti svakog od odjeljenja. U uslovima naučno-tehničkog napretka potrebno je, prije svega, jasno razgraničiti funkcije i odgovornosti za realizaciju konkretnih zadataka i radova, utvrđenih i vertikalnim i horizontalnim konstruktivnim vezama. Pravilna ravnoteža ovlašćenja i odgovornosti, jasna regulacija aktivnosti menadžera i izvođača u organizaciji su neophodan uslov za efikasan razvoj ekonomskog mehanizma. Ovi zahtjevi naglašavaju važnost sistematskog pristupa formiranju i unapređenju organizacionih struktura i, istovremeno, potrebu da se razvije metodologija sa dovoljnim stepenom detalja koja otkriva proces dizajniranja upravljačke strukture, ukazujući na jasan put. prelaska iz jedne faze u drugu.

Sistem upravljanja karakteriše niz karakteristika koje uzrokuju značajne poteškoće u rešavanju ovog problema i nameću ograničenja na skali u metodološkom smislu. Ove karakteristike su sljedeće:

Upravljački sistem ima statičke karakteristike. koji odražava formu i strukturu menadžmenta.To je prvenstveno dijagram organizacionog menadžmenta sa njegovim sastavnim elementima i brojnim vezama.

U sistemu upravljanja može se istaći i dinamika koja otkriva sadržaj procesa upravljanja. To se odnosi na svrsishodne aktivnosti menadžera i izvođača.

Svaki sistem funkcioniše ako postoje postavljeni ciljevi. koje se stalno menjaju tokom vremena. Sama struktura je konzervativnija. Stoga se zahtjev za fleksibilnošću i prilagodljivošću neizbježno javlja prije dizajniranja upravljačke strukture.

Među brojnim formalnim elementima koji su svojstveni sistemu upravljanja, postoji i neformalni element – ​​osoba koja postavlja problem psihološke klime i od koje u određenoj mjeri zavisi harmonija ili nesklad u industrijskim odnosima.

Gore navedene karakteristike, kombinovane u sistemu upravljanja, zahtevaju integrisani pristup pitanjima vezanim za izgradnju organizacione podrške sistemu upravljanja. Potrebno je istaknuti sljedeće teorijske premise koje se mogu koristiti kao osnova za razvijenu metodologiju i dizajn upravljačke strukture:

Prisutnost fundamentalno različitih standardnih upravljačkih shema, od kojih se jedna može odabrati kao osnova za analizu i dizajn upravljačke strukture.

Svakom organizacijom se upravlja donošenjem odluka. Shodno tome, moguće je identifikovati kompletan spisak upravljačkih odluka donetih u organizaciji i proces njihove podele na nivoe (koji predstavljaju važnu fazu u dizajniranju upravljačke strukture) da se formalizuju na određeni način.

Poznata je i tehnološka priroda odnosa između menadžera i izvođača u procesu pripreme i donošenja upravljačkih odluka, odnosno uređen je redoslijed upravljačkih funkcija ili njihovih pojedinačnih faza.

Za izradu metodološke aparature za projektovanje upravljačke strukture potrebno je, pored teorijskih preduslova, razjasniti suštinu organizacionog dizajna. Organizacioni dizajn je modeliranje sistema upravljanja organizacijom koje se provodi prije njegove izgradnje ili uoči značajnih transformacija. Redoslijed zadataka organizacijskog dizajna koji proizilaze iz opće teorije sistema može se prikazati na sljedećem dijagramu:

1.Fiksacija sastava i broja elemenata sistema

2.Izbor konfiguracije elemenata sistema u prostoru

3. Dizajn strukture sistema

4.Izrada regulative za procese koji se odvijaju u sistemu

5. Učvršćivanje informacijskih odnosa između elemenata sistema

6. Dizajn tehnologije za donošenje upravljačkih odluka.

Organizaciona osnova sistema upravljanja je njegova struktura. On određuje sastav jedinica uključenih u sistem upravljanja. njihova podređenost i međusobna povezanost, oblik podjele upravljačkih odluka po nivoima kao posljedica samog broja nivoa upravljanja. Upravljačka struktura je organizacioni oblik u okviru kojeg se odvija proces upravljanja. Dizajnirajte dovoljno efikasnu upravljačku strukturu - odredite takav omjer njenih organizacijskih elemenata u kojem se zahtjevi objekta upravljanja najbrže i na vrijeme ispunjavaju

Transformacija organizacione strukture pri promeni oblika vlasništva. Sastav implementiranih funkcija upravljanja značajno se mijenja na tržištu. .Jačaju se upravljačke funkcije vezane za marketing. U skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije, poslovna partnerstva i kompanije predstavljaju:

Generalno partnerstvo

Partnerstvo vere

Društvo sa ograničenom odgovornošću

Društvo sa dodatnom odgovornošću

Otvorena i zatvorena akcionarska društva

Podružnice i zavisna društva

Proizvođačke zadruge

Državna opštinska jedinstvena preduzeća, koja su zasnovana na pravu privrednog upravljanja i pravu operativnog upravljanja. Državna preduzeća mogu biti i na saveznom i na regionalnom nivou.

