Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Informații generale despre SMC

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este un concept complex care caracterizează eficacitatea tuturor aspectelor activității: dezvoltarea strategiei, organizarea producției, marketingul etc.

Fiecare organizație, acționând ca furnizor, are cinci grupuri de părți interesate: consumatori, angajați, proprietari, subcontractanți (companii furnizori de componente) și societate. Activitățile de asigurare a calității ale furnizorului implică echilibrarea intereselor tuturor acestor părți interesate

Singura modalitate prin care o organizație poate face profit, chiar și mai mult, să existe pur și simplu pe piață, este să producă produse de înaltă calitate și să implementeze un sistem de management al calității.

Primele metode de control al calității au fost, după cum se știe, asociate cu controlul final al unui produs deja fabricat (activități desfășurate după fabricarea produsului). Apoi au început să aplice metode de management al calității care acoperă etapa de producție (activități desfășurate în timpul producției de produse). Următorul pas a fost introducerea unor metode care să asigure calitatea prin deplasarea atenției către prevenirea neconformității (o activitate în amonte de procesul de producție). Și, în sfârșit, problemele de reglementare a calității au devenit o parte integrantă a managementului general al întreprinderii.

1. Informații generale despre SMC

Un sistem de management este un set de elemente interconectate și care interacționează pentru dezvoltarea politicilor și obiectivelor și atingerea acestor obiective. managementul calitatii managementului

Un sistem de management al calității este un sistem de management pentru conducerea și gestionarea unei organizații în raport cu calitatea.

QMS este un sistem care permite:

Protejați consumatorul de produsele și serviciile de calitate scăzută, făcându-le imposibile în principiu;

Faceți compania transparentă pentru angajați, proprietari, parteneri, clienți și societate în ansamblu;

Construiți activitatea companiei pe baza abordării procesului și gestionați procesele cheie prin indicatori cheie;

Luați decizii strategice și tactice bazate pe fapte, nu pe opinii;

În cele din urmă, creșteți eficiența afacerii prin creșterea satisfacției clienților și partenerilor noștri.

Principalele sarcini pe care managerii le rezolvă la orice nivel de management al sistemului, la orice întreprindere care produce produse sau furnizează servicii, sunt în principal următoarele:

De ce produse au nevoie consumatorii astăzi și în viitor?

Cum se asigură producerea produselor cerute de cumpărător, de calitatea cerută, într-un interval de timp dat, și cum se menține această calitate la un anumit nivel pentru perioada de timp necesară;

Cum să asigurați un profit maxim din vânzările de produse.

Oricare dintre aceste sarcini este practic legată de calitatea produsului. Scopul principal al SMC este managementul conștient și direcționat al calității produselor.

Scopul principal al creării unui SMC este dorința de excelență în produsele fabricate.

Potrivit GOST, sistemele de management al calității pot ajuta organizațiile în creșterea satisfacției clienților.

Consumatorii au nevoie de produse care să răspundă nevoilor și așteptărilor lor. Aceste nevoi și așteptări sunt de obicei reflectate în specificațiile produsului și sunt considerate în general cerințe ale clienților. Cerințele pot fi specificate de client într-un contract sau definite chiar de organizație. În orice caz, consumatorul este cel care determină în cele din urmă acceptabilitatea produsului. Pe măsură ce nevoile și așteptările consumatorilor se schimbă, iar organizațiile se confruntă cu presiuni competitive și tehnologice, ei trebuie să își îmbunătățească continuu produsele și procesele.

Implementarea sistemelor de management al calității încurajează organizațiile să analizeze cerințele clienților, să identifice procesele care contribuie la crearea de produse acceptabile pentru clienți și să mențină aceste procese într-o stare controlată. Un sistem de management al calitatii poate sta la baza imbunatatirii continue in scopul cresterii satisfactiei atat a clientilor cat si a celorlalte parti interesate. Implementarea acestui sistem oferă organizației și clienților încredere în capacitatea sa de a livra produse care respectă pe deplin cerințele.

2. Principii de bază ale managementului calității

Următoarele opt principii ale managementului calității au fost definite pentru a ghida conducerea superioară în vederea îmbunătățirii performanței organizației:

1 Orientare către client

Organizația trebuie să-și cunoască clienții, să se concentreze pe nevoile acestora și să fie pregătită să se adapteze cerințelor acestora. Pentru a implementa principiul orientării către client, este necesar să se determine nevoile consumatorilor externi și interni, precum și gradul de satisfacție a acestora.

Client intern: Clienți din cadrul organizației în relație cu proprietarul procesului. Consumator extern: o persoană, organizație, comunitate care este influențată de calitatea produselor (serviciilor).

Producătorul produsului trebuie să studieze continuu nevoile actuale și viitoare ale consumatorilor de produse. Respectați pe deplin cerințele acestora și, după cum rezultă din obiectivul principal al SMC, este de a depune eforturi pentru a depăși așteptările consumatorilor.

2 Conducerea liderului

Șeful întreprinderii trebuie să demonstreze angajamentul față de calitate prin exemplul personal. Această demonstrație poate fi implementată în scris o politică de calitate pe termen lung.

