A.N. Asaul, I. P. Prince, Yu. V. Korotaeva Teorija i praksa donošenja odluka za izlazak organizacije iz krize Ed. častan Gradi. RF, doktor ekonomskih nauka. nauka, prof. A.N. Asaula. – Sankt Peterburg: ANO “IPEV”, 2007. -224 str.

Poglavlje 1. Metodologija donošenja upravljačkih odluka

1.1. Upravljačke odluke: suština, klasifikacija i tehnologija donošenja

„Savremena upravljačka paradigma pretpostavlja da sisteme upravljanja treba sveobuhvatno razvijati i koristiti napredne tehnologije uticaja, koje se zasnivaju na procesima naučnog predviđanja i predviđanja. Efikasno upravljanje bilo kojim sistemima (objektima) u odnosu na različite sfere ljudske aktivnosti danas je nemoguće bez da subjekt predvidi kako prepreke cilju tako i posljedice njegovog postizanja. Poznati izraz “upravljati znači predvidjeti” odnosi se na aktivnosti stručnjaka u različitim oblastima i ispunjen je značajnijim sadržajem u smislu odgovornosti.”

Sve nauke o menadžmentu koje su nastale sredinom dvadesetog veka u velikoj su meri međusobno povezane, a njihovi specifični nazivi određuju prvenstveno one aspekte procesa upravljanja na kojima je stavljen glavni akcenat.

Odluke, kao organizacijski odgovor na probleme koji se pojavljuju, univerzalni su oblik ponašanja kako za pojedince tako i za društvene grupe, a objašnjavaju se svjesnom i svrhovitom prirodom ljudske aktivnosti. Odluka je vodič za akciju, odabran od niza alternativa, formalizovan u obliku plana rada. U praksi se donosi ogroman broj veoma različitih odluka, svaka sa različitim karakteristikama. Međutim, postoje neke zajedničke karakteristike koje omogućavaju da se ovaj skup klasifikuje na određeni način (Dodatak A). Odluke koje donose čelnici bilo koje organizacije određuju ne samo efikasnost njenih aktivnosti, već i mogućnost održivog razvoja i opstanka u svijetu koji se brzo razvija.

Donošenje odluka, kao i razmjenu informacija, ovo sastavni dio bilo koje funkcije upravljanja. Potreba za donošenjem odluka javlja se u svim fazama procesa upravljanja, povezana je sa svim učesnicima i aspektima upravljačke aktivnosti i predstavlja njen vrhunac. Zbog toga je toliko važno razumjeti prirodu i suštinu odluka.

Rješenje– rezultat ekonomskih akcija, mera koje preduzimaju čelnici države, regiona, regiona, organizacija kao rezultat analize više opcija. Pri tome se ove osobe rukovode razmatranjima svrsishodnosti i uzimaju u obzir raspoložive resurse i faktore.

Savremena nauka o menadžmentu, a sa njom i teorija upravljačkih odluka, nastala je nakon pojave organizacije u modernom smislu.

Organizaciona odluka– izbor koji je izvršio menadžer, a koji on koristi u procesu implementacije menadžerskih funkcija u rešavanju organizacionih problema. Organizaciona odluka olakšava napredak ka postavljenim ciljevima.

Odluka uprave– direktivni izbor ciljanog uticaja na objekat upravljanja, koji se zasniva na analizi situacije i sadrži program za postizanje cilja.

Usvajanje odluka menadžmenta – glavna odluka u ciklusu tehnološkog upravljanja. Odluku o upravljanju donosi ovlašćeni resorni rukovodilac u granicama prava koja su mu data, normi važećeg zakonodavstva i uputstava viših organa upravljanja. Karakteristike upravljačkih (organizacionih) odluka su da imaju sljedeće karakteristike: ciljevi, posljedice, podjela rada i profesionalnost.

Odluka uprave- radi se o određenom ekonomskom procesu koji se odvija u sklopu upravljanja organizacijom, a koji ima tri faze - pripremu, donošenje i implementaciju upravljačkih odluka, koje uključuju, pored identifikacije problema, formulisanje zadataka, upoređivanje alternativnih rješenja, kao i izrada plana implementacije rješenja i operativno upravljanje implementacijom rješenja.

Predmet upravljačkih odluka su vrste aktivnosti organizacija:

Tehnički razvoj organizacije;

Organizacija glavne i pomoćne proizvodnje;

Upravljačke aktivnosti;

Marketinške aktivnosti;

Ekonomski i finansijski razvoj;

Organizacija plate i bonusi;

Društveni razvoj;

Računovodstvene aktivnosti;

Kadrovske i druge aktivnosti.

Upravljačke odluke mogu se klasificirati prema različitim kriterijima, na primjer:

1. upravljanjem vremenom (strateškim, taktičkim, operativnim);

3. po stepenu učešća osoblja (pojedinačno, korporativno).

Klasifikacija prema posljednjem kriteriju, odnosno stepenu učešća osoblja, prikazana je na Sl. 1.1.

Problem je nesklad između stvarnih ili predviđenih vrijednosti parametara upravljanog sistema i ciljeva upravljanja. Tri razloga mogu dovesti do problematične situacije:

Odstupanje stvarnih parametara od ciljnih parametara;

Mogućnost takvog odstupanja u budućnosti u slučaju nepreduzimanja bilo kakvih preventivnih mjera;

Promjena ciljeva upravljanja.

Postoje različite vrste problema. Za naše potrebe najprikladnija je klasifikacija koju je predložio G. Simon, prema kojoj su svi problemi podijeljeni u tri klase:

1. dobro strukturirani ili kvantitativno formulisani problemi u kojima su bitne zavisnosti tako dobro razjašnjene da se mogu izraziti brojevima ili simbolima, odnosno numeričkom procenom;

2. nestrukturirani ili kvalitativno izraženi problemi koji sadrže samo opis najvažnijih resursa, osobina i karakteristika, među kojima su kvantitativni odnosi potpuno nepoznati;

3. slabo strukturirani ili mješoviti problemi koji sadrže i kvalitativne i kvantitativne elemente, sa kvalitativnim, malo poznatim i neizvjesnim aspektima problema koji imaju tendenciju da dominiraju.

Iako ova klasifikacija nije stabilna i neki problemi mogu promijeniti svoju klasifikaciju tokom vremena, ona pruža mnogo uvida.

Svaka pojedinačna upravljačka odluka je jedinstvena, ali proces njihovog formiranja i implementacije podliježe unutrašnjoj logici, koja se često naziva „ciklus donošenja odluka“. .

U procesu donošenja odluka u organizaciji, različiti izvori ističu različit broj faza, na primjer:

1) identifikacija problema koji treba rešiti (definisanje problemske situacije);

2) prikupljanje i obrada informacija za donošenje upravljačkih odluka;

3) organizacija njegovog izvršenja.

Na ove glavne faze razvoja upravljačkih odluka možete dodati sljedeće: dobijanje informacija o situaciji, razvoj sistema procjene, razvoj scenarija za razvoj situacije.

Slični koraci se mogu naći u raznim člancima i knjigama – gdje god govorimo o dosljednom pristupu razmatranju složenih problema. Opći recepti za “pronalazače” kreativnih rješenja za fundamentalno nove probleme također su vrlo slični. Glavne razlike nastaju po pitanju uključivanja u proces faze koja je povezana sa implementacijom odluke.

Na sl. Tabela 1.2 predstavlja klasifikaciju tipova upravljačkih odluka prema 12 kriterijuma, uključujući više od 40 tipova.

Proces upravljanja je višestruk, ali se u njemu jasno pojavljuje sistem djelovanja, koji se grubo može nazvati tehnologijom donošenja odluka. Priprema, donošenje i implementacija odluka kao proces menadžerskog rada menadžera ima određenu tehnologiju – skup dosledno primenjenih tehnika i načina za postizanje ciljeva menadžerskih aktivnosti. Istovremeno, rukovodilac zadužen za razvoj sistema suočava se sa mnogim mogućim ciljevima i značajnim brojem konkurentskih načina i sredstava kojima se može postići svaki pojedinačni cilj. Ali, prije svega, potrebno je utvrditi sadržaj zadataka koji osiguravaju postizanje ciljeva. Ovi zadaci se mogu predstaviti u obliku takozvanog „stabla zadataka“.

Prilikom pripreme odluke treba se pobrinuti da svi resursi potrebni za njenu implementaciju budu dostupni, a pritom se fokusirati na unaprijed određene ciljeve i ciljeve organizacije.

Prikupite potrebne podatke(sirov niz činjenica i brojki iz različitih izvora) i na osnovu njihove obrade i analize dobiti informacije o alternativnim rješenjima. Informacija mora sadržavati informacije o raspoloživim resursima (zemljište, kapital, itd.) i potrebi za implementacijom svake alternative, zakonskim zahtjevima i drugim potrebnim materijalima. Kvalitetne informacije nisu jeftine, tako da morate uskladiti troškove njihovog dobijanja sa očekivanim učinkom.

Procijenite moguće posljedice implementacije alternativnih rješenja. U mnogim slučajevima, zdrav razum i praktično iskustvo menadžera mogu zamijeniti informacije koje nedostaju ili su neopravdano skupe;

Vrijeme provedeno u analizi alternativa ovisi o obuci, iskustvu i obrazovanju i slično je umjetnosti. Ali postoje slučajevi kada je izbor alternative osiguran prethodno donesenom odlukom.

Odluči se, u skladu sa ciljevima i zadacima organizacije.

Implementirajte rješenje. Implementacija plana zahtijeva od menadžera određene vještine i sposobnosti. U uslovima neizvesnosti ili nedovoljne informisanosti, svaka konkretna odluka može imati drugačiji efekat u zavisnosti od faktora koji su izvan nadležnosti menadžera. Mogući ishodi usvajanja mogu se predvidjeti korištenjem matematičkih metoda.

Preuzmi odgovornost za odluku koju doneseš i ne samo da budete u stanju da uživate u rezultatima svojih uspešnih akcija, već i da trezveno procenite i mirno prihvatite nepovoljne posledice sopstvenih grešaka. Često, nerad menadžera proizlazi iz njegove nespremnosti da preuzme odgovornost za donesenu odluku. Savremeni lider organizacije mora jasno shvatiti da je odgovoran i za svoje postupke i za svoje nečinjenje.

Društvena odgovornost – osobina ličnosti stečena kao rezultat vaspitanja i uvažavanja moralnih normi društva. Na proces formiranja društvene odgovornosti utiču:

Sposobnost i sposobnost pojedinca da dobro obavi zadatak i sposobnost da se nosi sa problemima;

Dostupnost resursa za završetak zadatka;

Određeni stepen odgovornosti za rezultate.

Društvena odgovornost menadžera se ogleda u njegovim odlukama. Važni parametri društvene odgovornosti su širina, vremenski interval, pridavanje važnosti i uključenost osoblja.

Latitude definira raspon funkcija za koje se preuzima društvena odgovornost. Vremenski interval može biti neograničeno ili ograničeno na određeni period. Priloženo značenje može se pratiti po prioritetima dodijeljenih resursa, tj. kada i koliko se troši u društvene svrhe. Uključenost osoblja odražava nivo njihovog učešća u realizaciji društvenih ciljeva. Društvenu odgovornost procjenjuje javno mnijenje i uvodi kao parametar nove upravljačke paradigme. Izbor upravljačkih odluka zavisi ne samo od intelektualnog, već i od moralnog i etičkog potencijala pojedinca.

Moralni karakter lidera obuhvata sistem kvaliteta koji se dele na opšte: ​​patriotizam, humanizam, pravednost; specifične: građanska savjest, volja, kolektivizam, odgovornost, hrabrost i integritet; specifični: naporan rad, skromnost, velikodušnost, optimizam, ljubaznost. Nivo razvoja moralnih kvaliteta zavisi od opšte kulture vođe .

Moralna odgovornost lidera u donošenju odluka je u najpotpunijem uvažavanju svih mišljenja – stručnjaka, osoblja, kolegijalnih organa, što omogućava izražavanje zajedničkog mišljenja o problemu koji se rješava, negovanje zajedničkog interesa i odgovornosti za implementaciju. odluka.

Sa tehnološke tačke gledišta, proces donošenja odluka se može predstaviti kao niz faza i postupaka koji imaju direktne i povratne veze među sobom. U mnogim stranim izvorima, čitav proces donošenja odluka u organizaciji posmatra se kao funkcija problema, alternativa i implementacije odluke (slika 1.3). Donosilac odluke mora biti uključen u proces pripreme, donošenja i implementacije odluke u svim njegovim glavnim fazama.

U fazi pripreme upravljačke odluke drzati ekonomske analize situacije na mikro i makro nivou, uključujući pretraživanje, prikupljanje i obradu informacija, kao i prepoznavanje i formiranje problema koji zahtijevaju rješenja.

U fazi donošenja odluka vrši se razvoj i evaluacija alternativnih rješenja i pravaca djelovanja na osnovu multivarijantnih proračuna; odabiru se kriteriji za izbor optimalnog rješenja; biranje i donošenje najbolje odluke.

U fazi implementacije rješenja poduzimaju se mjere za konkretizaciju odluke i dovođenje do znanja izvršiocima, prati se tok njenog provođenja, vrše potrebna prilagođavanja i daje ocjena rezultata ostvarenog provođenjem odluke.

Za povećanje efikasnosti implementacije donesenih upravljačkih odluka, preporučuje se pridržavanje sljedećih preporuka:

1) objektivno vrednuje iskustvo i profesionalnost izvođača;

2) motivisati izvođače da kvalitetno sprovode odluke upravljanja;

3) traži striktno sprovođenje plana organizaciono-tehničkih mera za sprovođenje odluke.

Svaka upravljačka odluka ima svoj specifičan rezultat, stoga je cilj upravljačke aktivnosti pronaći takve oblike, metode, sredstva i alate koji bi mogli pomoći u postizanju optimalnog rezultata u specifični uslovi i okolnosti.

„Međutim, naša savremena stvarnost obiluje činjenicama o „nepredviđenim“ posledicama odluka na različitim nivoima upravljanja – od domaćinstva do političkog Olimpa. Razlozi su vrlo različiti, a rezultat je isti – gubitak ljudskih i materijalnih resursa. Sve ovo neumoljivo svjedoči o tome da upravo sposobnost predviđanja danas nedostaje stručnjacima, menadžerima i ljudima općenito. Iako ima mnogo takvih činjenica kada pojedini menadžeri provode predviđanje uglavnom na empirijskom, intuitivnom nivou i postižu dobre rezultate. Ali njihove aktivnosti bi mogle biti efikasnije kada bi menadžersko predviđanje ovih stručnjaka imalo sistematsku metodološku i metodološku osnovu.” .