Neprofitne organizacije: potrošačke zadruge, javne i vjerske organizacije (udruženja), fondovi fondacija. udruženja pravnih lica (udruženja i sindikati).

ovako:

1. Najvažniji oblik organizacije društva je organizaciona struktura upravljanja.

2.Organizaciona struktura je dizajnirana na principima sistematskog pristupa. upravljivost, stručna i zakonska regulativa.

3. Postoji nekoliko tipičnih upravljačkih shema: linearna. linearno-funkcionalna, matrična Svaka od ovih šema se rijetko koristi u svom čistom obliku. ali njihovi elementi su prisutni u svakoj stvarnoj organizacijskoj upravljačkoj strukturi. Oblik organizacije upravljačkih struktura zavisi od obima organizacije.

4.Projektovanje upravljačkih konstrukcija vrši se različitim metodama. Najčešći od njih je metod organizacijskog modeliranja.

5. Sastav strukturnih jedinica i način njihovog organizovanja zavise od oblika svojine.

Tema 8. Organizacioni procesi u sistemu upravljanja

Podjela i specijalizacija kolektivnog rada značajno povećava njegovu produktivnost. Istovremeno, ako odnosi između divizija i zaposlenih u organizaciji nisu jasno definisani i koordinirani, onda će se izgubiti efekat specijalizacije, pa je jedna od glavnih funkcija menadžmenta funkcija organizacije, tj. uspostaviti trajne i privremene odnose između svih odjela, poslova i zaposlenih, kao i osigurati koordinaciju njihovog djelovanja.

Organizacija kao proces je funkcija čija je suština da obezbijedi sistematsku koordinaciju mnogih zadataka i formalnih odnosa ljudi koji ih obavljaju. Stoga se funkcija organizacije mora razmatrati u 2 aspekta:

Formiranje organizacione strukture, odnosno podela organizacije na divizije u skladu sa njenim ciljevima i strategijom.

Uspostavljanje formalnih odnosa između članova organizacije unutar njene strukture.

Pitanja formiranja i glavni tipovi organizacionih struktura za upravljanje organizacijama su prilično opširno razmotrena u temi 7, s tim u vezi ćemo razmotriti pitanja efektivne koordinacije odnosa unutar organizacije.Glavno sredstvo koje osigurava uspostavljanje formalnih odnosa između radnika u organizaciji i raspodjele ovlasti i odgovornosti između njih je proces delegiranja ovlaštenja. Delegiranje ovlaštenja podrazumijeva prijenos zadataka i ovlaštenja na određeno lice koje preuzima odgovornost za njihovo sprovođenje.

Delegiranje je jedan od najtežih upravljačkih problema, povezan prvenstveno sa veličinom organizacije.Delegiranje je sredstvo kojim menadžment raspoređuje među zaposlenima u organizaciji mnoge poslove i poslove čija je realizacija neophodna za postizanje postavljenih ciljeva. je sposobnost da se posao obavlja od strane drugih i čini značenje menadžmenta, a sposobnost delegiranja pretvara osobu u menadžera.

Ako je bilo koji zaposleni u organizaciji delegiran da obavlja određene poslove, organizacija mu mora obezbijediti resurse potrebne za to, pa je, uz zadatke, menadžer prinuđen da delegira i odgovarajuću količinu ovlaštenja. Ovlašćenje je ograničeno pravo na upravljanje resursima i utvrđivanje postupanja zaposlenih u organizaciji.Organizacioni autoritet ima i unutrašnja i eksterna ograničenja.Granice ovlašćenja unutar organizacije određene su organizacionim standardima - pravilima, propisima o strukturnim podelama, opisima poslova, kao i norme korporativne kulture. Eksterna ograničenja sadržana su u raznim zakonskim aktima i, osim toga, formirana su tradicijama, običajima i socio-kulturnim stereotipima društva.

Autoritet je povezan sa pozicijom, a ne sa konkretnom osobom koja je trenutno zauzima. Iako se u praksi upravljanja najčešće govori o delegiranju ovlaštenja na određenu osobu. Suština delegiranja je prijenos zadataka i ovlaštenja sa viših nivoa upravljanja na niže.

Proces delegiranja je uvijek dvosmjeran proces jer uključuje i prijenos i prihvatanje ovlaštenja. Proces uzima u obzir ne samo volju i želju menadžera, već i sposobnosti i saglasnost podređenog. Ako podređeni ne prihvati ovlaštenja od menadžera, tada se delegiranje ne vrši. Da bi se postigla efikasna organizacija interakcije, menadžment mora zaposleniku delegirati ovlaštenja koja su dovoljna za obavljanje svih poslova vezanih za njegovu poziciju. Ovo pravilo se naziva princip usklađenosti u upravljanju.

Delegiranje zadataka i ovlasti dovodi do problema raspodjele odgovornosti u organizaciji.Odgovornost je obaveza zaposlenog da obavlja poslove koji su svojstveni poziciji koju obavlja i da bude odgovoran za rezultate svojih aktivnosti. U ovom slučaju potrebno je razlikovati odgovornost rukovodioca i odgovornost izvođača. Odgovornost izvođača je obaveza zaposlenog da izvršava zadatke koji su mu povereni i da odgovara za rezultate svog rada. Odgovornost rukovodioca je obaveza da bude odgovoran za realizaciju zadataka i rezultate rada njemu podređenih zaposlenih. Menadžer ne treba da „zamagljuje“ odgovornost u organizaciji i, ako je potrebno, delegirajući deo svojih ovlašćenja, ne može, zajedno sa njima, preneti deo odgovornosti na svoje podređene, a da i dalje bude odgovoran za njihove poslove. Dakle, odgovornost, za razliku od ovlaštenja, nije delegirana. Sve ovo ukazuje na poteškoću u pronalaženju ravnoteže zadataka, ovlašćenja i odgovornosti, ali ovaj problem se na ovaj ili onaj način rešava u svakoj organizaciji, uzimajući u obzir njene ciljeve, strukturu i specifičnu situaciju upravljanja.