Șapte<Я>administrator:

Declar calitatea ca obiectiv #1

Conduc dezvoltarea politicii de calitate și sunt responsabil pentru aceasta

Organizez dezvoltarea unui sistem de management al calității și desemnez pe cineva responsabil pentru acesta

Determin cerințele pentru sistemul de management al calității

Monitorizez dezvoltarea sistemului de management al calitatii

Analizez rapoartele auditorilor și managerilor privind eficacitatea și eficiența sistemului de management al calității

Conduc procesul de îmbunătățire a sistemelor de management al calității

Dacă șeful unei organizații nu înțelege pe deplin importanța dezvoltării și implementării unui sistem eficient al calității într-o organizație și nu își asumă responsabilitatea pentru crearea și implementarea unui SMC, atunci într-o astfel de organizație nu se poate aștepta eficacitate din partea SMC.

3. Implicarea angajaților.

Cea mai esențială parte a unei organizații este resursele umane. Personalul companiei trebuie să fie motivat să efectueze o muncă de înaltă calitate și să participe la procesul de îmbunătățire continuă. Fiecare angajat trebuie să fie interesat și să efectueze în mod conștient o muncă de înaltă calitate. La unele întreprinderi, responsabilitățile angajaților sunt estompate: pe de o parte, acest lucru afectează negativ disciplina, pe de altă parte, dă naștere la iresponsabilitate și responsabilitate reciprocă. Este necesar să se delimiteze puterile și să se determine gradul de responsabilitate pentru rezultatele muncii. Dacă un angajat nu poate rezolva o problemă, aceasta trebuie rezolvată colectiv.

Personalul trebuie să fie orientat spre îmbunătățirea activităților lor: angajații trebuie să vadă în fața lor nu doar rezultatul muncii lor, ci și produsul final care va ajunge la consumator. În consecință, angajații trebuie să găsească oportunități de a crea valoare suplimentară pentru clienți.

Este important să ne amintim că oamenii reprezintă cea mai mare bogăție și cea mai importantă valoare a unei întreprinderi. Printre partea conservatoare a managerilor există opinii că formarea personalului este o pierdere de timp și bani, deoarece acești specialiști pot părăsi compania și se pot realiza în altă parte. Dar experții sunt încrezători că, dacă o companie creează condiții acceptabile pentru muncă și creșterea carierei, atunci nu va exista nicio schimbare a personalului, iar o echipă de specialiști competenți poate duce compania la un nou nivel de dezvoltare.

4. Abordarea procesului.

Proiectarea unui sistem de management al calității care respectă ISO 9001:2008 se bazează pe o abordare de proces.

Rezultatul dorit este atins atunci când activitatea și resursele asociate sunt gestionate ca proces. Pentru a funcționa cu succes, o organizație trebuie să definească și să gestioneze numeroase activități interconectate. O activitate care utilizează resurse și este gestionată pentru a transforma intrările în ieșiri poate fi considerată un proces. Adesea, rezultatul unui proces formează direct intrarea următorului. Intrările și ieșirile din proces sunt definite și măsurate. Consumatorii fiecărui proces sunt identificați, nevoile lor sunt identificate și satisfacția lor este măsurată. Se stabilește interacțiunea tuturor proceselor cu funcțiile organizației. Fiecare proces este gestionat, drepturile, responsabilitățile și autoritatea sunt stabilite la executarea procesului respectiv.

O buclă poate fi aplicată tuturor proceselor

„Planificați – Efectuați – Verificați – Acționați” (PDCA). Ciclul PDCA poate fi descris pe scurt după cum urmează:

Planificare (plan) - dezvoltarea obiectivelor și proceselor necesare pentru a obține rezultate în conformitate cu cerințele clienților și politicile organizaționale;

Implementare (do) - implementarea proceselor;

Verificare - monitorizarea și măsurarea continuă a proceselor și produselor în comparație cu politicile, obiectivele și cerințele de produs și raportarea rezultatelor;

Acțiune (act) - luarea de măsuri pentru a îmbunătăți continuu performanța procesului.

5. Abordare sistematică.

Principiul este de a defini, înțelege și gestiona procesele interconectate ca sistem. Acționând conform schemei descrise, compania își atinge scopul cu costuri minime și în cel mai scurt timp posibil.

În primul rând, este necesară structurarea sistemului; pentru aceasta, specialiștii trebuie să stabilească și să dezvolte un set de procese care să asigure atingerea scopului în cel mai scurt timp posibil și cu impact maxim. De asemenea, este necesar să înțelegem relațiile dintre procesele din sistem și influența acestora unul asupra celuilalt. Odată stabilit obiectivul, este necesară ajustarea interacțiunii serviciilor specifice din sistem.

Crearea, furnizarea și managementul unui sistem de procese conectate între ele are ca scop activitățile companiei. O abordare sistematică a asigurării calității este eficientă, deoarece vă permite să satisfaceți cerințele consumatorilor. O abordare sistematică permite utilizarea feedback-ului consumatorilor.

6. Îmbunătățirea continuă.

Scopul constant al organizației este de a-și îmbunătăți continuu performanța. Trebuie amintit că este necesară îmbunătățirea constantă a calității produselor, reducând în același timp costul ori de câte ori este posibil.

Nevoia de îmbunătățire continuă este acum recunoscută ca un mijloc important pentru o organizație de a atinge și de a menține competitivitatea. Îmbunătățirea trebuie să fie construită în structura și caracterul organizației, îmbunătățirea continuă trebuie să fie scopul fiecărui individ și al organizației în ansamblu.