Upravljačke odluke mogu biti opravdane, donesene na osnovu ekonomske analize i multivarijantnog proračuna i predviđanja kao najvažnije komponente profesionalne djelatnosti.

Očigledno je da se menadžer u svakom trenutku nalazi u različitim fazama procesa donošenja odluka o problemima koje istovremeno razmatra. Pored toga, svaka situacija odluke može varirati u zavisnosti od veličine potencijalnih dobitaka ili gubitaka, hitnosti radnje ili stepena slobode manevrisanja. Stoga je veća vjerovatnoća da će vođa organizacije koji koristi uredan i dosljedan plan donošenja odluka postići dobre rezultate. (Sl.1.4).

Razvijene su brojne naučne metode za pripremu odluka kako bi menadžeri mogli donositi informirane odluke, birajući najbolju moguću opciju. Međutim, ove metode se još uvijek ne koriste aktivno u praksi upravljanja. Ovo se objašnjava činjenicom da značajan dio menadžera, oslanjajući se na svoje iskustvo i svoju umjetnost upravljanja, ne posvećuje dužnu pažnju proučavanju i primjeni naučnih metoda upravljanja. Naime, jasno je da istovremena upotreba umjetničkih i naučnih metoda i pristupa daje visoke rezultate u aktivnostima upravljanja.

Specijalizovana naučna literatura opisuje nekoliko proširenih opcija za proces upravljanja. Po našem mišljenju, ovo pitanje je dovoljno detaljno razradio Yu.S. Solnyshkov u svojoj knjizi "Opravdanje odluka" .

U poslovnoj i naučnoj sferi pojam „donošenje odluka“ tumači se kao jednokratni čin konačnog izbora, odobrenje jedne od mogućih opcija za akciju. Nesumnjivo je da je odlučivanje samo završetak složenog višestepenog procesa u kojem je prvo ustanovljena potreba za uticajem na objekat upravljanja, a zatim su razvijene i evaluirane različite metode djelovanja. Ovaj proces se naziva razvojem upravljačke odluke (slika 1.4.).

Postoje dvije definicije teorije odlučivanja: široka i uska. U proširenoj definiciji, donošenje odluka se poistovjećuje sa cjelokupnim procesom upravljanja . U užem smislu, donošenje odluka se shvata kao odabir najboljeg iz niza alternativnih opcija. Neki autori se ne slažu sa uskom definicijom teorije odlučivanja, već smatraju da je neophodno u ovaj proces uključiti i izvršenje donetih odluka. Praćenje i analiza rezultata izvršenja nije ograničeno samo na izbor najboljeg rješenja za ciljani uticaj na objekt upravljanja, koje se zasniva na analizi situacije i sadrži program za postizanje cilja.

Proces donošenja odluka od strane menadžera na različitim nivoima gotovo je uvijek formaliziran proces, koji nužno uključuje elemente kao što su problemi, ciljevi, alternative, odluke i odgovornost za donesene odluke.

Rice. 1.4. – Glavne faze razvoja upravljačkih odluka

Odabir cilja je najkritičnija faza u procesu razvoja i donošenja upravljačkih odluka. U skladu sa izabranim ciljem formira se strategija i taktika razvoja organizacije, izrađuju prognoze i akcioni planovi, te ocjenjuju rezultati donesenih odluka i preduzetih akcija. Drugim riječima cilj je jezgro oko kojeg se formiraju upravljačke aktivnosti.

Najlakši zadatak je donositi odluke na osnovu matematičkih proračuna, ako je moguće. Ali češće menadžer nije u stanju da analizira i jasno shvati intuitivno donesenu odluku. Ovdje je korisno koristiti logičku shemu koja sveobuhvatno koristi normativne i deskriptivne modele: izgradnju složenih modela za opravdavanje odluka, kombinirajući korištenje komplementarnih metoda strukturiranja, karakterizacije i optimizacije; kombinacija formalnih i neformalnih metoda za potkrepljivanje odluka, uključujući široku upotrebu stručnih procjena i čovjek-mašinskih postupaka za pripremu i donošenje odluka.

U poslovnoj praksi postoje različite vrste ograničenja koja onemogućavaju efikasno donošenje upravljačkih odluka. Na primer: sužavanje ovlašćenja članova organizacije, nedostatak finansijskih sredstava, nedovoljan broj zaposlenih sa potrebnim kvalifikacijama i iskustvom itd. Za alternativnu opciju izbora upravljačke odluke, menadžer treba da odredi standarde po kojima će evaluirati. Ovi standardi se nazivaju kriterijumi odlučivanja.

Postoji pet glavnih karakteristika koje karakterišu rješenja (slika 1.5).

Rice. 1.5. – Glavne karakteristike koje karakterišu rješenja

Važnost određuje se iznosom očekivane dobiti (ili gubitka). Frekvencija– neke odluke se donose jednom u životu , ostali - svakodnevno. Hitnost– postoje problemi koji zahtijevaju hitna rješenja, dok drugi mogu dugo čekati svoj red. Popravljivost– neke odluke se mogu lako ispraviti, druge su ili nepopravljive, ili je njihova promjena povezana sa velikim gubicima. Broj alternativa– često postoje problemi koji uključuju samo dva moguća rješenja (da - ne, kupiti - ne kupiti), ali postoje situacije kada se pojavljuju mnoge alternative .

Karakterizirajući nivoe donesenih odluka, stručnjaci identifikuju dva glavna: pojedinac– karakteriše ga unutrašnja logika samog procesa, i kolektivno – gde se interes pomera ka stvaranju okruženja oko procesa donošenja odluka i sprovodi se uz pomoć posebno kreiranih timova koji se sastoje od grupa stručnjaka iz različitih oblasti delovanja. Donošenje odluka u takvoj grupi dovodi do pojave određene linije ponašanja izvođača i menadžera. . Svaka kolektivna kreativnost zasniva se na individualnim misaonim procesima, razvijena rješenja se zajednički procjenjuju i upoređuju.

Grupno rješenje je poželjnije od individualnog rješenja u sljedećim slučajevima:

Ako se iz etičkih razloga odluka ne može donijeti iza kulisa;

ako je njihova nezavisna stručna procjena korisna za donošenje odluke;

Kada je menadžeru teško ponuditi alternativna rješenja u dovoljnim količinama itd.

Donošenje odluka menadžmentom grupe također ima negativnu stranu:

Može dovesti do konformizma i „grupnog istomišljenja“;

Pretjerani optimizam i iluzije o neovisnosti tima;

Kolektivna težnja da se pometu svi prigovori suprotni grupi;

Bezuslovna vera u principe koje prihvata kolektiv, otvoreni pritisak na one koji se opiru grupnom mišljenju, iluzija jednoglasnosti po principu velike većine itd.

Da bi se izbjegle ove negativne posljedice i pojava „grupnog istomišljenja“, vođa mora poticati različita mišljenja i ne potiskivati ​​glas manjine, bolje je zauzeti neutralan stav i zadržati nepristrasnost.

Gradacija donesenih odluka prema broju alternativa, na osnovu razvoja L. Plunketta i G. Halea , može se predstaviti u sljedećem obliku:

1) binarna odluka (postoje dvije alternative za akciju - „da“ ili „ne“);

2) standardno rešenje, u kome se razmatra mali izbor alternativa;

3) višealternativno rešenje (postoji veoma veliki, ali konačan broj alternativa);

4) kontinuirano rješenje, u kojem se bira iz beskonačnog broja stanja kontinuirano promjenjivih kontroliranih veličina.

U procesu identifikacije i ograničavanja alternativa, moraju se uzeti u obzir sljedeći zahtjevi:

Međusobna isključivost alternativa;

Osiguravanje istih uslova za opisivanje alternativa;

Kompletnost skupa alternativa .

Njihovo kreiranje i efikasno funkcionisanje zahteva značajne vremenske i finansijske troškove, kreativan pristup, a velike količine informacija zahtevaju korišćenje savremenih kompjuterskih tehnologija.

Ključne tačke koje otežavaju razvoj i proces donošenja odluka :

Nedostatak i pristrasnost informacija;

Greške vlastitog iskustva i preferencija;

Slabe vlastite sposobnosti upravljanja;

Nesposobnost organizovanja procesa donošenja i implementacije odluka.

1) Da bi se osigurala efikasnost procesa razvoja i donošenja odluka, moraju se poštovati sljedeće preporuke:

1) ljudi nikada dobrovoljno ne preuzimaju odgovornost i to od njih ne treba očekivati;

2) procese odobravanja ne treba prepuštati slučaju u svim fazama, uključujući sastanke i sastanke, kako bi se izbjeglo uplitanje faktora koji ometaju ovaj proces;

3) nikada se ne možete osloniti na memoriju za sve, mnoge stvari moraju biti snimljene u notebook, laptop;

4) s obzirom da političari, stratezi, vojna lica i stručnjaci za poslovnu administraciju zahtijevaju najviši nivo vještina donošenja odluka, potrebno je ovladati i proširiti znanja o teoriji razvoja upravljačkih odluka da bi se postigao ovaj nivo.

Upravljačke odluke u ekonomskim aktivnostima organizacije zasnivaju se na planskim, regulatornim, tehnološkim, računovodstvenim i analitičkim informacijama. Procjena rezultata upravljačkih odluka i odgovornost za njihovu implementaciju provjeravaju se korištenjem internih izvještajnih podataka. Analitički proračuni napravljeni upotrebom specifičnih tehnika koriste se za planiranje i koordinaciju budućeg razvoja organizacije. Odluke koje se donose moraju nužno biti zasnovane na pouzdanim, aktuelnim i predvidivim informacijama, analizi svih faktora koji utiču na donošenje odluka, uzimajući u obzir predviđanje njenih mogućih posljedica.

Da bi se razumjela tehnologija razvoja i donošenja upravljačkih odluka, potrebno je formulisati osnovne zahtjeve za informatičku podršku donošenja upravljačkih odluka (tabela 1.1).

Zove se ukupnost svih informacija potrebnih za donošenje upravljačkih odluka informacioni sistem. Obično se sastoji od sljedećih podsistema:

Interne informacije;

Eksterne informacije;

Prikupljanje primarnih informacija;

Analiza informacija.

Primarni podaci su informacije koje su upravo dobivene za rješavanje specifičnog problema ili pitanja koje se proučava. Oni su neophodni u slučajevima kada detaljna analiza sekundarnih informacija ne daje potrebne informacije.

Glavne metode za prikupljanje primarnih informacija uključuju:

1. Strukturirani i nestrukturirani.

2. Skriveno i neskriveno.

3. Lični (intervjui) i nelični (upitnici, kompjuteri).

Prije samog prikupljanja primarnih podataka, potrebno je razviti strukturu ili plan koji će se koristiti u prikupljanju informacija.

Sekundarne informacije su podaci koji su prethodno prikupljeni za druge svrhe osim onih koje se odnose na rješavanje problema koji se proučava.. Bez obzira na to da li je to dovoljno za odluku, njegova niska cijena i relativno brza dostupnost zahtijevaju da se primarni podaci ne prikupljaju dok se ne završi detaljna pretraga sekundarnih informacija.

U praksi se ovi podsistemi često smatraju nezavisnim informacionim sistemima. Vrste informacija za donošenje upravljačkih odluka prikazane su na Sl. 1.6.

Informacije, koristi se u kontrolnim sistemima, mora zadovoljiti određene zahtjeve. Ovi zahtjevi uključuju:

1. Neophodan i dovoljan kvantitet i kvalitet informacija, a kvalitativna strana je od dominantnog značaja.

2. Pouzdanost i tačnost informacija. Ako su informacije nedovoljne ili približne, može se donijeti odluka sa katastrofalnim posljedicama. Stoga je apsolutno neprihvatljivo koristiti nepouzdane i netačne informacije. Kontradikcija je u tome što apsolutno pouzdane i tačne informacije ne postoje, a informacije koje im se približe malo su korisne za donošenje upravljačkih odluka – vrlo brzo zastare. Nepouzdanost informacija određena je ne samo izvorima njihovog prijema, pogrešnim ili neefikasnim metodama obrade, već i ciljevima njihove transformacije i tumačenjem njene primjene.

3. Blagovremeno primanje informacija. Zahtjev za ranijim dostavljanjem informacija često može biti povezan sa značajnim materijalnim i finansijskim troškovima (povećana brzina kompjuterske obrade i kapaciteta komunikacionih kanala, stručna obrada informacionih nizova itd.). S druge strane, zakašnjele informacije također nisu od praktičnog interesa.

4. Potpunost informacija. Menadžer mora imati dovoljno informacija na raspolaganju kako bi osigurao efikasno rješavanje svih problema. Smanjene (skraćene) informacije mogu dramatično smanjiti efikasnost upravljanja ili čak dovesti do grešaka u upravljanju. U isto vrijeme, zahtjev za potpunošću informacija može se graničiti sa njihovom redundantnošću. I potpunost informacija i njihova nepotpunost nemaju objektivne kriterijume i ograničenja, koja ne bi trebalo pripisati prednostima ili nedostacima informacija. Ovo je objektivna kontradikcija koja se rješava u procesu kreativnog rada lidera.

5. Korisnost informacija. Za donošenje odluke potrebne su određene, specifične informacije, ostalo stvara informacijsku buku. Izvlačenje korisnih informacija iz buke je složen i skup analitički posao.

6. Tehnološke karakteristike informacija, što treba da obuhvati gustinu njegovog postavljanja, mogućnost čuvanja u različitim uslovima, brzinu obrade, pronalaženja, štampanja, prezentacije, oblike servisa itd. Tehničko-tehnološko unapređenje sistema, ujednačavanje terminologije, procedura za izradu dokumenata i njihova prezentacija su ovdje veoma važni. Informacije treba podijeliti po nivoima i nivoima upravljanja, kao i po normativnim, referentnim, računskim i analitičkim i drugim oblastima. Važna karakteristika je otpornost informacija na buku - sposobnost da se izdrže i aktivne i pasivne smetnje. Visoka otpornost na buku osigurava stabilnu kontrolu i njenu neophodnu povjerljivost (čuvanje komercijalnih i državnih tajni). Troškovi informacija u sistemima upravljanja su u stalnom porastu, što nas obavezuje da težimo stalnom poboljšanju efikasnosti njihovog prikupljanja i korišćenja.