Prilikom razmatranja organizacijskih ovlasti potrebno je uzeti u obzir moć koja je usko povezana s njima, ali se u isto vrijeme razlikuje od drugih pojmova. Ovlašćenje je delegirano, ograničeno, inherentno pravo datog položaja da koristi resurse organizacije ili na druge načine na koje zaposleni na određenoj poziciji u organizaciji ima pravo. Moć je prava prilika da se koriste resursi organizacije i djeluje, odnosno ono što osoba zapravo može učiniti.Tako se može imati autoritet, a nemati moć, i obrnuto, imati moć bez potrebnog ovlaštenja.

Hajde da razmotrimo vrste organizacionih ovlašćenja. Na osnovu prirode ovlašćenja, uobičajeno je razlikovati 2 glavna tipa organizacionih ovlašćenja: linearne i administrativne.Linearne ovlasti su glavna vrsta ovlašćenja koja se pojavila istovremeno sa nastankom hijerarhijske organizacije.Ona znače pravo neposrednog lično komandovanje, izdavanje naređenja i uputstava, donošenje odluka o svim pitanjima koja nastanu u timu podređenom rukovodiocu u granicama utvrđenim organizacijom, zakonom ili običajem. Menadžer koji ima linearna ovlaštenja naziva se linijski menadžer. Linearne ovlasti su u osnovi formiranja organizacione strukture jer se prenose direktno sa nadređenog na podređene i njihovo delegiranje stvara hijerarhiju nivoa upravljanja u organizaciji, koja se naziva skalarni lanac ili lanac komande. linijskih menadžera je karakteristična karakteristika svih prilično velikih formalnih organizacija.

Pojava ovlasti aparata uzrokovana je usložnjavanjem organizacionog i upravljačkog posla, njegovom podjelom i, posljedično, specijalizacijom rukovodilaca. Kao rezultat ove specijalizacije formiran je aparat čija je osnovna svrha bila pomoć linijskim rukovodiocima u donošenju i implementaciji odluka. U upravljačkom aparatu mogu se razlikovati različite organizacije, čiji čelnici imaju posebna administrativna ovlaštenja. Specifične funkcije upravljanja koje obavljaju hardverske usluge uključuju planiranje, upravljanje osobljem itd.

Opseg hardverskih ovlasti može varirati u velikoj mjeri od vrlo beznačajnih do širokih, gotovo se poklapajući s linearnim. Specifične ovlasti koje imaju hardverske usluge određene su u stvarnim organizacijama skupom niza faktora, kao što su važnost rada date jedinice i njen doprinos postizanju ciljeva organizacije, tradicija organizacije. , autoritet rukovodioca organizacije, njegov odnos sa višim rukovodstvom organizacije.Glavne vrste hardverskih ovlašćenja mogu se smatrati:

Obavezna ovlaštenja za odobrenje

Funkcionalni

Paralelno.

Prisustvo savjetodavnih ovlasti u administrativnom aparatu znači da mu se linijski rukovodioci mogu, ali nisu obavezni obratiti za savjet kada rješavanje bilo kojeg problema zahtijeva njegovo posebno znanje. Resorni rukovodilac nije dužan da ih prati, može ih prihvatiti ili odbiti.Očigledno je to minimalna ovlasti i on mora stalno da dokazuje svoju korisnost i efektivnost linijskom rukovodstvu.

Obavezna ovlaštenja odobrenja su šira hardverska ovlaštenja. One za linijskog rukovodioca znače potrebu da razgovara i koordinira sa relevantnim odeljenjima administrativnog aparata i njegovim stručnjacima koji se pripremaju za donošenje odluka, čime se povećava njihova validnost.

Funkcionalni autoritet je veoma rasprostranjen tip hardverskog autoriteta u modernim organizacijama. To znači pravo menadžera da samostalno odlučuje, ali ne o svim pitanjima, kao u slučaju linearnih ovlaštenja, već samo u granicama određene funkcije.Menadžeri sa takvim pravima obično se nazivaju funkcionalnim menadžerima.

Konkurentna ovlašćenja su vrsta aparatske moći koja znači pravo da se nadjačaju odluke linijskih menadžera.Naravno, ova specifična ovlašćenja se veoma retko koriste direktno u organizacijama.Primer paralelnih ovlašćenja u oblasti finansijskog upravljanja je potreba za dve potpisi na finansijskim dokumentima u slučaju trošenja velikih iznosa.