Aplicarea principiului „îmbunătățirii continue” duce de obicei la:

Adoptarea unei abordări consistente și la nivelul întregii organizații pentru îmbunătățirea continuă a performanței organizației;

Instruirea angajatilor in metode si instrumente de imbunatatire continua;

Crearea unei situații în care îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și sistemelor devine obiectivul fiecărui angajat al organizației;

Stabilirea obiectivelor care să ghideze îmbunătățirea continuă și măsurătorile prin care această îmbunătățire va fi monitorizată;

Recunoașterea (identificarea) și recunoașterea îmbunătățirilor.

7. Luarea deciziilor bazate pe fapte.

Conform GOST R ISO 9000:2008, deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și informațiilor.

Experiența internațională arată că între 20 și 90% din toate proiectele de îmbunătățire a produselor eșuează doar din cauza unei opinii eronate despre starea pieței, pe baza căreia se iau deciziile privind strategia de afaceri a companiei. Următoarele puncte pot explica această situație:

Nu există o evaluare completă a ceea ce își doresc cu adevărat consumatorii și cât sunt dispuși să plătească pentru asta; deciziile nu se bazează pe fapte specifice care caracterizează piața;

Companiile au cunoștințe insuficiente despre produsul lor în perioada de până la introducerea acestuia pe piață și, în același timp, neglijează experimentarea pentru a îmbunătăți produsul și procesele într-un stadiu incipient al proiectării lor, pierzând astfel oportunitatea de a îmbunătăți calitatea produsul la costuri mai mici; faptul nerespectării așteptărilor consumatorilor cu privire la valoarea produsului și costul acestuia trebuie stabilit, după cum s-a subliniat în repetate rânduri, în primele etape ale ciclului de viață al produsului, iar pentru aceasta este necesar să existe informații cât mai complete. pe baza faptelor, și apoi probabilitatea ca produsul, după apariția sa, să fie redus pe piață să nu îndeplinească cerințele pentru acesta.

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Implementarea acestui principiu necesită identificarea principalilor furnizori ai organizației, stabilirea unor legături clare și deschise de schimb de informații direct cu aceștia și stabilirea unor obiective comune.

Organizațiile acționează ca consumatori atunci când vine vorba de furnizorii lor, iar calitatea bunurilor și serviciilor finale depinde de acestea din urmă. Pe baza acestei relații strânse, putem spune că relațiile reciproc avantajoase cu furnizorii devin unul dintre elementele cheie.

Sistemul de relații cu furnizorii ar trebui construit în primul rând pe baza parteneriatului, atunci când cooperarea este benefică și prestigioasă nu numai pentru organizația de consumatori, ci și pentru furnizorii săi; în acest caz se poate aștepta ca organizația să funcționeze eficient. Relațiile cu furnizorii sunt construite pe principiile menținerii și dezvoltării cooperării care să satisfacă calitatea, reducând riscul întreruperii livrărilor și plăților.

3. Managementul calității ca implementare a funcțiilor de management

Managementul calității se referă la influența asupra procesului de producție pentru a asigura calitatea cerută a produsului. Această înțelegere a managementului include trei elemente: subiectul managementului (cine influențează), obiectul controlului (spre ce este îndreptată influența) și procesul de influență în sine. După ce am definit obiectul de control (procesul de producție), să ne oprim asupra procesului de impact în sine - asupra „mecanismului”, „tehnologiei” managementului calității.

Ca orice proces de management, managementul calitatii se realizeaza prin implementarea functiilor de management. Pentru a construi conceptul de management al calității, abordarea prin proces a managementului este de o importanță deosebită ca una dintre abordările luate în considerare în teoria managementului. Această abordare ne permite să organizăm și să prezentăm managementul calității ca un lanț continuu de funcții interconectate logic, care influențează producția pentru a asigura calitatea. După ce ați determinat componența funcțiilor, puteți formula un concept și puteți construi un model conceptual vizual de management al calității, apoi, în conformitate cu acesta, puteți contura metodele de îndeplinire a fiecărei funcții (metodologie de management al calității).

La utilizarea abordării procesuale în managementul întreprinderii se folosesc următoarele funcții: încheierea de tranzacții, luarea deciziilor, planificarea, organizarea, motivarea, selecția personalului, managementul, controlul, comunicarea, cercetarea, evaluarea, coordonarea etc.

Prin analogie cu aceste funcții, este logic să începem procesul de management al calității cu interacțiunea cu mediul extern, în primul rând cu clienții și piețele, în urma cărora furnizorul determină proprietățile și caracteristicile (calitatea) cerute ale produselor sale. Pe baza acestor cerințe, furnizorul își analizează capacitățile tehnologice și își determină politica de calitate, precum și cerințele pentru subcontractanții săi - furnizori de materiale și componente. Planificarea calității se realizează pe baza acestei politici. Apoi, ca parte a organizării generale a muncii la întreprindere, se organizează munca pentru a atinge calitatea cerută în procesul de producție cu alocarea resurselor necesare, se realizează pregătirea și motivarea personalului. În plus, direct în gestionarea procesului de producție, calitatea produsului este monitorizată și informațiile primite sunt analizate. Pe baza rezultatelor analizei informatiilor primite se elaboreaza masuri corespunzatoare si conducerea intreprinderii ia deciziile necesare.