Izgradnja svakog sistema upravljanja uključuje tri obavezne faze:

Stvaranje informacijskog prostora potrebnog za određivanje kontrolnih radnji;

Razvoj metodologije sinteze menadžmenta (u našem slučaju automatsko donošenje upravljačkih odluka);

Kreiranje obrazaca (uključujući i one na ekranu) za predstavljanje informacija o preporučenim odlukama upravljanja i obrazloženju datih preporuka.

U nedostatku dovoljno informacija za tačan proračun, predviđanje može pomoći. Naravno, odnos prema predviđanju se u subjektu upravljanja ne pojavljuje „iz zraka“. Nastaje na osnovu stalnog gomilanja znanja i iskustva traganja.

„Iako se način razmišljanja predviđanja implementira na intuitivnom nivou, on takođe ima zaista „osetljivu“ logičnu stranu. Njegovo značenje je manifestacija stava prema dijaloškom razmišljanju, odnosno formiranju odgovora na podsvjesno nastajuća pitanja: da li je moguće modificirati komponentu sistema promjenom njenih kvantitativnih i kvalitativnih parametara, funkcija, oblika, načina kretanja, brzine, boja itd. itd.)? Šta se može povećati (smanjiti) u objektu? Šta se može zamijeniti u objektu – sastojak, proces, izvor energije, smjer kretanja, dizajn? Šta se može transformisati u objektu - odnos komponenti, raspored, redosled operacija, način rada? Šta se može pričvrstiti na objekat? Odgovori na takva pitanja su neophodan materijal za formiranje primarnih slika problemi, kasnije izmijenjeni slika problematična situacija" .

Treba napomenuti da je svaka tehnologija samo alat koji pomaže u realizaciji holističke vizije ciljeva prema kojima se organizacija kreće.

U proteklih 20 godina, Nobelova nagrada za ekonomiju dodijeljena je dva puta za rad na poboljšanju opšteprihvaćenog koncepta odlučivanja - 1978. G. Simonu za proučavanje procesa odlučivanja (glavna ideja je pronaći rješenja prihvatljiva svima u privrednim organizacijama); 1986. J. Buchanu za razvoj temelja teorije ekonomskog i političkog odlučivanja (osnovna ideja odlučivanja zasnovana na interesima osoba koje učestvuju u ovom procesu)

Skidanov I.P. Menadžersko predviđanje (metodologija, dijagnostika, didaktika). – SPb.: SPbGASU, 2006.– S. 5

Skidanov I.P. Menadžersko predviđanje (metodologija, dijagnostika, didaktika). – Sankt Peterburg: SPbGASU, 2006. – 200 str.

Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik za univerzitete. – M.: JEDINSTVO – DANA, 2000. – 271 str.; Solnyshkov Yu.S. Obrazloženje odluka (metodološka pitanja). – M.: Ekonomija, 1980. – 168 str.

Litvak B.G. Upravljačke odluke. – M.: Udruženje autora i izdavača “TANDEM”, Izdavačka kuća EKMOS, 1998. – 248 str.

Kuznetsova L.A. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. priručnik - Čeljabinsk: Chelyabinsk State University, 2001. - P. 55-56

Jaman M.A. Uloga menadžera u kriznom menadžmentu. – Sankt Peterburg: Državni agrarni univerzitet u Sankt Peterburgu, 2000

Kuznetsova L.A. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. Benefit. – Čeljabinsk: Državni univerzitet Čeljabinsk, 2001.

Skidanov I.P. Menadžersko predviđanje (metodologija, dijagnostika, didaktika) - Sankt Peterburg: SPbGASU, 2006. - 220 str.

Ovdje je potrebno napomenuti da ne treba dozvoliti da se koncept „predviđanja“ zamijeni (identifikuje) konceptom „predviđanja“, „proročanstva“ itd.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - St. Petersburg: Peter Publishing House, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Obrazloženje odluka (metodološka pitanja). – M.: Ekonomija, 1980. – 168 str.

Litvak B.G. Upravljačke odluke. – M.: Udruženje autora i izdavača “TANDEM”, Izdavačka kuća EKMOS, 1998. – 248 str.

Galushko V.P. Upravljačke odluke i njihova formalizacija. – Kijev: Vsh. škol., 1983. – 127 str.; Golubkov E.P. Istraživanje marketinga: teorija, metodologija i praksa. – M.: Izdavačka kuća “Finpress”, 1998. – 416 str.; Temnova T.V. Finansijske odluke: strategija i taktika. - M.: Karta 1998.; Hofer Alfred Grafičke metode u menadžmentu: Trans. s njim. – M.: Ekonomija, 1971. – 215 str.

U svakom kreativnom timu, kako istraživanja pokazuju, ima oko 5% kreativaca, 25% učenjaka, 20% analitičara i 50% običnih izvođača. Lideri kreativnih grupa su okarakterisani kao demokrate, pesimisti, diktatori ili organizatori.

Kuznetsova L.A. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. Priručnik – Čeljabinsk: Državni univerzitet Čeljabinsk, 2001.

Plunkett Lorne Razvoj i usvajanje upravljačkih odluka = ​​Proaktivni menadžer: Anticipativno upravljanje: Sk. lane sa engleskog / L. Plunkett, G. Hale. – M.: Ekonomija, 1984. – 167 str.

Reilyan Y.R. Analitička osnova za donošenje upravljačkih odluka. – M.: finansije i statistika, 1989. – 206 str.

Kuznetsova L.A. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. dodatak. – Čeljabinsk: Državni univerzitet Čeljabinsk, 2001.

Gliznutsin V.E. Korporativni pristup donošenju upravljačkih odluka [Elektronski resurs] - Sankt Peterburg - Način pristupa: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Menadžersko predviđanje (metodologija, dijagnostika, didaktika). – Sankt Peterburg: SPbGASU, 2006. – 220 str.

Čovek se može nazvati menadžerom kada donosi organizacione odluke i sprovodi ih preko drugih ljudi, vodeći računa o sopstvenim ciljevima i interesima. Donošenje odluka, kao i razmjena informacija, osnovna je komponenta svake upravljačke aktivnosti.

Odluka je izbor najprihvatljivije alternative od mogućeg niza opcija.

Organizaciona odluka je izbor koji menadžer donosi da bi ispunio svoje odgovornosti definisane njegovom pozicijom. Svrha organizacijske odluke je osigurati dosljedno kretanje organizacije prema svojim namjeravanim ciljevima.

Organizacione odluke mogu biti programirane i neprogramirane. Programirane odluke su one koje prate postizanje rezultata i određene su određenim, već razrađenim redoslijedom koraka, odluka ili radnji. Neprogramirane odluke su one koje nastaju kao rezultat nove i neobične situacije.

Kompromis je sporazum postignut kroz prihvatljive međusobne ustupke.

Intuitivna odluka je izbor napravljen samo na osnovu osjećaja, uvida.

Presuđujuće odluke su izbori zasnovani na znanju ili iskustvu.

Postoji nekoliko tipova rješenja tipičnih za menadžment sektor:

1. Tokom procesa planiranja donose se sljedeće odluke: odluka o krajnjem cilju i prirodi poslovanja; o ciljevima; o interakciji sa spoljnim okruženjem; o strategiji i taktici koje organizacija bira da bi ostvarila svoje ciljeve.
2. U procesu organizovanja delatnosti preduzeća donose se sledeće odluke: o strukturiranju rada organizacije; o koordinaciji rada različitih blokova; o raspodjeli ovlaštenja između načelnika odjeljenja; o strukturi organizacije kada se spoljašnje okruženje promeni.
3. U procesu motivacije osoblja donose se sljedeće odluke: o potrebama podređenih; o zadovoljavanju njihovih potreba; o učinku podređenih i njihovom zadovoljstvu poslom.
4. U toku procesa kontrole donose se sljedeće odluke: o mjerenju rezultata rada; o evaluaciji ovih rezultata; o stepenu do kojeg su ciljevi organizacije postignuti; o prilagođavanju ciljeva.

Racionalna odluka je odluka koja se zasniva na analitičkom procesu i često je nezavisna od prethodnog iskustva.

Faze rješavanja problema

Dijagnostikovanje složenog problema je prepoznavanje i identifikacija uzroka poteškoća i raspoloživih mogućnosti za njihovo prevazilaženje. Znakovi problema u organizaciji uključuju: nizak profit; relativno mala prodaja proizvoda; niska produktivnost rada i kvaliteta proizvoda; preveliki troškovi u procesu proizvodnje, različiti sukobi u organizaciji i velika fluktuacija osoblja. Prepoznavanje ovih simptoma omogućava vam da identifikujete uobičajene probleme u datoj organizaciji. Za detaljniju analizu postojećih problema potrebno je prikupiti preliminarne informacije o stanju eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije.

Razlozi za poteškoće najčešće zavise od konkretne situacije i konkretnih rukovodilaca: možda je u pitanju nedovoljan broj radnika sa potrebnim kvalifikacijama; nedostatak napredne tehnologije kako za upravljanje raznim procesima povezanim sa funkcionisanjem organizacije, tako i za sam proizvodni proces; intenzivna konkurencija; ponekad čak i važeće zakone i propise u datoj zemlji.

Formuliranje skupa alternativa ili alternativnih rješenja je fundamentalno važna tačka. Vrlo često nepromišljene hitne radnje dovode do pogoršanja ovog problema. Preporučljivo je identificirati maksimalno moguće radnje koje bi pomogle u rješavanju ovog problema, a zatim rangirati moguće akcije prema njihovoj djelotvornosti i izvodljivosti. Razmotrite proces analize alternativa:

a) Ako je problem ispravno definisan, alternative su pažljivo odvagnute i ako im je data razumna ocjena, donošenje odluka je relativno jednostavno.

b) ako se pokaže da je problem vrlo složen, a moguće alternative ne odgovaraju optimalnom (željenom) rezultatu, u ovom slučaju značajnu ulogu igra postojeće iskustvo u ovoj oblasti djelovanja.

Odluka će biti bolje servirana ako se s njom slažu oni na koje to direktno utiče ili oni koji su pomogli u pripremi odluke. S tim u vezi, za uspješnu implementaciju svake značajne odluke, preporučljivo je u njen razvoj uključiti najveći broj zaposlenih u organizaciji.

Nakon što je odluka donesena i implementacija je počela, potrebna je povratna informacija. Kontrolni sistem je neophodan da bi se osiguralo optimalno izvođenje datog procesa ili aktivnosti. Povratna informacija omogućava menadžeru da djelimično ispravi donesenu odluku i doprinese njenoj boljoj implementaciji.

Procjena rezultata implementacije odluka omogućava nam da uzmemo u obzir postojeće iskustvo pogrešnih proračuna i nedostataka u daljnjem radu.

Postoje i drugi faktori koji utiču na donošenje odluka.

Lične procene menadžera o važnosti datog problema često sadrže subjektivne sudove. Svaka osoba ima svoj sistem procjene, koji određuje njegove postupke i utiče na odluku koju donosi. Pristup donošenju upravljačkih odluka najčešće se zasniva na određenom sistemu vrijednosti. S tim u vezi, menadžer koji u prvi plan svojih aktivnosti stavlja maksimalnu produktivnost rada na bilo koji način, često zaboravlja na probleme organizacije optimalnog, efikasnog procesa rada za zaposlene. To se može izraziti u nedostatku odgovarajućih uslova za rad, mogućnosti za rekreaciju i dobrog uređenja radnih prostorija.

Na donošenje odluka utiču ograničenja ponašanja, odnosno faktori koji otežavaju međuljudsku i unutarorganizacijsku komunikaciju. Na primjer, menadžeri često imaju različite percepcije o postojanju i ozbiljnosti problema. Oni mogu drugačije shvatiti ograničenja i alternative. To često dovodi do pojave različitih sukoba među njima u procesu donošenja i provođenja odluka.

U organizaciji su sve odluke obično međusobno povezane. Često se važna odluka zasniva na nekoliko prethodnih odluka, a zauzvrat stvara alternative za kasnije odluke. Ova sposobnost sagledavanja međusobne povezanosti odluka jedan je od glavnih kriterijuma za odabir i imenovanje viših menadžera. Menadžeri sa ovom sposobnošću često su kandidati za unapređenje.

Metode analize i rješavanja problema

Modeli i metode odlučivanja

Sposobnost donošenja odluka neophodna je za implementaciju upravljačkih funkcija, stoga je proces donošenja odluka osnova teorije upravljanja. Kao nauka, ovaj pravac je nastao u Engleskoj, za vreme Drugog svetskog rata, kada se grupa naučnika vratila rešavanju složenog vojnog problema – optimalnog rasporeda različitih jedinica. civilna zaštita i vatrene položaje njegove vojske. U 50-im godinama ova teorija je modernizirana i počela se koristiti za rješavanje problema u civilnoj industriji.

Njegove karakteristične karakteristike su:

1. Upotreba naučne metode, odnosno posmatranje, formulisanje hipoteze, potvrda validnosti hipoteze.
2. Orijentacija sistema.
3. Korištenje različitih modela.

Proces simulacije se često koristi za rješavanje složenih problema upravljanja jer izbjegava značajne poteškoće i troškove izvođenja eksperimenata u stvarnom životu. Osnova modeliranja je potreba za relativnim pojednostavljenjem stvarne životne situacije ili događaja, pri čemu ovo pojednostavljenje ne bi trebalo da naruši osnovne obrasce funkcionisanja sistema koji se proučava.

Vrste modela: fizički, analogni (organizacioni dijagram, grafikon), matematički (upotreba simbola za opisivanje radnji ili objekata).

Proces izgradnje modela sastoji se od nekoliko faza: iskaz problema; izgradnja modela; provjera modela za tačnost opisa datog procesa, objekta ili pojave; primjena modela; ažuriranje modela tokom istraživanja ili implementacije.

Efikasnost modela može biti smanjena zbog niza potencijalnih grešaka, koje uključuju nepouzdane početne pretpostavke, ograničenja informacija, nerazumijevanje modela od strane samih korisnika, previsoke troškove izrade modela itd.

Teorija igara se često koristi u modeliranju. Prvobitno ga je razvila vojska kako bi se uzela u obzir moguća neprijateljska dejstva. U poslovanju se koristi za modeliranje ponašanja konkurenata, posebno često u vezi s problemima promjene politike cijena.

Model teorije čekanja (optimalni model usluge). Ovaj model se koristi za određivanje optimalnog broja uslužnih kanala u odnosu na potražnju za tim kanalima.

Model upravljanja zalihama. Ovaj model se često koristi za optimizaciju vremena ispunjenja narudžbi, kao i za određivanje potrebnih resursa i prostora za skladištenje određenog proizvoda. Svrha ovog modela je da se minimiziraju negativne posljedice gomilanja ili nedostatka određenih zaliha proizvoda ili resursa.