Efikasna raspodjela ovlasti je zadatak najvišeg menadžmenta organizacije. Odnos između linearnih i funkcionalnih odjela, kao i između njih i hardverskih funkcija, uvelike ovisi o tome kako se on uspješno rješava. Stoga je izuzetno važno utvrditi koje vrste poslova, a shodno tome i strukturne podjele će se odnositi na linijsko rukovođenje, a koje vrste će se smatrati u oblasti aparaturne vlasti. Istovremeno, mora se imati na umu da raspodjela ovlasti u velikoj mjeri zavisi od vrste aktivnosti organizacije.

Osim toga, treba imati na umu da velike organizacije imaju veliki i prilično razgranat administrativni aparat, koji se sastoji od mnogih odjeljenja sa hijerarhijskom strukturom. U ovom slučaju, administrativni rukovodioci takođe imaju linearna ovlašćenja u odnosu na svoje podređene.

Delegiranje ovlasti i formiranje skalarnog lanca u organizaciji povezano je sa dva važna principa upravljanja: principom jedinstva komandovanja i principom upravljivosti, koji značajno utiču na formiranje organizacione upravljačke strukture. Princip jedinstva komandovanja znači da zaposleni treba da ima samo jednog neposrednog rukovodioca i da prima zadatke i ovlašćenja samo od njega i da samo njemu odgovara. Implementacija ovog pravila pretpostavlja strogu subordinaciju: zaposlenik koji ima bilo kakav problem u upravljanju ne može ga rješavati preko šefa svog neposrednog pretpostavljenog menadžeru višeg nivoa. Osim toga, viši menadžer ne bi trebao da daje naredbe bez prolaska preko svog neposrednog nadređenog. U mnogim organizacijama, u cilju povećanja fleksibilnosti i efikasnosti, namjerno odbijaju da se pridržavaju principa jedinstva komandovanja, a posebno pri formiranju strukture upravljanja projektom i matricom.

Princip kontrolisanosti znači da menadžer može efikasno upravljati i kontrolisati rad samo ograničenog broja podređenih. Za svakog menadžera postoji određeni standard kontrole - određeni broj zaposlenih koji su mu direktno podređeni. Savremena istraživanja pokazuju da vrijednost norme upravljivosti može veoma varirati jer je određena skupom specifičnih uslova, koji često djeluju u suprotnim smjerovima. To je, prije svega, priroda i stepen složenosti poslova koje obavljaju podređeni, njihova motivacija, odnosno interes za svoj rad i njegove rezultate, nivo kvalifikacija i iskustva menadžera, tehnologija upravljanja i drugi faktori.

Veličina norme upravljivosti najdirektnije utiče na strukturu organizacije.Što je norma upravljivosti šira, to je skalarni lanac komandi kraći, a samim tim i manje nivoa upravljanja. U ovom slučaju, organizacija ima ravnu strukturu.Što je norma kontrole uža, što je više nivoa upravljanja, to je organizaciona struktura viša.

U teoriji zapadnog menadžmenta, zasnovanom na konceptima organizacionog ponašanja, struktura preduzeća se smatra najvažnijim faktorom koji određuje motive i oblike ponašanja (aktivnosti) čitavog tima i njegovih pojedinačnih članova. S tim u vezi, organizaciona struktura uključuje koncepte upravljanja kao što su: odnos odgovornosti i ovlašćenja, centralizacija i decentralizacija, odgovornost i kontrola, standardi kontrole, organizaciona politika kompanije, modeli upravljačkih odluka, dizajn opštih i pojedinačnih zadataka i neke druge. U suštini, ovdje je riječ o sadržajnoj strani upravljačke strukture; o tome u koje svrhe služi i koje procese upravljanja pruža.

Dakle, dajući opšti opis organizacione strukture, možemo izdvojiti nekoliko odredbi koje određuju njen značaj.

• 1. Organizaciona struktura preduzeća obezbeđuje koordinaciju svih funkcija upravljanja.
• 2. Struktura organizacije precizno definiše prava i odgovornosti izvođača (ovlasti i odgovornosti) na nivoima upravljanja.
• 3. Efikasno poslovanje kompanije, njen opstanak i prosperitet zavise od kvaliteta organizacione strukture.
• 4. Struktura usvojena u ovoj kompaniji određuje organizaciono ponašanje njenih zaposlenih, tj. stil upravljanja i kvalitet timskog rada. Organizacione strukture imaju veliki broj vrsta i oblika. Pogledaćemo dve najčešće klasifikacije organizacionih struktura.

Formalne i neformalne organizacione strukture. Formalna struktura preduzeća je struktura koju bira i uspostavlja najviši menadžment odgovarajućim organizacionim mjerama, naredbama, raspodjelom ovlaštenja, zakonskim normama itd. Neformalna struktura ne podliježe naredbama i uputstvima. Ona nastaje na osnovu odnosa između članova tima, jedinstva ili kontradiktornosti njihovih pogleda, interesa, ciljeva itd. Neformalna struktura je odraz međuljudskih odnosa unutar formalne strukture.

Zaustavimo se detaljnije na formalnim organizacionim strukturama, koje se odnose na mehaničke i organske upravljačke strukture. Sa različitim stepenom tačnosti, sve specifične strukture upravljanja mogu se klasifikovati u jedan od navedenih tipova. Ova podjela se zasniva na odnosu između unutrašnjih komponenti organizacione strukture, što nam omogućava da identifikujemo suštinu njene konstrukcije. U ovom aspektu organizaciona struktura se definiše kao kombinacija sledeće tri komponente: složenost, formalizacija, centralizacija.