Etapa finală în managementul calității este implementarea activităților. De regulă, aceste activități au ca scop eliminarea abaterilor identificate de la proprietățile și caracteristicile preconizate ale produselor și îmbunătățirea procesului de producție. Dar, în plus, ele pot viza ajustarea planurilor adoptate anterior, modificarea organizării muncii, îmbunătățirea pregătirii și creșterea motivației personalului, precum și selectarea altor furnizori de materiale și componente, mai calificați.

După implementarea activităților, produsele pot fi livrate clientului sau pieței, iar ciclul de management al calității se încheie cu îndeplinirea aceleiași funcții cu care a început - interacțiunea cu mediul extern. După aceasta, furnizorul primește informații de la piață sau de la client despre calitatea produselor furnizate.

Desigur, aceasta este o schemă, un principiu de management. În viață, de la acceptarea unui ordin până la executarea acestuia, sunt implementate mai mult de un ciclu de management descris mai sus. Dacă vă gândiți bine, astfel de cicluri sunt implementate în mod repetat în fiecare etapă a creării produsului: în timpul dezvoltării, producției, testării, instalării și punerii în funcțiune. În acest caz, de fiecare dată sunt îndeplinite aceleași funcții notate aici, care, implementate în mod consecvent, constituie, în opinia noastră, procesul de management al calității.

Astfel, conceptul de management al calitatii poate fi formulat astfel. Managementul calității este un proces continuu de influențare a producției prin implementarea consecventă a funcțiilor interconectate logic pentru a asigura calitatea. Aceste funcții includ: interacțiunea cu mediul extern, politica și planificarea calității, pregătirea și motivarea personalului, organizarea calității muncii, controlul calității, informarea calității, dezvoltarea activităților, luarea deciziilor și implementarea activităților.

4. Caracteristici și avantaje ale SMC

Standardul internațional ISO 9000 definește un SMC ca un sistem de management pentru conducerea și gestionarea unei organizații în raport cu calitatea. SMC este conceput pentru a organiza activitățile unei întreprinderi în așa fel încât să garanteze calitatea produselor sau serviciilor întreprinderii și<настраивать>Aceasta este calitatea care răspunde așteptărilor consumatorilor (clienților). În același timp, sarcina sa principală nu este să controleze fiecare unitate de producție, fiecare operațiune, ci să se asigure că nu există erori în muncă care ar putea duce la inconsecvențe. QMS pune accent pe prevenirea problemelor, confirmând afirmația de bun simț că prevenirea incendiilor este mai eficientă decât stingerea incendiilor.

Sistemul de management al calității în conformitate cu cerințele standardelor ISO trebuie să aibă:

· o politică care își stabilește scopurile și obiectivele, precum și principiile pentru atingerea acestora;

· un sistem adecvat de politici de procese interconectate și complementare;

· un cadru de reglementare corespunzător unui sistem de procese interconectate și complementare, și reprezentând un set de documente de reglementare consistente;

· un mecanism eficient de implementare a cerințelor reglementate de documentele cadrului de reglementare;

· Personalul organizației trebuie să aibă cunoștințe despre politica, cadrul de reglementare, mecanismul de implementare a cerințelor acesteia, precum și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică. Cerințele impuse de politica și cadrul de reglementare al sistemului trebuie respectate și respectate.

La ce se poate aștepta șeful unei organizații de la SMC? În primul rând, este de remarcat faptul că QMS nu este un panaceu, ci doar un instrument, un mijloc care vă permite să obțineți anumite succese în afaceri. Dar astfel de succese sunt posibile numai dacă QMS este cu adevărat eficient. În acest caz, organizația primește următoarele beneficii:

· Probabilitate mare de calitate stabilă a produsului;

· Demonstrarea către client a capacităților companiei, crearea unei imagini favorabile;

· Interesul furnizorilor pentru cooperarea pe termen lung. (Implementarea celui de-al optulea principiu al managementului calității:<взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности>;

· Oportunitatea de a concura în condiții de egalitate cu companiile certificate;

· Concentrarea activităților personalului pe atingerea obiectivelor companiei și a așteptărilor clienților;

· Realizarea si mentinerea calitatii dorite a produselor si serviciilor;

· Coordonarea eficientă a muncii, creșterea productivității, reducerea costurilor;

· Eliminarea dublării funcțiilor, optimizarea fluxurilor de informații, creșterea performanței afacerii și a indicatorilor de eficiență.

Un SMC care respectă cerințele ISO 9001:2000 este o garanție a stabilității activităților organizației, precum și faptul că nicio circumstanță de forță majoră nu va afecta capacitatea organizației de a furniza consumatorilor produse/servicii de calitatea cerută.

Dezvoltarea și implementarea unui SMC, ca orice proces de inovare, poate fi însoțită de aspecte negative:

· Necesitatea ca organizația să cheltuiască pentru dezvoltarea și implementarea SMC;

· Apariția unei cantități suplimentare de muncă și, ca urmare, costuri semnificative de timp;

· Apariția riscului<неоправданных надежд>;

· Creșterea birocrației;

· Rezistența personalului la schimbare.