Model linearnog programiranja. Ovaj model se koristi za određivanje optimalne alokacije oskudnih resursa u prisustvu konkurentskih potreba.

Simulacijsko modeliranje. Često se koristi u situacijama koje su previše složene za korištenje matematičkih metoda (marketer može kreirati model za modificiranje potreba potrošača zbog promjena cijena robe na tržištu i njihovog dizajna).

Ekonomska analiza je oblik modeliranja. Primjer bi bila ekonomska analiza efikasnosti određene kompanije.

Metode kvantitativnog predviđanja.

Mogu se koristiti za predviđanje kada su aktivnosti kompanije u prošlosti imale određene trendove koji se mogu i trebaju nastaviti u budućnosti, a nema dovoljno informacija da se identifikuju trendovi u posmatranom periodu prognoze.

Jedna od metoda za takvo predviđanje je analiza vremenskih serija. Zasniva se na pretpostavci da se obrasci prošlosti mogu koristiti za predviđanje budućnosti. Ova metoda identifikuje trendove iz prošlosti i projektuje ih u budućnost.

Uzročno-posledična metoda se koristi u situacijama kada postoji nekoliko nepoznanica. Ovo je studija statističke veze između faktora koji se razmatra i drugih varijabli.

Druge metode kvalitativnog predviđanja.

Mišljenje žirija. Njegova suština je da kombinuje i usredsređuje mišljenja stručnjaka u datoj oblasti.

Metoda istraživanja prodajnih informacija, odnosno kada prodajni agenti na osnovu svog iskustva predviđaju potražnju na određenom ciljnom tržištu.

Model očekivanja. Zasnovan je na anketi potrošača i sažimanju njihovih mišljenja.

Delphi metoda. Njegova suština leži u činjenici da stručnjaci popunjavaju posebne upitnike o problemu koji se razmatra. Svaki od njih pojedinačno kreira vlastitu prognozu. Ove prognoze se zatim prosljeđuju svim stručnjacima koji učestvuju u raspravi. Upoznaju mišljenja svojih kolega. i možda prilagođavaju svoje prethodne prognoze na osnovu novih ideja ili informacija. Ovaj postupak se ponavlja tri do četiri puta dok na kraju svi stručnjaci ne postignu konsenzus.

Kako voditi sastanke

Nekoliko pravila za održavanje sastanaka:

Vođa intervjuiše svakog učesnika o pitanjima o kojima se raspravlja;
- problem je upisan u opštu listu i numerisan;
- lista je istaknuta na vidljivom mjestu;
- svi govore slobodno i nesmetano;
- ako je proces neaktivan, bolje ga je odgoditi za neki drugi dan.

Round-robin sistem za održavanje sastanaka:

Postoje podgrupe od tri do četiri osobe;
- svako zapiše dvije-tri ideje na kartonu;
- kartice se zamjenjuju;
- svako dopunjuje i razvija ideje drugih;
- nakon tri ili četiri puta razmjene, svaka podgrupa sastavlja svoju konsolidovanu listu ideja;
- svi izvještavaju o svom radu u podgrupama.

Određivanje prioriteta:

Svakoj osobi se daje pet glasova;
- može dati sve glasove za jednu ideju ili po jedan za svaku, ili na drugi način po svom nahođenju;
- ideje se čitaju pod svojim brojevima;
- članovi grupe glasaju dizanjem ruku;
- broj prikazanih prstiju na ruci označava broj glasova;
- glasovi se broje;
- provjerava da li ukupan broj glasova odgovara datom broju;
- održava se drugi krug - razmatraju se ideje koje su dobile najviše glasova;
- proces se ponavlja nekoliko puta;
- kao rezultat toga, otkriva se zajedničko mišljenje o ideji koja je dobila najveći prioritet.

Izuzetno je važno grupirati listu načina za rješavanje problema. Ovo pojašnjava raznolikost mogućih pristupa kada su u pitanju načini rješavanja određenog problema.

1. TEHNOLOGIJA I PROCEDURE ZA RAZVOJ I DONOŠENJE UPRAVLJAČKIH ODLUKA

1.6. Donošenje odluka zasnovano na informacionim sistemima i kontrolingu

1.6.1. Uloga informacija u donošenju odluka

u strateškom menadžmentu

U savremenim uslovima poslovanja uloga efikasnog menadžmenta zasnovanog na pouzdanim informacijama se višestruko povećava. Greške menadžmenta zasnovane na nedovoljnim ili pogrešno interpretiranim podacima mogu dovesti do kolapsa čak i velikih kompanija. Najzanimljivije tehnologije i pravila upravljanja i planiranja obezbjeđuje strateški menadžment, koji se bavi razvojem i implementacijom strategije kompanije. Postoji mnogo definicija ovog koncepta, ali u opštem smislu, strategija je dugoročni plan upravljanja kompanijom, čiji je cilj jačanje njene pozicije, zadovoljstvo kupaca i postizanje njenih ciljeva. Rukovodioci (menadžeri) razvijaju strategiju kako bi odredili u kom smjeru će kompanija krenuti i donijeti informirane odluke prilikom odabira pravca djelovanja. Izbor određene strategije od strane menadžera znači da se od svih mogućih razvojnih puteva i metoda delovanja koji su otvoreni za kompaniju, odlučuje da se izabere jedan strateški pravac u kojem će se kompanija razvijati. Bez strategije, menadžer nema osmišljen plan djelovanja, nema vodiča u poslovni svijet, niti jedinstvenog programa za postizanje željenih rezultata.

Plan upravljanja kompanijom pokriva sve glavne funkcije i odjele: nabavku, proizvodnju, finansije, marketing, osoblje, istraživanje i razvoj. Svako ima određenu ulogu u ovoj strategiji. Donošenje strateških odluka znači povezivanje poslovnih odluka i konkurentskih akcija širom kompanije u jedan čvor. Ovo jedinstvo akcija i pristupa odražava trenutnu strategiju kompanije. Nove akcije i pristupi o kojima se raspravlja koristeći sve dostupne informacije će pokazati moguće načine za promjenu i transformaciju trenutne strategije.

Dobra strateška vizija priprema kompaniju za budućnost, postavlja dugoročne pravce razvoja i definiše namjeru kompanije da zauzme određene poslovne pozicije. Drugim riječima, strateški menadžment posmatra preduzeće kao složen sistem, koji zauzvrat djeluje u još većim sistemima: ciljno tržište, industrija, nacionalno tržište itd.

Danas je strateški menadžment naučna i praktična djelatnost koja se vrlo brzo i dinamično razvija, što i ne čudi, jer njen razvoj determinisan je potrebama savremenog tržišta. Kompanije širom svijeta koriste nove metode i alate strateškog upravljanja kako bi preispitale svoje pristupe poslovanju, navodi oblast delovanja, osiguravajući konkurentnost i postizanje boljih rezultata u svojoj oblasti.

Jedan od najmoćnijih alata u rukama menadžera je informacije. Učinkovito upravljanje nemoguće je bez prikupljanja informacija i njihove obrade različitim metodama. Metode za dobijanje informacija su raznovrsne i nisu predmet razmatranja u ovom radu. Mnogo veći interes su načini njegove obrade i ciljane distribucije primaocima. Metode za obradu i analizu ekonomskih informacija čine suštinu ekonometrije. Drugo je pitanje izgradnje integrisanog informacioni sistem, usmjeren na rješavanje problema sa kojima se preduzeće suočava i predstavlja odraz tekućih poslovnih procesa.

Uloga strateškog upravljanja i planiranja je velika. Dobar menadžment danas svakako zahtijeva od menadžera strateško razmišljanje i sposobnost da formulišu, razviju strategiju i, što je najvažnije, uspješno je implementiraju. Menadžeri moraju globalno razmišljati (tj. bez apstrahiranja od vanjskih i unutrašnjih faktora) o situaciji u kojoj se kompanija nalazi i utjecaju koji na nju imaju promjenjivi uslovi.

Savremeni menadžer mora da poseduje izvanredne analitičke sposobnosti koje bi mu omogućile da adekvatno proceni aktuelne i posebno prikupljene informacije koje se odnose na čitav niz spoljašnjih i unutrašnjih faktora. Ovo je neophodno kako bi se postavili realni ciljevi, uskladili ih (ciljevi) na vrijeme i, kao rezultat toga, prilagodili sredstva za njihovo postizanje.

Drugim riječima, strateški menadžment je temelj cjelokupnog pristupa upravljanju cjelokupnom kompanijom. Jedan izvršni direktor je to dobro rekao: „U osnovi, naši konkurenti znaju iste fundamentalne koncepte, metode i pristupe kao i mi, i oni su dobro opremljeni da ih slijede kao i mi. Često je razlika između njihovog i našeg uspjeha relativna pažnja i disciplina s kojima oni i mi razvijamo i provodimo naše strategije za budućnost.”

Prednosti strateškog pristupa menadžmentu (za razliku od slobodne improvizacije, intuicije ili neaktivnosti) zasnovanog na intenzivnoj upotrebi informacionih sistema su:

osiguravanje da su ideje organizacije fokusirane na ključno strateško pitanje „šta ćemo raditi i šta postižemo?“

potreba da menadžeri jasnije reaguju na nove promjene, nove prilike i prijeteće trendove;

mogućnost da menadžeri procijene alternativne opcije za kapitalna ulaganja i proširenje osoblja, tj. mudro prenijeti resurse na strateški zdrave i visoko učinkovite projekte;

sposobnost kombinovanja odluka menadžera na svim nivoima upravljanja u vezi sa strategijom.

Sumirajući sve navedeno, možemo izvući sljedeći zaključak: strateško upravljanje je sistemski pristup menadžment preduzeća koji je najefikasniji.

1.6.2. Suština kontrolinga

Danas ne postoji jednoznačna definicija koncepta „kontrolisanja“, ali gotovo niko ne poriče da je to novi koncept upravljanja koji je generisan praksom modernog menadžmenta. Kontroling (od engleskog control - upravljanje, regulacija, upravljanje, kontrola) je daleko od toga da se ograničava na kontrolu. Ovaj novi koncept sistemskog upravljanja organizacijom bazira se na želji da se dugoročno obezbedi uspešno funkcionisanje organizacionog sistema (preduzeća, trgovinske kompanije, banke itd.) i to:

prilagođavanje strateških ciljeva promenljivim uslovima životne sredine;

usklađivanje operativnih planova sa strateškim planom razvoja organizacionog sistema;

koordinacija i integracija operativnih planova za različite poslovne procese;

stvaranje sistema za pružanje informacija menadžerima za različite nivoe upravljanja u optimalnim intervalima;

stvaranje sistema za praćenje realizacije planova, prilagođavanje njihovog sadržaja i rokova realizacije;

prilagođavanje organizacione strukture upravljanja preduzećem u cilju povećanja njegove fleksibilnosti i sposobnosti da brzo odgovori na promenljive zahteve eksternog okruženja.

Jedan od osnovnih razloga za nastanak i implementaciju koncepta kontrolinga bila je potreba za sistemskom integracijom različitih aspekata upravljanja poslovnim procesima u organizacioni sistem. Kontroling pruža metodološku i instrumentalnu osnovu za podršku osnovnim funkcijama menadžmenta: planiranju, kontroli, računovodstvu i analizi, kao i procjenu situacije radi donošenja upravljačkih odluka.

Treba naglasiti da kontroling nije sistem koji automatski osigurava uspeh preduzeća oslobađajući menadžere od upravljačkih funkcija. Ovo je samo alat za upravljanje, ali vrlo efikasan.

Ključne komponente koncepta kontrolinga su:

orijentacija ka efikasnom poslovanju organizacije u relativno dugoročnoj perspektivi - filozofija profitabilnosti, formiranje organizacione strukture usmerene na postizanje strateških i taktičkih ciljeva;

stvaranje informacionog sistema adekvatnog zadacima ciljnog upravljanja;

podjela kontrolnih zadataka na cikluse, čime se osigurava iterativno planiranje, praćenje izvršenja i donošenje korektivnih odluka.

Kontrolne funkcije i zadaci. Kontroling kao koncept sistema menadžmenta poslužio je kao odgovor na promjene eksternih uslova funkcionisanja organizacija (preduzeća). Došlo je do evolucije upravljačkih funkcija organizacije. Planiranje pojedinačnih aspekata transformisano je u sveobuhvatno programsko-ciljno planiranje, upravljanje prodajom i marketingom - u marketing, računovodstvo i računovodstvo proizvodnje - u sistem kontrole i regulacije. Općenito posmatrano, uočena evolucija upravljačkih funkcija organizacije sa njihovom integracijom u kontrolni sistem odražava glavni trend integrisanog pristupa menadžmentu.

Kontroling je prvenstveno fokusiran na prateće procese odlučivanje. Mora osigurati prilagođavanje tradicionalnog računovodstvenog sistema preduzeća potrebama informacija zvaničnici donosioci odluka, tj. Kontrolne funkcije uključuju kreiranje, obradu, verifikaciju i prezentaciju informacija o upravljanju sistemom. Kontroling također podržava i koordinira procese planiranja, pružanja informacija, kontrole i prilagođavanja.

Ciljevi kontrolinga, kao područja djelovanja, direktno proizlaze iz ciljeva organizacije i mogu se izraziti u ekonomskim terminima, na primjer, u postizanju određenog nivoa profita, profitabilnosti ili produktivnosti organizacije na datom nivou. likvidnosti.

Kontrolne funkcije određene su ciljevima postavljenim za organizaciju i uključuju one vrste upravljačkih aktivnosti koje osiguravaju postizanje ovih ciljeva. To uključuje: računovodstvo, podršku procesu planiranja, praćenje realizacije planova, procjenu tekućih procesa, identifikaciju odstupanja, njihovih uzroka i izradu preporuka za menadžment za otklanjanje razloga koji su uzrokovali ova odstupanja.

U oblasti računovodstva, poslovi kontrolinga uključuju kreiranje sistema za prikupljanje i obradu informacija bitnih za donošenje upravljačkih odluka na različitim nivoima upravljanja. Ovo je neophodno za razvoj i dalje održavanje sistema za vođenje interne evidencije informacija o protoku tehnološkim procesima. Važan je izbor ili razvoj računovodstvenih metoda, kao i kriterijuma za ocjenu aktivnosti preduzeća u cjelini i njegovih pojedinačnih odjela.

Podrška procesu planiranja sastoji se od obavljanja sljedećih kontrolnih zadataka:

formiranje i razvoj sveobuhvatnog sistema planiranja;

razvoj metoda planiranja;

određivanje informacija potrebnih za planiranje, izvora informacija i načina njihovog pribavljanja.