Prva komponenta – složenost – označava stepen diferencijacije različitih vrsta aktivnosti upravljanja, uključujući i njegove funkcije (horizontalnu i vertikalnu diferencijaciju). Što je veći stepen diferencijacije, to je organizaciona struktura firme složenija.

Druga komponenta, formalizacija, određena je stepenom ujednačenosti (iskorišćenosti) pravila i procedura upravljanja. Što će struktura biti formalizovanija, to je više pravila i procedura uspostavljenih odozgo na snazi.

Treći pokazatelj svojstava organizacione strukture preduzeća je stepen centralizacije (decentralizacije) upravljanja u njemu. Zavisi na kojim nivoima se donose odluke upravljanja.

U praksi postoje različite kombinacije ovih komponenti, dajući široku lepezu specifičnih upravljačkih struktura. To mogu biti strukture sa izraženim, na primjer, znakovima složenosti u velikoj korporaciji ili rigidnim oblikom upravljanja (visok stepen centralizacije), i obrnuto, jednostavne organizacione strukture sa dva ili tri nivoa podređenosti, prilično slobodnim oblicima aktivnosti , subordinacija itd. Između ova dva ekstremna pola nalazi se veliki broj strukturalnih kombinacija. Svi oni, u zavisnosti od stepena izraženosti triju komponenti koje sadrže: složenosti, formalizacije i centralizacije, dele se u dve gore naznačene grupe: grupu mehaničkih struktura i grupu organskih struktura.

Mehanističku organizacionu strukturu karakteriše velika složenost, posebno veliki broj horizontalnih podjela; visok stepen formalizacije; ograničena informaciona mreža; nizak nivo učešća cjelokupnog rukovodećeg osoblja u donošenju odluka.

Organska struktura je, naprotiv, jednostavnija, ima široku informacijsku mrežu, manje je formalizirana, a njeno upravljanje je decentralizirano.

Sistem- skup međusobno povezanih elemenata koji imaju zajednički cilj i obavljaju određene funkcije, posjedujući svojstva koja nisu prisutna u njegovim elementima.

Vrste sistema: biološki, tehnički, društveno-ekonomski (organizacijski).

Organizacija– grupa ljudi, odjela, firmi čije su aktivnosti ujedinjene i koordinirane radi postizanja zajedničkih ciljeva.

Osnovna svojstva socio-ekonomskih sistema:

· društveno-ekonomski sistem je, po pravilu, otvoren sistem

· „Zajednički rad svih elemenata sistema važniji je od rada svakog pojedinačno” (R. Ackoff).

· sistem je cjelina koja se ne može razumjeti analizom pojedinačnih dijelova

Sistem upravljanja (kontrola)– elementi organizacije koji obavljaju funkcije upravljanja u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Organizaciona struktura– njegov šematski model koji prikazuje sastav jedinica, funkcije koje obavljaju i komunikacijske veze.

Predmet upravljanja– zaposleni u organizaciji koji obavljaju funkcije upravljanja i daju uputstva drugim zaposlenima.

Kontrolni objekat- zaposleni u organizaciji koji izvršavaju uputstva subjekta upravljanja i izvještavaju ga o rezultatima svojih aktivnosti.

Struktura organizacije koja pokazuje podređenost objekata upravljanja subjektima upravljanja naziva se struktura menadžmenta.

Struktura proizvodnje- ovo je sastav radnih mjesta, odjeljenja, radionica, drugih proizvodnih jedinica i veze među njima koje osiguravaju obavljanje osnovne djelatnosti.

U zavisnosti od broja nivoa upravljanja, struktura organizacije može biti „visoka“ ili „ravna“

Vrste upravljačkih struktura

Prednosti linearne strukture:

1. Jedinstvo subordinacije

2. Puna odgovornost

Nedostatak: Poteškoće u osiguravanju visoke kompetentnosti odluka koje donose linijski menadžeri u svim funkcijama i oblastima upravljanja.

Prednost funkcionalne strukture: Kompetentnije rješavanje ograničenog spektra pitanja od strane funkcionalnih menadžera.

Nedostaci:

1. Poteškoće u koordinaciji instrukcija nekoliko nadređenih

2. Smanjena odgovornost izvođača kao rezultat višestruke podređenosti

"Sjedište" u strukturi "sjedišta" je konvencionalni naziv za grupu funkcionalnih stručnjaka ili upravljačkih jedinica

Prednosti ove strukture uključuju prednosti i linearnih i funkcionalnih struktura:

1. Jedinstvo subordinacije

2. Puna odgovornost

3. Kompetentna rješenja

Nedostatak strukture centrale: Veliko opterećenje menadžera za koordinaciju odluka centrale.

Kao što je praksa pokazala, kombinovana upravljačka struktura, koja kombinuje linearnu i funkcionalnu podređenost, najefikasnija je i koristi se u svim sektorima i proizvodne i neproizvodne sfere.

Organizacijske strukture

Razlikovati "birokratski"(ili "mehanički") strukture: funkcionalne i divizijske, i "organski"(ili "prilagodljiv") strukture: projekat i matrica.