Soluția la problemele de mai sus depinde în mare măsură de:

· cât de serioși sunt managerii și personalul companiei cu privire la implementarea proiectului de creare și implementare a unui SMC;

· au cunoștințe speciale în domeniul managementului calității;

· Au experiență în managementul proiectelor?

O analiză a cerințelor standardelor din seria ISO 9000 ne permite să identificăm două sarcini prioritare în legătură cu managementul personalului, a căror soluție va îmbunătăți semnificativ eficiența SMC:

1. Determinarea și formalizarea cerințelor de personal, de exemplu, prin construirea modelelor de competențe pentru posturi și/sau roluri de afaceri. Competența reprezintă abilitățile și cunoștințele dobândite sau îmbunătățite prin activități de dezvoltare (formare, instruire, autoeducare etc.).

Modelele de competențe construite permit:

o Reglementați clar cerințele viitoare pentru competența întregului personal al companiei prin obținerea unui registru de competențe. Registrul formulat conține informații importante din punct de vedere strategic, care sunt supuse unor modificări semnificativ mai puține în timp decât structura organizațională, de exemplu. Evident, acest registru trebuie actualizat și completat constant;

o Definiți setul de competențe necesare pentru realizarea fiecărui proces. Aceasta stabilește o relație între procesele organizației și competența angajaților săi;

o Stabiliți relații cauză-efect între obiectivele strategice ale companiei și cerințele de personal.

În general, munca de construire a modelelor de competențe ar trebui să conțină următoarele etape:

o Definirea obiectivelor strategice, de exemplu, prin utilizarea metodologiei BSC;

o Dezvoltarea proceselor care susțin atingerea obiectivelor declarate folosind instrumente ARIS;

o Formularea cerințelor pentru pozițiile și/sau rolurile de afaceri ale structurii organizaționale;

o Determinarea competențelor necesare desfășurării proceselor proiectate în cadrul structurii organizatorice proiectate;

o Dezvoltarea unei structuri organizatorice care să sprijine execuția proceselor.

2. Dezvoltarea sistemelor de motivare a personalului. Una dintre cele mai eficiente modalități de implicare a personalului în activitatea SMC este dezvoltarea unui sistem clar de motivare, construit pe principiile managementului prin obiective bazate pe metodologia BSC.

Pentru fiecare angajat sau grupurile omogene ale acestora se identifică obiective, inclusiv în domeniul calității, se determină măsuri ale gradului de realizare a acestor obiective (indicatori cheie de performanță – KPI), valorile țintă ale acestora, precum și un mecanism de monitorizare periodică a curentului. Valorile KPI sunt dezvoltate. Pe baza priorităților CRC, schemele de motivare sunt dezvoltate pentru fiecare angajat (sau grupurile lor omogene).

În concluzie, câteva cuvinte despre pașii specifici pentru crearea unui SMC în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001. În primul rând, este necesară o decizie clară, dacă vreți, greu luptată cu privire la crearea și implementarea unui SMC. De exemplu, emiterea unui ordin, care este o condiție necesară, dar nu suficientă. Conducerea de vârf trebuie să-și demonstreze angajamentul față de managementul calității pentru a implica tot personalul în crearea SMC.

În al doilea rând, este necesară pregătirea întregului personal al organizației prin instruire în filosofia managementului calității, metode de management al calității, teoria proceselor de afaceri și instrumente de modelare a activității. Acest pas se referă atât la manageri, cât și la personalul executiv. Este de remarcat faptul că instruirea în cadrul SMC ar trebui să fie continuă, direcționată și cuprinzătoare.

Concluzie

Creșterea nivelului tehnic și a calității produselor este în prezent cea mai caracteristică trăsătură a activității întreprinderilor din țările industrializate. În condițiile concurenței predominante fără preț și a unei piețe saturate, calitatea înaltă a produselor este cea care servește drept principal factor de succes. Din toată munca depusă, putem concluziona că dezvoltarea și implementarea unui SMC în orice organizație este pur și simplu necesară. Scopul principal al SMC este managementul conștient și direcționat al calității produselor.

Doar calitatea produselor, cu toată varietatea de bunuri similare produse, poate atrage consumatorii și asigura profitul. Calitatea muncii determină în mare măsură rezultatele activităților unei organizații, iar calitatea vieții este o caracteristică integrală a societății moderne.

Fiecare organizație caută noi moduri, abordări și metode care să-i permită să se dezvolte și să fie lider într-un mediu competitiv. Cele mai multe concepte moderne de îmbunătățire a eficienței organizațiilor se bazează pe teoria, metodologia și practica managementului calității.

Managementul calității devine baza pentru gestionarea activităților oricărei organizații. Conducerea managerilor, implicarea personalului, orientarea către client și dezvoltarea parteneriatelor cu furnizorii, abordări sistemice și de proces, luarea deciziilor bazate pe fapte și îmbunătățirea continuă a activităților - toate aceste principii ale managementului calității servesc în prezent drept bază pentru implementarea unui strategie de dezvoltare eficientă pentru întreprinderile industriale și organizațiile de servicii, instituții de sănătate și de învățământ, bănci, agenții guvernamentale etc.

În acest sens, se schimbă, de asemenea, abordările de formare a specialiștilor capabili să rezolve probleme strategice și să ia decizii eficiente menite să îmbunătățească calitatea activităților organizației în ansamblu.