Kontroling sistem informaciono podržava izradu osnovnih planova preduzeća (prodaja, likvidnost, investicije itd.), koordinira individualne planove u pogledu vremena i sadržaja, proverava planove na kompletnost i izvodljivost i omogućava kreiranje jedinstvenog operativnog (godišnji) plan preduzeća. Kontroling sistem određuje kako i kada planirati, a takođe ocjenjuje izvodljivost implementacije planiranih akcija.

Kontroling služba ne određuje šta treba planirati, već savjetuje kako i kada planirati i procjenjuje izvodljivost realizacije planiranih aktivnosti. Odgovornost za realizaciju planova ostaje u nadležnosti linijskih rukovodilaca.

Prilikom pružanja analitičkih informacija menadžmentu organizacije, zadaci kontrolinga uključuju:

standardizacija informativnih kanala i medija;

izbor metoda obrade informacija.

Kontrolni sistem mora osigurati prikupljanje, obradu i pružanje menadžmentu informacija bitnih za donošenje upravljačkih odluka.

U svakom pojedinačnom slučaju funkcije kontrolinga zavise od mnogih okolnosti, ali ako uopštimo postojeću praksu preduzeća, možemo dobiti idealnu listu glavnih funkcija i zadataka kontrolinga, predstavljenu u nastavku.

Glavne funkcije i zadatke kontrolinga dijelimo u sljedeće grupe: računovodstvo, planiranje, kontrola i regulacija, informatička i analitička podrška, posebne funkcije. Hajde da opišemo sastav svake od ovih grupa.

prikupljanje i obrada informacija;

razvoj i održavanje internog računovodstvenog sistema;

objedinjavanje metoda i kriterijuma za procenu aktivnosti organizacije i njenih podela.

planiranje:

informatička podrška u izradi osnovnih planova (prodaja, proizvodnja, investicija, nabavka);

formiranje i unapređenje cjelokupne „arhitekture“ sistema planiranja;

utvrđivanje informacija i vremenskih zahtjeva za pojedinačne korake u procesu planiranja;

koordinacija procesa razmjene informacija;

koordinacija i agregacija individualnih planova po vremenu i sadržaju;

provjeravanje kompletnosti i izvodljivosti predloženih planova;

izradu glavnog plana za preduzeće.

Kontrola i regulacija:

utvrđivanje vremenski i sadržajno kontrolisanih količina;

poređenje planiranih i stvarnih vrijednosti za mjerenje i vrednovanje stepena ostvarenosti cilja;

određivanje dozvoljenih granica odstupanja vrijednosti;

analiza odstupanja, tumačenje razloga odstupanja plana od činjenice i izrada predloga za smanjenje odstupanja.

Informativno-analitička podrška:

razvoj arhitekture informacionog sistema;

standardizacija informativnih medija i kanala;

obezbjeđivanje digitalnih materijala koji bi omogućili kontrolu i upravljanje organizacijom;

prikupljanje i sistematizacija najznačajnijih podataka za donošenje odluka;

razvoj alata za planiranje, kontrolu i donošenje odluka;

konsultacije o izboru korektivnih mjera i rješenja;

obezbeđivanje isplativog rada informacionog sistema.

Posebne karakteristike:

prikupljanje i analiza podataka o eksternom okruženju: stanje finansijskih tržišta, stanje u industriji, državni ekonomski programi itd.;

poređenje sa konkurentima;

opravdanost izvodljivosti spajanja sa drugim preduzećima ili otvaranja (zatvaranja) filijala;

Izrada procjena troškova za posebne narudžbe;

proračuni efektivnosti investicionih projekata itd.

Na osnovu gore navedene liste funkcija i zadataka kontrole, može se sasvim jasno zamisliti obim njegove primjene. Obim kontrolnih funkcija implementiranih u organizacijama uglavnom zavisi od sljedećih faktora:

ekonomsko stanje organizacije;

razumijevanje od strane menadžmenta i/ili vlasnika organizacije važnosti i korisnosti implementacije kontrolnih funkcija;

veličina organizacije (broj zaposlenih, obim proizvodnje);

stepen diverzifikacije proizvodnje, asortiman proizvoda;

trenutni nivo konkurencije;

kvalifikacije rukovodećeg osoblja;

kvalifikacije zaposlenih u kontroling službi.

U velikim organizacijama preporučljivo je stvoriti specijaliziranu službu kontrolinga. Male organizacije, po pravilu, nemaju takvu uslugu u svojoj strukturi. U malim preduzećima glavne kontrolne funkcije obavlja ili rukovodilac preduzeća ili njegov zamenik. U isto vrijeme, mnogi zadaci su integrirani i pojednostavljeni. Na primjer, zadaci izrade planova, njihova koordinacija i provjera izvodljivosti mogu se smatrati jednim zadatkom ako ih obavlja sam rukovodilac preduzeća. Mala preduzeća veoma retko rešavaju problem kupovine drugih preduzeća ili prodaje filijala. U srednjem preduzeću sa jednoindustrijskom proizvodnjom, obim funkcija i zadataka računovodstva, planiranja i izveštavanja će naravno biti manji u odnosu na multiindustrijsko preduzeće.

U kontekstu pogoršanja ekonomske situacije u preduzeću, koja se manifestuje u smanjenju nivoa likvidnosti i profitabilnosti, očekuje se da kontroling službe pružaju više usluga za koordinaciju planova, analiziranje razloga odstupanja planova od realnosti, kao i kao preporuke za osiguranje opstanka u bliskoj budućnosti.

1.6.3. Poslovni reinženjering

Za uspješnu implementaciju planiranih promjena u kompaniji potrebno je jasno shvatiti da je svakoj poslovnoj jedinici potreban kontinuirani dizajn. Kontinuirani inženjering uključuje pristup poslu kao procesu. Proces je niz ekonomskih radnji (zadaci, rad, odnosi) unaprijed određen poslovnim ciljevima. Ponekad se kaže da je poslovni proces skup koraka koje kompanija preduzima iz jednog stanja u drugo, ili od „ulaza“ do „izlaza“. Ulazi i izlazi ovdje nisu dijelovi kompanije ili njenih odjela, već događaji. Cjelokupno upravljanje poslovnim i poslovnim procesima naziva se „poslovni inženjering“, što uključuje kontinuirani dizajn procesa – određivanje ulaza, izlaza i redoslijeda koraka – unutar poslovne jedinice.

U današnje vrijeme koncept poslovnog reinženjeringa postaje popularan u dizajnu poslovnih procesa. Osnivač teorije reinženjeringa, M. Hammer, definirao je ovaj koncept na sljedeći način: „osnovno preispitivanje i radikalna promjena odluka o poslovnim procesima kako bi se postigla dramatična poboljšanja kritičnih pokazatelja učinka kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina.“

Reinženjering ima sljedeća svojstva:

napušta zastarjela pravila i propise i započinje poslovni proces kao iz „čistog lista“, što mu omogućava da prevlada negativan utjecaj dogmi;

on zanemaruje postojeće sisteme, strukture i procedure kompanije i radikalno menja, iznova izmišlja metode ekonomske aktivnosti - ako je nemoguće prepraviti svoje poslovno okruženje, onda možete prepraviti svoje poslovanje;

to dovodi do značajnih promjena u pokazateljima učinka.

Reinženjering se koristi u tri glavne situacije:

u uslovima kada je kompanija u stanju duboke krize;

u uslovima u kojima je trenutna pozicija kompanije zadovoljavajuća, ali su prognoze za njene aktivnosti prilično nepovoljne;

u situacijama u kojima agresivne, prosperitetne organizacije nastoje povećati svoju prednost u odnosu na konkurente i stvoriti jedinstvene konkurentske prednosti.

Glavne faze reinženjeringa:

formiranje željenog imidža kompanije (osnovni elementi izgradnje su strategija kompanije, glavne smjernice, načini za njihovo postizanje);

kreiranje modela postojećeg poslovanja kompanije (za kreiranje modela koriste se rezultati analize organizacionog okruženja i kontrolni podaci; identifikuju se procesi kojima je potrebno restrukturiranje);

razvoj novog poslovnog modela - direktni reinženjering (redizajnira se odabrani procesi, formiraju se nove kadrovske funkcije, kreiraju novi informacioni sistemi, testira se novi model);

uvođenje novog poslovnog modela.

1.6.4. Informacioni sistemi za upravljanje preduzećima (EMIS)

Počnimo s definicijama potrebnim za razumijevanje daljnjih diskusija.

Informacija je informacija o okolnom svijetu (predmetima, pojavama, događajima, procesima itd.), koja smanjuje postojeći stepen neizvjesnosti, nepotpuno znanje, otuđuje se od svog tvorca i postaje poruka (izražena određenim jezikom u obliku znakova, uključujući snimljene na materijalnom mediju) koje se mogu reproducirati usmenim, pismenim ili drugim putem.

Informacije omogućavaju organizacijama da:

vrši kontrolu nad trenutnim stanjem organizacije, njenim odjeljenjima i procesima u njima;

utvrđivanje strateških, taktičkih i operativnih ciljeva i zadataka organizacije;

donositi informisane i pravovremene odluke;

koordinira djelovanje odjela u postizanju ciljeva.

Potreba za informacijama je svjesno razumijevanje razlike između individualnog znanja o nekom predmetu i znanja akumuliranog u društvu.

Podaci su informacija svedena na nivo objekta određenih transformacija.

Dokument – ​​informativna poruka u papirnom, audio, elektronskom ili drugom obliku, sastavljena po određenim pravilima, ovjerena na propisan način.

Protok dokumenata je sistem za kreiranje, tumačenje, prenos, prijem, arhiviranje dokumenata, kao i praćenje njihovog izvršenja i zaštitu od neovlašćenog pristupa.

Ekonomske informacije su skup informacija o društveno-ekonomskim procesima koji služe za upravljanje tim procesima i grupama ljudi u proizvodnoj i neproizvodnoj sferi.

Informacioni resursi – cjelokupna raspoloživa količina informacija u informacionom sistemu.

Informaciona tehnologija je sistem metoda i metoda za prikupljanje, prenošenje, akumuliranje, obradu, skladištenje, prezentovanje i korišćenje informacija.

Automatizacija je zamjena ljudske aktivnosti radom mašina i mehanizama.

Informacioni sistem (IS) je informacioni krug zajedno sa sredstvima za prikupljanje, prenos, obradu i skladištenje informacija, kao i osoblje koje obavlja ove radnje sa informacijama.

Misija informacionih sistema je proizvodnja informacija neophodnih organizaciji da bi obezbedila efikasno upravljanje svim svojim resursima, stvaranje informacionog i tehnološkog okruženja za upravljanje organizacijom.

Tipično, sistemi upravljanja imaju tri nivoa: strateški, taktički i operativni. Svaki od ovih nivoa upravljanja ima svoje zadatke za čije rješavanje postoji potreba za relevantnim podacima, do kojih se može doći upitom u informacionom sistemu. Ovi zahtjevi se upućuju na odgovarajuće informacije u informacionom sistemu. Informacione tehnologije omogućavaju obradu zahtjeva i, koristeći dostupne informacije, generiranje odgovora na te zahtjeve. Tako se na svakom nivou upravljanja pojavljuju informacije koje služe kao osnova za donošenje odgovarajućih odluka.

Kao rezultat primjene informacionih tehnologija na informacione resurse, nastaju neke nove informacije ili informacije u novom obliku. Ovi proizvodi informacionog sistema nazivaju se informacioni proizvodi i usluge.

Informativni proizvod ili usluga je specifična usluga kada se određeni informativni sadržaj u obliku skupa podataka, koje proizvođač generiše za distribuciju u materijalnom i nematerijalnom obliku, daje na korištenje potrošaču.

Trenutno postoji mišljenje o informacionom sistemu kao sistemu koji se realizuje korišćenjem računarske tehnologije. Ovo je pogrešno. Kao i informacione tehnologije, informacioni sistemi mogu funkcionisati sa i bez upotrebe tehničkih sredstava. Ovo je pitanje ekonomske izvodljivosti.

Prednosti ručnih (papirnih) sistema:

jednostavnost implementacije postojećih rješenja;

oni su laki za razumevanje i zahtevaju minimalnu obuku za savladavanje;

nisu potrebne tehničke vještine;

obično su fleksibilni i prilagodljivi poslovnim procesima.

Prednosti automatizovanih sistema:

u automatizovanom IS-u postaje moguće holistički i sveobuhvatno predstaviti sve što se dešava sa organizacijom, budući da su svi ekonomski faktori i resursi prikazani u jedinstvenom informacionom obliku u obliku podataka.

Korporativni IP se obično smatra određenim skupom privatnih rješenja i komponenti njihove implementacije, uključujući:

jedinstvena baza podataka za skladištenje informacija;

skup aplikativnih sistema koje kreiraju različite kompanije i koriste različite tehnologije.

Informacioni sistem kompanije (posebno ISMS) mora:

omogućavaju akumulaciju određenog iskustva i znanja, generalizuju ih u obliku formalizovanih procedura i algoritama rešenja;

stalno usavršavati i razvijati;

brzo se prilagođavaju promjenama u vanjskom okruženju i novim potrebama organizacije;

zadovoljiti hitne zahtjeve osobe, njeno iskustvo, znanje, psihologiju.

Kreiranje informacionog sistema za upravljanje preduzećem je prilično dugotrajan i resursno intenzivan proces, u kojem se mogu razlikovati četiri glavne faze.

1. Skica projekta. Detaljan opis ciljeva i zadataka projekta, raspoloživih resursa, bilo kakvih ograničenja itd.

2. Evaluacija projekta. Određuje šta će sistem raditi, kako će raditi, koji će se hardver i softver koristiti i kako će se održavati. U toku je izrada liste zahtjeva za sistem, a proučavaju se i potrebe redovnih korisnika.

3. Konstrukcija i ispitivanje. Osoblje mora osigurati da je sistem jednostavan za korištenje prije nego što postane glavni oslonac u radu.

Upravljanje projektom i procjena rizika. Projekat nije završen sve dok menadžer projekta ne pokaže da sistem radi pouzdano.

Životni ciklus IS-a je period stvaranja i upotrebe IS-a, koji obuhvata njegova različita stanja, počevši od trenutka kada se pojavi potreba za ovim IS-om do trenutka njegovog potpunog gašenja.

Životni ciklus IS-a podijeljen je u sljedeće faze:

pretprojektno istraživanje;

dizajn;

razvoj IP;

puštanje IS-a u rad;

eksploatacija IP;

završetak rada IS-a.