Birokratske strukture organizacija

Funkcionalna struktura se gradi na osnovu podjele organizacije ( odjeljenje) uključeno funkcionalne oblasti.

Tabela 5

Funkcionalne oblasti zajedničke većini organizacija

Birokratske strukture uključuju funkcionalan I divizijski.

Kada su ovlašćenja višeg organa upravljanja velika, poziva se menadžment centralizovan, i sa velikim obimom prenesenih (delegiranih) ovlaštenja na niže strukturne jedinice - decentralizovano.

Stepen decentralizacije je veći od:

1. veći broj odluka se donosi na nižim nivoima hijerarhije upravljanja;

2. važnije su odluke koje se donose na nižim nivoima upravljanja;

3. takve odluke utiču na veći broj funkcija;

4. rješenje zahtijeva manje odobrenja.

Prednosti funkcionalne (centralizovane) upravljačke strukture:

1. Smanjuje broj i obim pogrešnih odluka koje donose nedovoljno iskusni menadžeri.

2. Omogućava vam da efikasno koristite iskustvo i znanje rukovodećeg osoblja najvišeg organa upravljanja

3. potpunije i ekonomičnije koristi tehnička sredstva i opremu funkcionalnih odjela.

Prednosti divizijske (decentralizovane) strukture upravljanja

1. Povećava blagovremenost i efikasnost donesenih odluka.

2. Prilikom prenosa ovlašćenja po širokom spektru pitanja na šefa odeljenja, to mu omogućava da se oseća kao samostalni preduzetnik u svom poslu.

3. Pomaže u pripremi mladih lidera za više pozicije.

4. Pruža mogućnost uključivanja šireg kruga radnika u upravljanje.

Glavna poenta transformacije funkcionalne strukture upravljanja u divizijsku je pokušaj kombinovanja prednosti velikih kompanija sa prednostima malih preduzeća.

Organske strukture organizacija

Projekt (programsko-ciljno upravljanje) u organizaciji se koristi ako:

1. Postavlja se novi cilj za organizaciju ili se značajno povećava relevantnost jednog od poznatih ciljeva.

2. Postizanje cilja moguće je samo zajedničkim koordinisanim naporima različitih stručnjaka organizacije.

Matrična struktura upravljanja koristi se, ako je potrebno, uz uobičajeno „vertikalno“ upravljanje, za obavljanje stalnog ili redovnog upravljanja glavnim aktivnostima „horizontalno“, duž tehnološkog lanca.

Kontrolna pitanja

1. Koje su glavne razlike između upravljačke strukture i proizvodne strukture

2. Koji faktori utiču na stopu upravljivosti?

3. Koji su glavni nedostaci „visoke“ strukture

4. U kojim okolnostima je preporučljivo koristiti „ravnu“ strukturu

5. Koja je razlika između linearne i funkcionalne podređenosti

6. Koje su prednosti i nedostaci funkcionalne strukture organizacije

7. Koje su prednosti i nedostaci divizijske strukture organizacije

8. U kojim slučajevima je potrebno koristiti strukturu upravljanja projektom

9. U kojim slučajevima je preporučljivo koristiti matričnu upravljačku strukturu, koje su njene prednosti?

10. Koji razlozi podstiču menadžment da izvrši promjene u strukturi organizacije

Svrha predavanja:

Uvesti stvaranje organizacione strukture kao dio procesa organiziranja.

Ciljevi predavanja:

Otkriti suštinu organizacione strukture;

Istaknite faze dizajniranja organizacione strukture;

Dajte klasifikaciju organizacionih struktura;

Pokažite prednosti i nedostatke organizacionih struktura;

Objasniti potrebu za centralizacijom i decentralizacijom u upravljanju.

Plan:

1. Kreiranje organizacione strukture.

2. Birokratske organizacione strukture.

3. Prilagodljive organizacione strukture.

4. Centralizovane i decentralizovane organizacije.

1. Kreiranje organizacione strukture.

Odluku o izboru strukture organizacije uvijek donose viši menadžeri. Potrebno je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima, ciljevima i strategiji organizacije.

Faze projektovanja organizacione strukture:

1. Podijelite organizaciju horizontalno na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim područjima aktivnosti za implementaciju strategije.

2. Uspostaviti odnos ovlasti različitih pozicija.

3. Definisati radne obaveze kao skup specifičnih zadataka i funkcija, povjeriti njihovu realizaciju određenim pojedincima.

Dobivena struktura nije konačna. Mora se mijenjati i reorganizirati tokom funkcionisanja organizacije u skladu sa promjenama u njenim planovima.

Organizacione strukture se dijele na birokratske i adaptivne.

2. Birokratske organizacione strukture (klasične ili tradicionalne, ili mehaničke).

Koncept birokratije prvobitno je formulisao M. Weber. Predložio je birokratiju kao određeni normativni model kojem organizacije trebaju težiti. Sistem racionalne birokratije karakteriše jasna podela poslova, hijerarhija nivoa upravljanja, prisustvo međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda, zapošljavanje u skladu sa kvalifikacionim zahtevima, itd. Mnoge moderne organizacije koriste birokratsku strukturu u različitim varijante, jer vrlo je pogodan za većinu industrijskih kompanija, uslužnih kompanija i svih vrsta državnih agencija. Objektivnost donesenih odluka omogućava efektivno upravljanoj birokratiji da se prilagodi tekućim promjenama. Unapređenje zaposlenih na osnovu njihove kompetencije omogućava stalan priliv visokokvalifikovanih i talentovanih tehničkih stručnjaka i administrativnih radnika u takvu organizaciju. Birokratija ima i negativne karakteristike povezane sa preuveličavanjem značaja standardizovanih pravila, procedura, normi koje obezbeđuju da zaposleni obavljaju svoje zadatke, kao i interakciju sa klijentima i javnošću. To dovodi do toga da organizacija gubi fleksibilnost ponašanja u odnosu na promjene u vanjskom i unutrašnjem okruženju.