Bibliografie

1 GOST R ISO 9000-2008 Sisteme de management al calității. Fundamente și vocabular: aprobat. Prin Ordinul Rostechregulirovanie din 18 decembrie 2008 nr. 470-st / 2008 „Prețuri și raționalizare deviz în construcții” - nr. 4 p. - M.: Standartinform, 2009. - 51 p.

2 Gissin V.I. Managementul calității produsului: manual. indemnizatie / V.I. Gissin - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2007. - 256 p.

3 GOST R ISO 9001-2008. Sisteme de management al calitatii: aprobate. Prin Ordinul Rostekhregulirovaniya din 18 decembrie 2008 nr. 471-st/2008 „Prețurile și raționalizarea estimative în construcții” - nr. 4 p. - M.: Standartinform, 2009. - 46 p.

4 Korotkov E.M. Concept de management / E.M. Korotkov - Moscova, 2005. - 18 p.

5 Voskoboynikov V. Noi abordări ale managementului calității produselor. Economie și viață / V. Voskoboynikov - M.: Certificare, 1993. - Nr. 50. - 15 s.

6 TCP 5.1.10. - 2004 Sistemul național de evaluare a conformității al Republicii Belarus. Procedura de ținere a registrului. - În loc de STB 5.1.07-96, introdus. 2005-01-11. - Mn.: Editura BelGISS, 2004. - 11 p.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Familiarizarea cu principalele componente ale sistemului de management al calitatii. Analiza ideii gradului de conformitate a sistemului de management al calității cu teoria dezvoltată a managementului calității. Un studiu al schimbărilor de planificare în sistemul de management al calității.

lucru curs, adăugat 22.03.2018


Ce este un sistem de management al calității. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității (QMS). Standarde din seria ISO 9000. Alegerea unei strategii de implementare a standardelor. Organizarea muncii pentru crearea unui SMC. Implementarea principiilor managementului calitatii.

teză, adăugată 18.10.2015


Evoluția relației dintre managementul general și managementul calității. Rolul tehnologiilor moderne de management în creșterea nivelului calității produselor. Analiza integrării sistemelor de management și managementul calității la întreprinderea OAO Nefteyuganskneftekhim.

teză, adăugată 02.09.2012


Concepte de bază în domeniul calității și managementului calității. Implementarea unui sistem de management al calitatii (SMC) in conformitate cu cerintele standardelor internationale ISO 9001-2008. Analiza calității folosind exemplul companiei Prichal SRL, direcția de implementare a SMC.

teză, adăugată 10.12.2012


Principalele caracteristici și etape de dezvoltare a managementului calității totale. Relația dintre managementul general și managementul calității. Metode de îmbunătățire a calității managementului și proceselor de producție în cadrul unui sistem de management al calității totale.

test, adaugat 20.08.2009


Etapele dezvoltării filozofiei calității: prevederi generale, dezvoltarea funcțiilor unui manager al calității. Principalele componente ale TQM. Implementarea standardelor ISO 14000 si QS 9000. Evolutia metodelor de asigurare a calitatii. Relația dintre managementul general și managementul calității.

rezumat, adăugat la 02.04.2015


teză, adăugată 18.06.2010


Conceptul și nomenclatura indicatorilor de calitate a produselor. Analiza funcționării sistemului de management al calității și analiza nivelului de calitate al produselor întreprinderii. Obiectivele și principiile unui sistem de management al calității îmbunătățit al unei organizații.

teză, adăugată 17.09.2012


Implementarea unui sistem de management al calitatii. Certificarea sistemelor de management al calității (ISO 9000), managementului de mediu (ISO 14 000), sistemelor de management al sănătății și securității în muncă ale organizațiilor (OHSAS 18 001: 2007) folosind exemplul OJSC Lenta.

rezumat, adăugat 10.06.2008


Esența și principiul creării sistemelor integrate de management. Sistem de management al calitatii si mediului. Forma de implementare a sistemului de management de mediu. Organizarea dezvoltării și proiectării IMS. Pregătirea pentru certificarea IMS.

În prezent, activitățile oricărei organizații trebuie să genereze venituri, fie că vorbim de producție sau de prestarea oricărui serviciu. Tot personalul ar trebui să fie interesat de acest lucru - de la muncitori până la administrație.

Experiența mondială în dezvoltarea întreprinderilor de diferite dimensiuni a demonstrat necesitatea utilizării unui sistem care să vizeze asigurarea de înaltă calitate a bunurilor sau serviciilor. Se numește sistem de management al calității.

Un sistem de management al calității este un sistem care reglementează activitățile unei organizații, inclusiv relațiile dintre departamente, și își stabilește ca sarcină principală respectarea unui anumit nivel de calitate și îmbunătățirea constantă a acestuia.

SMC este conceput pentru a asigura calitatea serviciilor oferite în funcție de așteptările consumatorilor. În același timp, sarcina principală a SMC nu este de a controla fiecare serviciu individual, ci de a crea un sistem care să prevină apariția erorilor care să conducă la o calitate slabă a serviciilor.

Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii de calitate s-au schimbat. În istoria dezvoltării sistemelor documentate de management al calității se pot distinge cinci etape (Figura 1).