Dakle, informacioni sistem za upravljanje preduzećem (EMIS) je operativno okruženje koje je sposobno da menadžerima i stručnjacima pruži ažurne i pouzdane informacije o svim poslovnim procesima preduzeća neophodnim za planiranje operacija, njihovo izvršavanje, registraciju i analizu. Drugim rečima, savremeni PMIS je sistem koji sadrži opis celog tržišnog ciklusa – od poslovnog planiranja do analize rezultata preduzeća. U stvarnosti, oni često počinju sa delimičnom kompjuterizacijom informacionih procesa, na primer, u okviru računovodstva ili upravljanja skladištem.

1.6.5.PMIS zadaci

Upravljanje preduzećem u savremenim uslovima zahteva povećanje efikasnosti. Stoga je korištenje informacionih sistema za upravljanje preduzećima (EMIS) jedna od najvažnijih poluga za razvoj poslovanja.

Konkretni zadaci koje rješava PMIS u velikoj mjeri su određeni područjem djelovanja, strukturom i drugim karakteristikama konkretnih preduzeća. Kao primjere možemo se navesti na iskustvo kreiranja sistema za upravljanje informacijama za preduzeće - telekom operatera i iskustvo implementacije SAP R/3 sistema od strane partnera u nizu preduzeća u zemljama ZND i izvan ZND. U isto vrijeme, približna lista upravljačkih zadataka koje ISMS treba da rješava na različitim nivoima upravljanja preduzećem i za svoje različite usluge sada se može smatrati općeprihvaćenom među stručnjacima. To je prikazano u tabeli 1. Prilikom rješavanja ovih problema široko se koriste različite metode teorije odlučivanja, uključujući ekonometrijske i optimizacijske.

Tabela 1.

Glavni zadaci ISMS-a

	Nivoi upravljanja i usluge	Problemi koje treba riješiti
1	Upravljanje preduzećima	pružanje pouzdanih informacija o trenutnom finansijskom stanju kompanije i pripremanje prognoze za budućnost; Osiguravanje kontrole nad radom službi preduzeća; Osiguravanje jasne koordinacije rada i resursa; Pružanje operativnih informacija o negativnim trendovima, njihovim uzrocima i mogućim mjerama za ispravljanje situacije; formiranje kompletne slike troška finalnog proizvoda (usluge) po komponentama troškova
	Finansijske i računovodstvene usluge	Potpuna kontrola kretanja sredstava; Sprovođenje računovodstvenih politika koje zahtijeva menadžment; Brzo utvrđivanje potraživanja i obaveza; Praćenje realizacije ugovora, procjena i planova; Kontrola finansijske discipline; Praćenje kretanja tokova zaliha; Brz prijem kompletnog seta dokumenata finansijskog izvještavanja
3	Kontrola proizvodnje	kontrola realizacije proizvodnih naloga; Praćenje stanja proizvodnih objekata; Kontrola tehnološke discipline; Održavanje dokumentacije koja podržava proizvodne narudžbe (karte ograda, karte ruta); brzo utvrđivanje stvarnih troškova proizvodnih naloga
	Marketing Services	Kontrola promocije novih proizvoda na tržištu; Analiza prodajnog tržišta u cilju njegovog proširenja; Održavanje statistike prodaje; Informativna podrška za politike cijena i popusta; Korištenje baze podataka standardnih pisama za slanje poštom; kontrola izvršenja isporuka kupcu na vreme uz optimizaciju troškova transporta
5	Usluge prodaje i nabavke	Održavanje baza podataka o robi, proizvodima, uslugama; Planiranje vremena isporuke i troškova transporta; Optimizacija transportnih ruta i transportnih metoda; Kompjuterizovano upravljanje ugovorima
6	Skladišno knjigovodstvene usluge	Upravljanje višeešalonskom strukturom skladišta; Operativna pretraga robe (proizvoda) u skladištima; Optimalno postavljanje u skladišta uzimajući u obzir uslove skladištenja; upravljanje prihodima uzimajući u obzir kontrolu kvaliteta; inventar

1.6.6. Mjesto PMIS-a u sistemu kontrole

Upravljački informacioni sistemi su kompjuterska podrška kontrolingu, koji je zauzvrat glavni dobavljač informacija za upravljanje preduzećem. Svrha informacione podrške kontrolingu je da menadžmentu pruži informacije o trenutnom stanju preduzeća i predvidi posledice promena u unutrašnjem ili eksternom okruženju. Glavni zadaci kontrolinga prikazani su u tabeli 2.

Tabela 2.

Glavni zadaci kontrolinga

		Glavni zadaci koje treba riješiti
	Kontroling u sistemu upravljanja	Cilj strateškog kontrolinga je osigurati kontinuirano uspješno funkcionisanje organizacije. Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pružanje metodološke, informacione i instrumentalne podrške menadžerima preduzeća
	Finansijski kontroling	Održavanje profitabilnosti i osiguranje likvidnosti preduzeća
	Kontroling u proizvodnji	Informaciona podrška proizvodnim i upravljačkim procesima
	Marketing Controlling	Informaciona podrška za efikasno upravljanje kako bi se zadovoljile potrebe kupaca
	Kontrolisanje obezbjeđenja resursa	Informaciona podrška procesu nabavke proizvodnih resursa, analiza nabavljenih resursa, proračun efikasnosti odeljenja snabdevanja
	Kontroling u oblasti logistike	Tekuća kontrola efikasnosti skladištenja i transporta materijalnih resursa

Uporedimo (u skladu sa tabelom 3) glavne zadatke koje rešava PMIS i kontroling (videti tabelu 1 i tabelu 2).

Tabela 3.

Poređenje PMIS-a i kontrolnih zadataka

MIS zadaci riješeni za	Kontrolni zadaci riješeni
Enterprise manuals	Kontroling u sistemu upravljanja
Finansijske i računovodstvene usluge	Finansijski kontroling
Upravljanje proizvodnjom	Kontroling u proizvodnji
Marketing Services	Marketing Controlling
Usluge prodaje i nabavke	Kontrolisanje obezbjeđenja resursa
Skladišno knjigovodstvene usluge	Kontroling u oblasti logistike

Iz tabele 3 se vidi da ISMS zadaci koji se rešavaju za svaki nivo upravljanja i usluge preduzeća odgovaraju zadacima rešavanim kontrolingom u jednoj ili drugoj oblasti delatnosti preduzeća (naime, kontroling u sistemu upravljanja, finansijski kontrola itd.).

Ako posmatramo strukturu ISMS-a, možemo razlikovati 5 glavnih modula koji su prisutni u svakom informacionom sistemu. To su finansijsko-ekonomsko upravljanje, računovodstvo i kadrovi, skladište, proizvodnja, trgovina (prodaja).

Analizu 27 najpoznatijih PMIS-a predstavljenih na ruskom tržištu (prema internetskim podacima) izvršio je 2002. godine E.A. Guskova. Rezultati su prikazani u tabeli 4. Možemo zaključiti da samo nekoliko njih ima ugrađeni upravljački modul (vidi tabelu 4).

Tabela 4.

Dostupnost kontrolnog modula u ruskom PMIS-u

	Naziv proizvoda	Kompanija	Kontrolni modul (+ - da, 0 – ne)
		Informcontact
		Nikos-Soft
	RS Balans ver. 2.7
		Altant-inform
		Aleph Consulting&Soft
	BOSS Corporation
		Intelekt usluga
	Galaxy	Galaxy
	Intalev: korporativne finansije
	Laguna 2000	Accord soft
	LoKOFFICE
		Klijent-server-tehnologije
	Contact Manager modul	IBS TopS Lanit
	Monopol	Formosa-soft
	TB Corporation
		TECTON, IntelGroup
	TIS (trgovinski informacioni sistem)
		Infosoft
	Figaro-ERP	Business Console

1.6.7. Izgledi za zajednički razvoj PMIS-a

i kontrolu

Da bismo pogledali u budućnost, pokušajmo prvo da se vratimo u prošlost.

Razvoj metoda upravljanja industrijskim preduzećima početkom dvadesetog veka vezuje se prvenstveno za imena G. Forda, F. Taylora, G. Gantta, A. Fayola i dr. Upravo je A. Fayol podelio akcije administraciju na niz funkcija, koje su uključivale predviđanje i planiranje, stvaranje organizacijskih struktura, upravljanje timom, koordinaciju (postupanja menadžera) i kontrolu. .

model upravljanja zalihama,što dovodi do "formule kvadratnog korijena" za optimalnu veličinu narudžbe, koju je predložio F. Harris 1915. godine, ali je postao poznat nakon objavljivanja dobro poznatog rada R. Wilsona 1934. godine, te se stoga često naziva Wilsonovim modelom. Teorija upravljanja zalihama dobila je snažan podsticaj 1951. godine zahvaljujući radovima K. Arrowa (budućeg nobelovca za ekonomiju), T. Harrisa i J. Marshaka. Godine 1952. objavljeni su radovi A. Dvoretskog, J. Kiefera i J. Wolfowitza. Na ruskom, teorija upravljanja zalihama u cjelini se razmatra u radovima E. Bulinskaya 1964, J. Bukan, E. Keningsberg 1967, Y. Ryzhikov 1969, A. Orlov 1975 i 1979, itd.

Neophodno je napomenuti rad na stvaranju ISUP-a na Kijevskom institutu za kibernetiku Akademije nauka Ukrajinske SSR, koji je stvorio B. Gnedenko 1950-ih (1961. godine ovaj institut je vodio V. M. Glushkov). Početkom 60-ih započeli su radovi automatizacija upravljanja zalihama. Kraj 60-ih godina vezuje se za rad O. Whitea, koji je sa razvojem sistema automatizacije industrijska preduzeća predložio da se proizvodni, nabavni i prodajni odjeli razmatraju kao cjelina. Publikacije O. Whitea formulisale su algoritme planiranja, danas poznate kao MRP - planiranje materijalnih potreba- krajem 60-ih i MRP II - Planiranje proizvodnih resursa- kasnih 70-ih - ranih 80-ih. . Nisu svi moderni koncepti upravljanja nastali u Sjedinjenim Državama. Dakle, način planiranja i upravljanja Tačno na vrijeme(„baš na vrijeme“) pojavio se u poduzećima japanskog automobilskog koncerna 50-ih godina, a OPT metode - optimizirana tehnologija Proizvodni pogoni su stvoreni u Izraelu 70-ih godina. Koncept Kompjuterizovana integrisana proizvodnja CIM nastao početkom 80-ih i povezan je sa integracijom fleksibilnih sistema proizvodnje i upravljanja. Metode CALS - kompjuterska podrška za nabavku i logistički proces nastao 80-ih godina u američkom vojnom odjelu radi poboljšanja efikasnosti upravljanja i planiranja u procesu naručivanja, razvoja, organizacije proizvodnje, snabdijevanja i rada vojne opreme. . Sistem ERP – planiranje korporativnih resursa koju je predložila analitičarska firma Gartner Group ne tako davno, početkom 90-ih, i već je potvrdila svoju održivost. . Sistemi CRM– upravljanje odnosima s klijentima postala neophodna na visoko konkurentnom tržištu, gdje fokus nije bio na proizvodu, već na kupcu. Mnogo je urađeno u SSSR-u i Rusiji, prvenstveno u Institutu za probleme upravljanja, Centralnom ekonomsko-matematičkom institutu, Sveruskom naučnoistraživačkom institutu za sistemska istraživanja i Računskom centru Ruske akademije nauka.

Trenutno je naglasak u planiranju resursa preduzeća (zasnovano na ERP sistemi) se pomera ka podršci i implementaciji procesa upravljanja lancem snabdevanja ( SCM sistemi), upravljanje odnosima s klijentima (CRM sistemi) i e-poslovanje (sistemi e-trgovine).

Hajde da analiziramo trendove razvoja ruskog tržišta softvera za automatizaciju procesa upravljanja preduzećem. Možemo zaključiti da se dinamično razvija i da spektar zadataka koji zahtijevaju automatizaciju postaje sve složeniji. U početku, menadžeri ruskih preduzeća najčešće postavljaju jednostavne zadatke, posebno zadatak automatizacije računovodstvenog procesa. Razvojem kompanija i sve većom složenošću poslovnih procesa, pojavila se potreba ne samo za „post mortem računovodstvom“, već i za upravljanjem materijalno-tehničkim zalihama (logističkim procesima), radom sa dužnicima i poveriocima i mnogim drugim poslovima. koje interno i eksterno okruženje predstavlja preduzeću. Za rješavanje ovih problema počeli su se koristiti korporativni sistemi za upravljanje informacijama – rješenja koja pokrivaju aktivnosti cijelog poduzeća.

Tako se, kao rezultat „evolucije“, ISMS transformisao iz kompjuterskog računovodstva i automatizovanog sistema upravljanja zalihama u sveobuhvatan sistem upravljanja za čitavo preduzeće.

Trenutno na tržištu postoji veliki broj standardnih PMIS-a - od lokalnih (koje koštaju do 50 hiljada američkih dolara) do velikih integrisanih (koje koštaju 500 hiljada američkih dolara i više). Standardna rješenja ovih PMIS kompanija dobavljači „vezuju“ za uslove konkretnih preduzeća.

Napominjemo da se trenutno glavni dio sistema upravljanja ne razvija na osnovu standardnih rješenja, već u jednom primjerku za svako pojedinačno preduzeće. To rade nadležna odjeljenja preduzeća kako bi se što potpunije uzele u obzir karakteristike konkretnih preduzeća.

Klasifikacija tipičnih sistema dostupnih na ruskom tržištu prikazana je u tabeli 5. Razvijen je u .

Evo opisa glavnih tipova PMIS-a.

· Lokalni sistemi. U pravilu su dizajnirani za automatizaciju aktivnosti u jednom ili dva područja. Često mogu biti takozvani "upakirani" proizvod. Cijena takvih rješenja kreće se od nekoliko hiljada do nekoliko desetina hiljada američkih dolara.

· Sistemi finansija i upravljanja. Ovakva rješenja imaju mnogo veću funkcionalnost u odnosu na lokalna. Međutim, njihova karakteristika je nepostojanje modula posvećenih proizvodnim procesima. A ako su u prvoj kategoriji predstavljeni samo ruski sistemi, onda je ovdje omjer ruskih i zapadnih proizvoda približno jednak. Vrijeme implementacije ovakvih sistema može varirati oko godinu dana, a cijena se kreće od 50 hiljada do 200 hiljada američkih dolara. Sistemi označeni u tabeli 5 kao „prelazni” su u fazi prelaska u klasu srednje integrisanih sistema.

Tabela 5.