U zavisnosti od ciljeva i zadataka organizacija, mogu se koristiti različite vrste birokratskih struktura. Za to se koriste različiti sistemi odjeljenje- ovo je proces podjele organizacije na zasebne blokove, koji se mogu nazvati odjelima, odjelima, sektorima.

Klasifikacija birokratskih struktura.

1. Funkcionalna organizaciona struktura(Sl. 11.1). Veoma se široko koriste u srednjim kompanijama. Koristi se funkcionalna odjeljenja- proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoje jasno definisane specifične zadatke i odgovornosti. Svodi se na grupisanje osoblja prema zadacima koje obavljaju. Tradicionalni glavni funkcionalni blokovi: odjeli proizvodnje, marketinga, financija, prodaje itd. Mogu se podijeliti na manje jedinice (sekundarne jedinice): inženjering, servis za popravke itd. Preporučljivo je koristiti strukturu u organizacijama koje proizvode ograničenu paletu proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih problema, na primjer, kompanije u metalurškoj industriji, industriji gume, industriji sirovina.

Slika 11.1 – Blok dijagram funkcionalne organizacione strukture

Prednosti strukture: stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje funkcija i potrošnju materijalnih sredstava u funkcionalnim oblastima, poboljšava koordinaciju funkcija u funkcionalnim oblastima.

Nedostaci strukture: odeljenja mogu biti više zainteresovana za realizaciju svojih ciljeva i zadataka nego za sveukupne ciljeve organizacije, što povećava mogućnost konflikata u funkcionalnim oblastima, komandni lanac od rukovodioca do direktnog podređenog postaje veoma dug.

2. Divizijska organizaciona struktura. Pogodno za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje rade u okruženju sa brzo promenljivim potrebama i tehnologijama, posluju na više tržišta, u različitim zemljama. Vrste divizijskih struktura:

Slika 11.2 – Dijagram toka organizacione strukture proizvoda

- Namirnica(Sl. 11.2). Ovlaštenje za upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera koji je odgovoran za ovu vrstu proizvoda. Rukovodioci sekundarnih službi (proizvodnih, tehničkih i prodajnih) moraju mu odgovarati.

Prednosti strukture: omogućava vam da posvetite veliku pažnju svakoj specifičnoj vrsti proizvoda, brže odgovorite na promjene uslova konkurencije, tehnologije, potražnje potrošača, poboljšate koordinaciju rada, jer sve aktivnosti za određeni proizvod su pod upravom jedne osobe.

Nedostaci strukture: povećani troškovi zbog dupliranja istog posla za različite vrste proizvoda.

- Orijentiran na potrošače(Sl. 11.3) . Sve podjele su grupisane oko određenih grupa potrošača. Prednosti i nedostaci

Slika 11.3 – Dijagram toka organizacijske strukture orijentirane na potrošača

- Regionalni(Sl. 11.4) . Koristi se kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnom planu. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalno zakonodavstvo, običaje i potrebe potrošača, te pojednostavljuje komunikaciju organizacije s klijentima. Prednosti i nedostaci slično strukturi proizvoda.

Slika 11.4 – Blok dijagram regionalne organizacione strukture

3. Prilagodljive organizacijske strukture (organske).

Od 1960-ih godina. Neke organizacije su se suočile sa situacijama u kojima se njihovo vanjsko okruženje tako brzo promijenilo, projekti su postali toliko složeni, tehnologija je evoluirala tako brzo da je birokratska organizacijska struktura postala prepreka njihovom funkcioniranju. To je usporilo donošenje odluka, a organizacije nisu bile u stanju da efikasno odgovore na promene u spoljašnjem okruženju. Stoga su se počeli razvijati i implementirati novi, fleksibilniji tipovi organizacionih struktura, koje bi bolje odgovarale brzim promjenama u vanjskom okruženju i pojavi novih tehnologija.

Vrste adaptivnih struktura:

1. Organizacija projekta je privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema. Najkvalifikovaniji uposlenici organizacije okupljeni su u jedan tim kako bi na vrijeme realizovali složen projekat sa zadatim nivoom kvaliteta, a da ne izlaze iz okvira utvrđenog budžeta. Kada je projekat završen, tim se raspušta. Njeni članovi prelaze na novi projekat, vraćaju se na svoje redovne poslove ili napuštaju organizaciju. Glavna prednost: koncentracija na rješavanje jednog problema (na primjer, razvoj nove vrste oružja, izgradnja brane, lansiranje rakete na Mjesec, itd.).