Prima etapă a abordării sistemelor a fost atunci când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane. Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori. Sistemul de motivare includea amenzi pentru vicii și vicii, precum și concediere. Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și pregătire pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control. Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în specificațiile tehnice, a căror implementare a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output). Toate caracteristicile menționate mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

Faza a doua. În 1924, s-au pus bazele metodelor statistice de management al calității, în primul rând prin dezvoltarea graficelor de control (W. Shewhart), precum și a conceptelor și tabele-cheie pentru controlul calității eșantionării (H. Dodge și H. Roming). Utilizarea lor a făcut posibilă efectuarea controlului calității produselor la nivel de magazin și a managementului calității procesului pe baza analizei datelor reale.

Figura 1 - Etapele dezvoltării sistemelor de management al calității

A treia etapă. În anii 50 A fost propus conceptul de management total (total) al calității - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC dezvoltate în Japonia cu accent mai mare pe utilizarea metodelor statistice și implicarea personalului în cercurile calității. Japonezii înșiși au subliniat de mult timp că folosesc abordarea TQSC, unde S înseamnă Statistic.

În această etapă au apărut sisteme de calitate documentate, stabilind responsabilitatea și autoritatea, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar a specialiștilor în servicii de calitate.

Etapa a patra. În anii 70-80. a început trecerea de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia de bază a TQM se bazează pe principiul că nu există limită pentru îmbunătățire. În ceea ce privește calitatea, scopul este de a lupta pentru zero defecte, pentru costuri - zero costuri neproductive, pentru livrări - la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să lupți constant pentru aceasta și să nu te oprești la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea calității”.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregii echipe.

În TQM, rolul oamenilor și al formării personalului crește semnificativ.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost complet integrată în relația dintre furnizori și consumatori.

Etapa a cincea. În anii 90 Influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește protecția mediului și siguranța produselor.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine nu mai puțin populară decât pentru conformitatea cu standardele ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția managerilor întreprinderii față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Astfel, în evoluția managementului sistemic al calității la întreprinderile industriale se pot distinge cinci etape care demonstrează modul în care a avut loc formarea principiilor de bază ale sistemului de management al calității, începând cu formarea principiilor de stăpânire a activității individuale și terminând. cu principiile de bază ale sistemului de management al calităţii. Ultimul deceniu al secolului XX a determinat în sfârșit o nouă direcție în management: „De la calitatea produsului la calitatea companiei”, s-a format o nouă abordare și o nouă strategie în managementul calității.

După cum se poate observa din istoria dezvoltării SMC, conceptul de „sistem de management al calității” este strâns și direct legat de standardele internaționale ISO.

Seria de standarde internaționale ISO 9000 este un set fundamental de documente internaționale de calitate care acoperă toate domeniile posibile de aplicare.

ISO (International Organization for Standardizations) este o organizație internațională de standardizare care există din 1948. În conformitate cu cartea ISO, scopul organizației este „de a promova dezvoltarea standardizării la scară globală pentru a facilita comerțul internațional și asistența reciprocă, precum și extinderea cooperării în domeniul activităților intelectuale, științifice, tehnice și economice.”

Structura ISO are multe comitete tehnice care acoperă diverse industrii și domenii de activitate. Comitetul Tehnic ISO 176, Managementul calității și asigurarea calității, elaborează standarde în domeniul asigurării și managementului calității, denumite seria de standarde ISO 9000.

Conceptul principal al seriei de standarde ISO 9000 este de a defini un set de cerințe și recomandări pentru sistemul de management al calității al unei organizații. Mai mult, una dintre principalele caracteristici ale modelului ISO este universalitatea cerințelor. Astfel, cerințele standardelor ISO pot fi aplicate oricărei organizații, indiferent de domeniul său de activitate, piață, număr de angajați etc.

Partea principală și integrantă a standardelor ISO 9000 sunt cele opt principii ale managementului calității, care sunt destinate revizuirii managementului și acțiunii preventive. Aceste principii nu numai că oferă fundația pentru restul acestor standarde, dar și mai important oferă managementului superior o bază pentru implementarea bunelor practici de management pentru a sprijini sistemul de management al organizației. Fiecare principiu își are locul în managementul unei organizații, dar principalul beneficiu poate fi obținut doar prin vizualizarea acestor principii ca pe un set de capabilități pe care managementul superior le poate folosi și dezvolta în beneficiul organizației. Conducerea de vârf a organizației trebuie să implementeze, să monitorizeze și să revizuiască aceste standarde, luând în considerare, la implementarea sau actualizarea sistemului de management, conceptul și metodologia derivate din principiile enumerate mai jos.

Orientarea către client. Organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, trebuie să-și înțeleagă nevoile actuale și viitoare, să le îndeplinească cerințele și să se străduiască să depășească așteptările. O organizație nu poate exista fără consumatori. Există multe aspecte ale relației sale cu clienții, dar poate cel mai important este conștientizarea cerințelor și așteptărilor lor actuale și viitoare. Înțelegându-le, organizația își va putea concentra eforturile pe satisfacerea cerințelor actuale ale clienților și își va planifica activitățile, concentrându-se pe așteptările acestora și, în unele cazuri, apelând la ajutorul furnizorilor săi.