ISUP klasifikacija

Lokalno	Finansijski i menadžerski			Srednje integriran	Velika integrisana
	"čisto"	"prijelazni"
	Western
"inotek"
"monopol"
I više od 100 sistema
	ruski
		Galaxy
Dizajneri: “Alef”, “Softprom”, “Tekton”, “Etalon”, ABACUS, M2 itd.				Specijalizirana rješenja: Hyperion, Business, Objects, PowerPlay
Novi igrači: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware, itd.

Napomena: sistemi su navedeni po abecednom redu.

· Srednji integrisani sistemi. Ovi sistemi su dizajnirani za upravljanje proizvodnim pogonom i integrisano planiranje proizvodnog procesa. Karakterizira ih prisustvo specijaliziranih funkcija. Takvi sistemi su najkonkurentniji na domaćem tržištu u svojoj oblasti specijalizacije sa velikim zapadnim sistemima, dok je njihova cijena znatno (red veličine ili više) niža od velikih.

· Veliki integrisani sistemi. Danas su to funkcionalno najrazvijeniji i shodno tome najsloženiji i najskuplji sistemi u kojima se implementiraju MRPII i ERP standardi upravljanja. Vrijeme implementacije takvih sistema, uzimajući u obzir automatizaciju upravljanja proizvodnjom, može biti nekoliko godina, a cijena se kreće od nekoliko stotina hiljada do nekoliko desetina miliona dolara. Treba napomenuti da su ovi sistemi prvenstveno namijenjeni poboljšanju efikasnosti upravljanja velika preduzeća i korporacije. U ovom slučaju, zahtjevi računovodstvene ili kadrovske evidencije blede u pozadinu.

· Konstruktori je komercijalni softverski alat, skup softverskih alata ili specijalizovano programsko okruženje za relativno brzu (u poređenju sa univerzalnim programskim alatima) kreiranje poslovnih aplikacija zasnovanih na metodologiji invarijantnoj dizajnu i operativnoj tehnologiji.

· Specijalizovana rešenja – namenjeni su uglavnom za dobijanje korporativnog konsolidovanog izveštavanja, planiranja, budžetiranja, analize podataka korišćenjem OLAP tehnologije (on-line analitička obrada - operativna analiza podataka - multidimenzionalna analiza operativnih podataka za podršku odlučivanju).

Ekonometrijske metode u PMIS-u. Analiza stvarnih potreba preduzeća pokazala je da je za stvaranje punopravnog sistema koji bi obezbedio ne samo računovodstvene funkcije, već i mogućnosti predviđanja, analize scenarija i podršku donošenju upravljačkih odluka, standardni skup funkcija ERP sistema nije dovoljno. Rješavanje ove klase problema zahtijeva korištenje analitičkih sistema i metoda, prvenstveno ekonometrijskih, i uključivanje ovih sistema i metoda u PMIS.

Ekonometrijske metode su važan deo naučnih alata kontrolera, a njihova kompjuterska primena je važan deo informacione podrške kontrolinga. U praktičnoj primeni ekonometrijskih metoda u radu kontrolera neophodno je koristiti odgovarajuće softverske sisteme. Opšti statistički sistemi kao što su SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA i više specijalizovani Statcon, SPC, NADIS, REST (za statistiku intervalnih podataka), Matrixer i mnogi drugi takođe mogu biti korisni.

PMIS u rješavanju problema kontrolinga. Da sumiramo, prije svega napominjemo da PMIS igra neosporno važnu ulogu u rješavanju problema kontrole. Ali, znajući važnost i potrebu za informacijskom podrškom za kontrolu, ostaje nejasno zašto ruski programeri ne žure da uključe kontrolni modul u PMIS. Na kraju krajeva, to je neophodno kako bi sistem pružao ne samo kompjutersku podršku za kontrolu, već i menadžerima i stručnjacima pružio ažurne i pouzdane informacije o svim poslovnim procesima preduzeća, neophodne za planiranje operacija, njihovo izvršavanje, registraciju i analize. Ali to bi takođe postao sistem koji nosi informacije o punom tržišnom ciklusu - od poslovnog planiranja do analize rezultata preduzeća.

Nakon analize skoro 30 ruskih PMIS-a (vidi tabelu 4), nije bilo moguće odgovoriti na ovo pitanje.

Iako odgovor može biti u ceni ovakvog rešenja, kao iu nedostatku svesti menadžmenta jednog broja preduzeća o važnosti razvoja i implementacije kontrolinga. Stoga je potražnja za takvim PMIS-om još uvijek mala. Ali pozitivni trendovi se i dalje pojavljuju. Dakle, sledeća generacija sistema „M-2“, softverski kompleks „M-3“, koji je razvila kompanija „Klijent – ​​Server – Tehnologije“, više nije pozicioniran samo kao sistem upravljanja preduzećem, već kao proizvod koji formira okruženje za donošenje odluka. U kompleksu M-3 dolazi do pomjeranja naglaska: sa sistema registracije na strukturu koja omogućava provođenje predviđanja na osnovu stručne analize. Osnova za to je implementacija kontrolnog mehanizma, koji uključuje stvaranje alata za donošenje operativnih odluka u finansijskim, proizvodnim i drugim oblastima poslovanja preduzeća.

Osim toga, iskustvo zapadnih kompanija pokazuje da potražnja postepeno raste za velikim integriranim sistemima, koji se odlikuju dubinom upravljačke podrške za velike multifunkcionalne grupe poduzeća (holdinge ili financijske i industrijske grupe).

A ako govorimo o razvoju domaće PMIS industrije i raširenom uvođenju kontrolinga u radnu praksu ruskih organizacija i preduzeća, moramo priznati da za većinu ruskih preduzeća faza pune poslovne informatizacije tek počinje.

Književnost

1. Orlov A.I., Volkov D.L. Ekonometrijske metode u upravljanju resursima i poslovnoj informacijskoj podršci za kompaniju telekom operatera. - Časopis „Pridniprovsky naučni časopis. Izlaz iz Donbasskog". Zbornik radova sa međunarodne naučno-tehničke konferencije "Problemi i prakse upravljanja u ekonomskim sistemima". Ekonomija. br. 109 (176). Grudi 1998

2. Vinogradov S.L. Kontroling kao tehnologija upravljanja. Bilješke iz prakse // Kontroling. – 2002. - br. 2.

3. Karminsky A.M., Dementyev A.V., Zhevaga A.A. Informatizacija kontrolinga u financijsko-industrijskoj grupi // Kontroling. – 2002. - br. 2.

4. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Kontroling u poslovanju. Metodološke i praktične osnove za izgradnju kontrolinga u organizacijama. – M.: Finansije i statistika, 1998. – 256 str.

5. Menadžment. Textbook/Ed. Zh.V.Prokofieva. – M.: Znanje, 2000. – 288 str.

6. Orlov A.I. Održivost u socio-ekonomskim modelima. – M.: Nauka, 1979. – 296 str.

7. White O.W. Upravljanje proizvodnjom i zalihama u kompjutersko doba. - M.: Napredak. 1978. – 302 str.

8. Kompjuterski integrisana proizvodnja i CALS tehnologije u mašinstvu. - M.: Savezni informativno-analitički centar za odbrambenu industriju. 1999. – 510 str.

9. Keller, Erik L. Planiranje resursa preduzeća. Promjenjivi model aplikacije. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Lyubavin A.A. Značajke moderne metodologije za implementaciju kontrolinga u Rusiji // Kontroling. – 2002. - br. 1.

11. Karpačev I. You'll go left // Enterprise partner: corporate systems. - 2000. - br. 10.

12. Orlov A.I. Ekonometrija. – M.: Ispit, 2002. – 576 str.

13. Orlov A.I. Ekonometrijska podrška kontrolingu // Kontroling. 2002. - br. 1.

14. Internet predstavljanje kompanije "Klijent - Server - Tehnologije" (http://www.m2system.ru).

15. Guskova E.A., Orlov A.I. Informacijski sustavi upravljanja poduzećem u rješavanju problema kontrolinga // Kontroling. – 2003. - br. 1.

Kontrolna pitanja

1. Koja je uloga informacija u donošenju odluka?

2. Šta je suština kontrolinga?

3. Koje su glavne ideje poslovnog reinženjeringa?

4. Diskutovati o osnovnim definicijama u oblasti informacionih sistema upravljanja preduzećima.

5. Koji su glavni ciljevi PMIS-a?

6. Koje je mjesto PMIS-a u sistemu kontrole?

7. Dajte klasifikaciju tipičnih informacionih sistema upravljanja preduzećem.

Teme izvještaja, sažetaka, istraživačkih radova

1. Sastav i kretanje nizova informacija u vama poznatom preduzeću.

2. Istorija razvoja informacionih sistema upravljanja preduzećima.

3. Promet papirnih i elektronskih dokumenata.

4. Ekonometrijske metode u informacionim sistemima.

5. Uloga Interneta i korporativnih računarskih mreža u upravljanju preduzećima.

Prethodno

Priprema i donošenje odluka u procesu upravljanja je skup procedura kombinovanih u zasebne faze. Uz svu raznolikost ovakvih postupaka, faze razvoja i donošenja odluka su prilično tipične. Zahvaljujući tome, moguće je izgraditi opštu šemu za razvoj naučno zasnovanih upravljačkih odluka, zasnovanu na principima sistemskog pristupa i metoda sistemske analize. Za postizanje uspjeha izuzetno je važno ne samo donijeti razumnu, svrsishodnu, opravdanu, djelotvornu odluku, već i poduzeti mjere kako bi se osigurala njena praktična implementacija.

Priprema i donošenje odluka u procesu upravljanja je skup procedura kombinovanih u zasebne faze. Uz svu raznolikost ovakvih postupaka, faze razvoja i donošenja odluka su prilično tipične. Zahvaljujući tome, moguće je izgraditi opštu šemu za razvoj naučno zasnovanih upravljačkih odluka, zasnovanu na principima sistemskog pristupa i metoda sistemske analize.

Opća proceduralna i tehnološka šema za donošenje upravljačkih odluka:

• Identifikacija, analiza, dijagnoza problema.
• Formiranje ciljeva i zadataka za rješavanje problema, uzimajući u obzir ograničenja.
• Analiza načina rješavanja problema i upravljačkih odluka koje su njima adekvatne.
• Modeliranje opcija scenarija, procjena rezultata i posljedica implementacije različitih opcija.
• Odabir željene opcije, opravdavanje izbora.
• Donošenje upravljačke odluke.
• Dovođenje odluke na izvršenje.
• Upravljanje implementacijom rješenja.

Izrada i donošenje upravljačke odluke obično se inicira pojavom problema koji je direktno ili indirektno povezan sa objektom upravljanja. Osjećaj problema koji nastaje kao rezultat posmatranja procesa upravljanja je signal za menadžera i menadžment o potrebi da počnu tragati za načinima i metodama djelovanja koji će u potpunosti ili djelimično riješiti ovaj problem. U najopštijem slučaju, problem se shvata kao nesklad između stvarnog, posmatranog stanja kontrolisanog sistema i željenog, normativnog stanja.

Najtipičniji problemi čija pojava dovodi do potrebe donošenja upravljačkih odluka:

• stanje objekta kojim se upravlja i procesa koji se u njemu odvijaju došlo je u sukob sa ciljevima njegovog djelovanja evidentiranim u zakonima, planovima, programima, propisima, poveljama;
• funkcionisanje objekta i njegovi pokazatelji učinka su u suprotnosti sa normama, standardima i zahtjevima, što prijeti gubitkom stabilnosti;
• promijenile su se potrebe za proizvodom djelatnosti objekta, transformirala se situacija na tržištu, te je stoga potrebno izvršiti promjene u funkcionisanju objekta;
• nastala je nepredviđena vanredna situacija, uslovi u vanjskom okruženju su se dramatično promijenili;
• pojavile su se nove potencijalne mogućnosti za značajno poboljšanje stanja i rada objekta;
• donete su odluke viših organa kojima se obavezuju da izvrše suštinske promene u poslovanju objekta upravljanja i da sprovode mere koje ti organi propisuju.

Stručnjaci menadžmenta s pravom primjećuju da pravovremeno i ispravno identificirati problem znači polovično ga riješiti. Stoga je prepoznavanje problema, razumijevanje njihove suštine i ispravno tumačenje sastavni dio procesa donošenja odluka.

Uzimajući u obzir činjenicu da su upravljačke odluke usko povezane sa prodiranjem u suštinu problema, čija prisutnost inicira sam proces rješavanja, očigledna je potreba ne samo da se utvrdi postojanje problema, već i da se dijagnosticira. Dijagnostika je osmišljena tako da se utvrdi priroda problema, njegov sadržaj, stepen hitnosti, odnos sa drugim problemima, vrste i razmjer opasnosti koje proizlaze iz problema. Dijagnostika se zasniva na proučavanju, analizi i istraživanju simptoma problema, odnosno uočljivih znakova koji ukazuju na njegovo prisustvo.

Treba izbjegavati opasnost od brkanja problema i njegovih simptoma. Problem najčešće karakteriše niz znakova i simptoma koji daju razlog za pretpostavku o njegovom prisustvu, dok samo pojedinačni simptomi omogućavaju da se stekne povjerenje u postojanje problema i njegovu pravu suštinu. I moramo težiti tome da ne eliminišemo simptome problematične bolesti, već da izlečimo samu bolest, koja je rešenje problema.

Značajnu ulogu u identifikaciji i analizi problema koje treba riješiti imaju korištene informacije dobijene unutar ili izvan analiziranog sistema. Uz zahtjeve za kvantitetom i kvalitetom primljenih informacija, njihov sastav i reprezentativnost nisu ništa manje važni. Poznato je da je višak informacija jednako štetan kao i njihov nedostatak. Još je važnije imati potrebne informacije direktno vezane za materiju, za problem koji se proučava; takve informacije u teoriji upravljanja nazivaju se relevantnim. Za dobijanje relevantnih informacija potrebno je pribjeći procesima filtriranja svih primljenih podataka kako bi se odabrali samo oni koji su direktno povezani sa pojavom i suštinom problema koji se analizira.

Glavni izvori informacija koji se koriste u procesu identifikovanja problema, pripreme i donošenja odluka su interni i eksterni izvještaji i statistički podaci, naučna literatura, pregledi, zakonodavni i regulatorni akti, propisi, uputstva, strani analozi, stručne procjene i stavovi o odlukama. proizvođači.