2. Matrična organizaciona struktura(Sl. 11.5) (opcija organizacije dizajna). Članovi projektnog tima podnose izvještaj i voditelju projekta i šefu funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Menadžer projekta ima projektne ovlasti, u rasponu od reda do osoblja . Generalno je odgovoran za integraciju svih aktivnosti i resursa, za planiranje i prati napredak projekta. Rukovodioci funkcionalnih odjeljenja na njega delegiraju dio svojih odgovornosti i kontrolišu tok obavljenog posla. Okvir se koristi u mnogim industrijama: hemikalijama, bankarstvu i osiguranju, elektronici i računarstvu, čak iu nekim vladinim organizacijama. Basic nedostatak strukture: složenost, veliki broj problema nastaje zbog nametanja ovlašćenja projektnih i funkcionalnih menadžera, što narušava princip jedinstva komandovanja i često dovodi do sukoba. Prednosti: omogućava vam da postignete veću fleksibilnost u odnosu na funkcionalne strukture, radni resursi se mogu efikasno distribuirati kako se novi projekti pojavljuju, pruža veće mogućnosti koordinacije, karakteristične za divizijske strukture, jer Menadžer projekta koordinira svu komunikaciju između učesnika u projektu.

Slika 11.5 – Blok dijagram matrične organizacione strukture

3. Organizacije konglomeratnog tipa. Cijela organizacija poprima oblik koji najbolje odgovara konkretnoj situaciji. Jedno odjeljenje može koristiti strukturu proizvoda, drugo funkcionalnu, a treće matricu ili strukturu projekta. Viši menadžment organizacije (korporacije) odgovoran je za dugoročno planiranje, razvoj politike, koordinaciju i kontrolu aktivnosti u cijeloj kompaniji. Uz centralnu grupu nalazi se niz firmi koje su nezavisne ekonomske jedinice, potpuno autonomne u operativnom upravljanju. Oni izvještavaju matičnu kompaniju u postizanju ključnih ciljeva profitabilnosti i održavanju ograničenja troškova koje postavlja više rukovodstvo. Za razliku od odjeljenja, ne postoji zavisnost između firmi. Konglomerat može kupiti ili prodati bilo koju kompaniju, uzimajući u obzir njen učinak, to ni na koji način ne utiče na aktivnosti drugih divizija. Struktura se aktivno koristi u industrijama sa intenzivnim znanjem.

4. Centralizovane i decentralizovane organizacije.

Centralizovane organizacije– organizacije u kojima viši menadžment zadržava većinu ovlasti neophodnih za donošenje važnih odluka.

Decentralizovane organizacije– organizacije u kojima su ovlasti raspoređene na niže nivoe upravljanja. Po pravilu, srednji menadžeri imaju veoma velike ovlasti.

U praksi ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. Stepen centralizacije određuje mogućnost klasifikacije organizacije kao više ili manje centralizovane (decentralizovane) u poređenju sa drugim organizacijama. Stepen centralizacije određuje se sljedećim karakteristike:

1. Broj odluka donesenih na nižim nivoima. Što više odluka niži menadžeri donose, to je veći stepen decentralizacije.

2. Važnost odluka donesenih na nižim nivoima. U decentralizovanim organizacijama, srednji i mlađi menadžeri mogu donositi odluke u vezi sa utroškom značajnih materijalnih i radnih resursa kako bi odredili nove pravce aktivnosti organizacije.

3. Posljedice odluka donesenih na nižim nivoima. Ako srednji i mlađi menadžeri donose odluke koje utiču na više od jedne funkcije, organizacija je decentralizovana.

4. Količina kontrole nad radom podređenih. U decentralizovanim organizacijama, viši menadžeri retko preispituju svakodnevne odluke podređenih menadžera. Njihove aktivnosti se procjenjuju na osnovu ukupno postignutih rezultata (nivo profitabilnosti, rasta, itd.)

Unutar jedne organizacije može postojati različit stepen centralizacije u divizijama.

Prednosti centralizacije:

Poboljšava kontrolu i koordinaciju, smanjuje broj pogrešnih odluka manje iskusnih menadžera;

Omogućava vam da izbjegnete situaciju u kojoj neki odjeli rastu i razvijaju se na račun drugih ili organizacije u cjelini;

Omogućava korištenje iskustva i znanja osoblja centralnog organa uprave.

Prednosti decentralizacije:

Nemoguće je centralno upravljati velikim organizacijama zbog ogromne količine potrebnih informacija i složenosti procesa donošenja odluka;

Daje pravo odlučivanja menadžeru koji je najbliži problemu koji je nastao, pa ga stoga bolje poznaje;

Stimulirati inicijativu i omogućiti pojedincu da se identificira sa organizacijom u cjelini;

Pomaže u pripremi mladih lidera za više pozicije.

Zaključci:

1. Organizacione strukture se dijele na birokratske (funkcionalne i divizijske) i adaptivne (projektne, matrične i konglomeratne). Svaka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

2. Bira se organizaciona struktura koja najbolje odgovara ciljevima, ciljevima i strategiji organizacije. Mora se mijenjati i reorganizirati tokom funkcionisanja organizacije u skladu sa promjenama u njenim planovima.

3. Organizacija može imati različite stepene centralizacije (decentralizacije).

književnost:

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. – M.: Delo 2004.

Ch. 12 "Izgradnja organizacije."