U drugoj fazi procesa donošenja odluka potrebno je formulisati i formulisati ciljeve i zadatke rješenja koje se priprema. Iz jasno definisanog cilja jasnije se izvlače zadaci. Istovremeno, na formulisanje ciljeva i zadataka neminovno utiču psihologija i interesi onih koji su uključeni u analizu, pripremu, izradu odluke i, posebno, njeno donošenje.

Skup ograničenja koja se moraju poštovati prilikom postavljanja ciljeva, donošenja izbora i donošenja odluka čini područje prihvatljivih odluka. Unutar ove oblasti treba tražiti opcije i alternative koje se razmatraju u narednim fazama procesa donošenja odluka.

Napominjemo da je nepoštivanje ograničenja jedan od glavnih razloga za donošenje očigledno nedjelotvornih, nerealnih ili čak jednostavno pogrešnih upravljačkih odluka. Osnovni uzrok takve nesavršenosti je što se u fazama pripreme i traženja racionalnih rješenja restriktivni uvjeti ne analiziraju, ne uzimaju u potpunosti u obzir ili jednostavno ne uzimaju u obzir. Pravilno organizovan, racionalno organizovan proces razvoja i donošenja upravljačkih odluka treba da obuhvata formulisanje i analizu ograničenja, formiranje zone postojanja prihvatljivih odluka.

Među najkreativnijim operacijama i postupcima u procesu razvoja i donošenja upravljačkih odluka su traženje i formiranje skupa alternativa (metoda, opcija) za rješavanje problema koji se razmatra i odgovarajućih kontrolnih radnji. Što je širi raspon alternativa za rješavanje problema, to su veće šanse za pronalaženje najracionalnijeg i na kraju optimalnog rješenja. Istovremeno, praktično je nemoguće i nepraktično pronaći i uporediti sve moguće alternative. Pretraživanje i analiza mnogih opcija zahtijevaju značajne troškove novca, rada i vremena, što samo po sebi može umanjiti djelotvornost najboljih pronađenih rješenja. Kao i uvijek u takvim situacijama, postoji neka „zlatna sredina“. U procesu traženja alternativa, makroekonomska rješenja su ograničena na 3-4 opcije, a mikroekonomska - 4-5.

U uslovima ograničenog vremena, postoji tendencija da se pronalaženje i poređenje opcija svede na pronalaženje ne najboljeg, već prihvatljivog rešenja. U ovom slučaju, smatra se prihvatljivim razmotriti opciju rješenja koja vam omogućava da značajno oslabite ili u osnovi eliminišete problem unutar raspoloživog vremena uz prihvatljivu cijenu resursa. Analitičari u okviru ovog pristupa djeluju po principu „najbolje je neprijatelj dobrog“ i prestaju povećavati broj opcija koje se proučavaju čim se među odabranim već nađu opcije prihvatljive donosiocu odluke.

Poželjno je i da se alternative koje su odabrane za poređenje značajno razlikuju jedna od druge po načinima rješavanja problema, a samim tim i po dubini i vremenu rješavanja, te utrošenim resursima. Ako je ovaj uvjet ispunjen, povećava se vjerojatnost naknadnog odabira najpovoljnije opcije rješenja. Uporedivi parametri različitih alternativa uključuju vrijeme i rezultate implementacije date opcije rješenja, utrošene resurse i očekivane posljedice analiziranih metoda djelovanja.

Ključna faza u donošenju upravljačke odluke je operacija odabira preferirane alternative sa liste onih koje se razmatraju i analiziraju. Takvom izboru prethodi poređenje i poređenje opcija na osnovu niza parametara utvrđenih tokom modeliranja i predviđanja, uključujući, prije svega, pokazatelje stepena rješenja problema, vremena rješenja, troškova resursa, očekivanih posljedica odluke, te stepena rizika neispunjenja odluke.

Prilikom odabira željene opcije, opravdavanja svog izbora i donošenja konačne odluke, svi učesnici u ovom procesu su primorani da uzmu u obzir i uzmu u obzir niz pokazatelja ishoda: trošak resursa i vremena, rizik i posljedice odluke. . Prema nekim pokazateljima, neke upoređene opcije su poželjnije, a prema drugim parametrima druge opcije su poželjnije. Najčešće, dublje rješenje problema zahtijeva više resursa i duže vrijeme. Stoga se o izboru optimalnog rješenja može raspravljati sa značajnim stepenom konvencije, jer ne postoji jedinstveni kriterij optimalnosti rješenja, uz rijetke izuzetke.

U uslovima tipičnog višekriterijumskog izbora, prednost se daje prihvatljivoj opciji, koja se čini najboljom sa određenih pozicija donosiocima odluka. Često se uzima u obzir doprinos odabrane opcije za rješavanje problema rješavanju drugih problema, očekivana reakcija na izbor opcije od strane zainteresovanih strana i interesi donosioca odluke.

Valjanost odluke umnogome zavisi od dubine njene razrade, konzistentnosti navedenih faza i procedura za donošenje odluka. Da bi se to postiglo, potrebno je obezbijediti iterativnu prirodu cjelokupnog procesa sa mogućim povratkom iz narednih operacija na prethodne.

Za postizanje uspjeha izuzetno je važno ne samo donijeti razumnu, svrsishodnu, opravdanu, djelotvornu odluku, već i poduzeti mjere kako bi se osigurala njena praktična implementacija. Odluku je potrebno donijeti izvođačima i o njoj obavijestiti cijeli krug učesnika u izvršenju. Takođe je potrebno organizovati upravljanje sprovođenjem odluke donete u svim fazama njenog sprovođenja u skladu sa posebno izrađenim rasporedom.

Boris Raizberg

Federalna agencija za obrazovanje

Federalni obrazovni organizacija koju finansira država

visoko stručno obrazovanje

JUGRA DRŽAVNI UNIVERZITET

Pravni fakultet

Department of Management

NASTAVNI RAD

o razvoju upravljačkih odluka

na temu" Metode za dobijanje i obradu informacija o situaciji donošenja upravljačke odluke.”

Završeno: učenik grupe 7251 Sidorović V.V.

Provjereno: viši nastavnik Gorbunova S.V.

Hanti-Mansijsk, 2009

UVOD.............................................................................................................3

Poglavlje 1. Značenje i suština informacija za proces donošenja upravljačkih odluka................................... ................................................................ ............6

1.1. Definicija informacije................................................................. ........................................6

1.2. Vrste informacija i načini njihovog pribavljanja.................................................. ......... 7

Poglavlje 2. Osnovne metode pribavljanja i obrade informacija o situaciji donošenja upravljačke odluke................................. ................................................10

2.1. Izvori informacija................................................................ ......... ........10

2.2. Korisnost informacija................................................................ ....................................12

2.3. Ograničenja informacija................................................................ ...................13

2.4. Primanje i obrada informacija.................................................................. ........................ 14

Poglavlje 3. Analiza metoda za dobijanje i obradu informacija za donošenje upravljačkih odluka (na primjeru redovnog univerzitetskog fakulteta)......................... ........................................................ ............................................23

3.1. Analiza objekta istraživanja ................................................. ........................23

3.2. Analiza metoda za dobijanje i obradu informacija.........................................24

ZAKLJUČAK...................................................................................................28

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA......................................30

UVOD

U procesu upravljanja proizvodnim sistemom stalno se javljaju situacije kada se menadžeri na različitim nivoima (od poslovođe do ministra) suočavaju sa potrebom da izaberu jednu od nekoliko mogućih opcija za djelovanje. Razvoj i odlučivanje je ključni postupak u aktivnostima menadžera, koji određuje cjelokupni dalji tok procesa upravljanja, a posebno konačni rezultat upravljačkih aktivnosti.

Odluka je jedna od kreativnih operacija u tehnologiji upravljačkog rada. S jedne strane, sadržajno, to je logička i mentalna aktivnost koju obavljaju prvenstveno rukovodeće osoblje. S druge strane, odluka je emocionalni i psihološki čin. Kao nijedna druga vrsta menadžerskog posla, odluka je određena psihofiziološkim osobinama ličnosti menadžera. Konačno, odluka djeluje kao upravljačka procedura, stoga mora biti pažljivo organizirana i regulirana pravnim normama. Da bi se ovi uslovi implementirali, potrebno je ozbiljno shvatiti proces prikupljanja i obrade informacija kako bi se donijela efikasna upravljačka odluka.

U savremenim uslovima globalnog društveno-ekonomskog razvoja, informaciona podrška procesu upravljanja postala je posebno važna oblast, koja se sastoji od prikupljanja i obrade informacija neophodnih za donošenje informisanih upravljačkih odluka. Ova činjenica sugerira da je tema ovog rada prilično relevantna u naše vrijeme i zahtijeva pažljivo razmatranje.

Upravno tijelo obično ima zadatak da dobije informacije, obradi ih, kao i da generiše i prenese nove izvedene informacije u obliku kontrolnih radnji. Ovakvi uticaji se sprovode u operativnom i strateškom aspektu i zasnivaju se na prethodno dobijenim podacima, čija pouzdanost i potpunost u velikoj meri određuje uspešno rešavanje mnogih problema upravljanja. Treba napomenuti da sve odluke koje se donose zahtijevaju obradu velike količine informacija; Kompetentnost menadžera ne zavisi toliko od dosadašnjeg iskustva koliko od posjedovanja dovoljne količine informacija o situaciji koja se brzo mijenja i sposobnosti da ih koristi. Budući lideri to moraju znati i razumjeti. Od toga ne zavisi samo sudbina pojedinca ili preduzeća, već, možda, i sudbina Rusije u celini, njena uloga na međunarodnoj areni. „Informacioni potencijal“ igra veoma važnu ulogu, jer naši dani diktiraju hitnu potrebu da se osjećate samopouzdano na nogama u društvu u kojem se značaj informacija za sve sfere javnog života stalno povećava.

Ispravnost i efektivnost donesene odluke u velikoj mjeri je određena kvalitetom ekonomskih, organizacionih, društvenih i drugih vrsta informacija. Uobičajeno, sve vrste informacija koje se koriste prilikom donošenja odluke mogu se podijeliti na:

Za dolazne i odlazne;

Prerađeni i neobrađeni;

Tekst i grafika;

Konstantna i varijabilna;

Regulatorni, analitički, statistički;

Primarni i sekundarni;

Direktiva, distribucija, izvještavanje.

Vrijednost dobijenih informacija ovisi o tačnosti zadatka, jer pravilno postavljen zadatak predodređuje potrebu za određenim informacijama za donošenje odluke.

Svrha ovog kursa je da otkrije osnovne metode dobijanja i obrade informacija o situaciji prilikom donošenja upravljačkih odluka, kao i da razmotri kako se ove metode koriste u praksi.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1). Identifikovanje značenja i suštine informacije;

2). Razmatranje glavnih vrsta informacija i načina njihovog pribavljanja;

4). Identificiranje izvora informacija i razmatranje glavnih ograničenja informacija;

5). Određivanje metoda za dobijanje i obradu informacija o situaciji donošenja upravljačke odluke;

6). Analiza specifične primjene ovih metoda u praksi.

Predmet istraživanja su glavne metode koje se koriste za dobijanje i obradu informacija o situaciji donošenja upravljačke odluke.

Predmet studija je fakultet za redovno obrazovanje na univerzitetu.

Teorijske i metodološke osnove studije izvedene su na osnovu sljedećih izvora literature: Afanasjev S.V., Yaroshenko V.N., Smirnov E.A., Vorobiev S.N. Litvak B.G. itd.

Poglavlje 1. Značenje i suština informacija za proces donošenja upravljačkih odluka.

1.1. Definicija informacije

“Informacija” (od latinskog informatio - objašnjenje, prezentacija), izvorno - informacija koju ljudi prenose usmeno, pismeno ili na drugi način (koristeći konvencionalne signale, tehnička sredstva itd.); od sredine 20. veka, opšti naučni koncept koji uključuje razmenu informacija između ljudi, čoveka i automata, automata i automata...”

Najznačajnije svojstvo informacija je njihova sposobnost da izazove promjenu. Kada ljudi nauče nešto novo, počinju živjeti drugačije, a njihove potrebe za informacijskim uslugama se mijenjaju. Neophodan uslov za opstanak u tržišnim uslovima i održavanje konkurentnosti je prilagođavanje promenljivim potrebama. U praksi, vrijednost informacija je direktno proporcionalna ulozi koju igraju u donošenju odluka i onome što je u toj odluci u pitanju. Vrijednost informacija određena je načinom na koji ih koristite. Samo po sebi ne košta mnogo.

Informacije dizajnirane da podrže donošenje odluka daju značajan doprinos odluci. Postaje faktor proizvodnje i, poput rada, materijala i kapitala, stvara bogatstvo. U ovoj funkciji, informacija je element konkurentnosti, jednakog značaja kao i vještina upravljanja.

Informacije se sastoje od svih objektivnih činjenica i svih pretpostavki koje utiču na percepciju donosioca odluke o prirodi i stepenu neizvesnosti povezane sa datim problemom ili mogućnostima. Sve što ima potencijal da smanji neizvjesnost, bilo da su činjenice, procjene, prognoze, opšte komunikacije ili glasine, trebalo bi smatrati informacijom.

1.2. Vrste informacija i načini njihovog dobijanja

Postoje razne vrste informacija koje koriste menadžeri: činjenice, procjene, prognoze, generalizirane veze, glasine.

Činjenica je događaj ili stanje koje se direktno promatra (najjednostavniji tip informacije).

Procjene se razlikuju od činjenica po tome što se više zasnivaju na zaključcima i (ili) statističkim tehnikama nego na direktnom posmatranju i proračunu. Takva procjena može se razlikovati od stvarne činjenice na dva načina. Pošto se zasniva na uzorku, na njega utiče greška uzorkovanja; osim toga, na njega utiče i greška mjerenja, jer nije zasnovana na direktnom posmatranju. Posljedice obje greške mogu se minimizirati: prva povećanjem veličine uzorka, druga korištenjem preciznijih metoda mjerenja.

Procjene su vezane za prošlost i sadašnjost, dok su prognoze vezane za budućnost. One se dijelom zasnivaju na ekstrapolaciji trendova, dijelom na analogiji, a dijelom na zdravom razumu.

U praksi se generalizovani odnosi često koriste kao osnova za procjenu i predviđanje. Na primjer, oni se uspostavljaju između obima prodaje i faktora kao što su nacionalni dohodak, povjerenje potrošača, korporativni plan kapitalne potrošnje, itd.

Glasina se razlikuje od činjenice samo po tome što je izvor informacija manje pouzdan. Ali glasine mogu biti jedini dostupni izvor određenih vrsta informacija, na primjer, planovi konkurenata. Dakle, glasine zauzimaju određeno mjesto u informacionom sistemu svake kompanije.