Relațiile cu consumatorii sunt cheia pentru atingerea bunăstării pentru ambele părți. Aceste relații sunt testate pentru a determina gradul de satisfacție a clienților față de produsele organizației, ținând cont de nivelul de serviciu în timpul livrării acestuia. Rezultatele acestor revizuiri pot oferi informații utile pe care managementul superior le folosește apoi pentru a dezvolta strategia viitoare a organizației și pentru a planifica resursele necesare.

Conducerea liderului. Managerii creează unitatea de obiective ale organizației și ale managementului acesteia și demonstrează angajamentul față de calitate prin exemplul personal. Ei trebuie să creeze și să mențină un mediu intern în care angajații pot fi pe deplin implicați în atingerea obiectivelor organizației.

Din păcate, în practică, cel mai adesea se întâmplă ca șeful unei companii să înceapă să se ocupe de probleme de calitate și de funcționare a sistemului calității atunci când apare nevoia, cauzată fie de cerințele contractuale, fie de comenzile de la organizații superioare. Cu toate acestea, pentru a obține succesul în activitățile întreprinderii, managerul trebuie să se implice constant în funcționarea și îmbunătățirea sistemului calității, demonstrând astfel interes personal.

Implicarea angajaților. Personalul de la toate nivelurile formează coloana vertebrală a organizației, iar implicarea lor deplină permite ca abilitățile lor să fie folosite în beneficiul organizației. Oamenii ar trebui să fie considerați drept cea mai mare bogăție și valoare a întreprinderii și, prin urmare, este foarte important să se asigure cea mai bună utilizare a capacităților lor, ceea ce va aduce în cele din urmă beneficii maxime întreprinderii.

Angajații implicați în procesul de realizare a obiectivelor întreprinderii trebuie să aibă calificările corespunzătoare pentru a îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite.

Folosind stimulente materiale și morale, este necesar să se încurajeze personalul să caute în mod proactiv oportunități de îmbunătățire pentru a crea valoare suplimentară pentru consumatori.

Abordarea procesului este una dintre pietrele de temelie ale managementului calității. Esența abordării procesului este că implementarea fiecărui loc de muncă este considerată ca un proces, iar funcționarea organizației este considerată ca un lanț de procese interconectate necesare pentru producerea produselor. Procesul este considerat ca un ansamblu de activități interconectate și care interacționează care transformă intrarea în ieșire.

Abordarea procesului oferă:

1) relația dintre toate tipurile de activități, consistența lor și concentrarea pe atingerea scopurilor organizației;

2) focalizarea departamentelor și serviciilor pe atingerea rezultatului final definit de un scop comun;

3) vizibilitatea și claritatea activităților la întreprindere pentru personal;

4) capacitatea de a analiza procesul, de a evalua impactul asupra altor procese, de a-l îmbunătăți și de a se adapta la schimbări;

5) vizibilitatea tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii și consistența acestora;

6) măsurabilitatea rezultatelor cu caracteristici numerice;

7) facilitarea managementului organizaţiei;

8) unirea oamenilor și consolidarea muncii colective (de echipă), motivarea personalului pentru atingerea obiectivelor proceselor și ale organizației.

La implementarea unei abordări procesuale, trebuie acordată o atenție deosebită furnizării fiecărui proces cu resurse pentru a-și atinge scopul. Prin această abordare devine posibilă controlul utilizării fiecărui tip de resursă, analiza și căutarea oportunităților de reducere a costurilor de producere a produselor și furnizare de servicii.

Abordare sistematică a managementului. Acest principiu este strâns legat de principiul „Abordare prin proces” și de prezentarea sistemului calității ca un set de procese interconectate. Crearea, menținerea și gestionarea unui sistem de procese interconectate crește semnificativ eficiența și eficiența întreprinderii și este eficientă în ceea ce privește asigurarea garanțiilor că cerințele clienților sunt îndeplinite. Cu o abordare sistematică, a devenit posibilă utilizarea pe deplin a feedback-ului de la consumator pentru a dezvolta planuri strategice pentru întreprindere și planuri de calitate, ținând cont de planificarea calității fiecărei componente a sistemului.

Îmbunătățirea continuă a organizației în ansamblu ar trebui considerată drept obiectivul său constant. Aplicarea acestui principiu este implementarea activităților la întreprindere care vizează:

1) stabilirea obiectivelor pentru gestionarea și schimbarea îmbunătățirii continue:

2) evaluarea, recunoașterea și confirmarea îmbunătățirilor;

3) utilizarea unei abordări consistente a îmbunătățirii continue în întreaga organizație;

4) asigurarea angajaților cu oportunități de formare în metode și mijloace de îmbunătățire continuă;

5) crearea unei nevoi pentru fiecare angajat al întreprinderii de îmbunătățire continuă a produselor, proceselor și a sistemului în ansamblu, motivând personalul implicat în îmbunătățiri;

6) îmbunătățirea continuă a eficienței tuturor proceselor;

7) înregistrarea îmbunătățirilor.

Activitățile de îmbunătățire ar trebui considerate ca un proces continuu, capacitatea de a restructura rapid procesele ca răspuns la nevoile clienților interni și (sau) externi.

Luarea deciziilor bazate pe fapte. Luarea deciziilor bazate pe fapte atent cercetate și prezentate clar ar trebui să fie nucleul oricărei organizații.

Principiul luării deciziilor bazate pe fapte înseamnă că întreprinderea trebuie să creeze o bază de informații completă și de încredere. Acest lucru nu exclude intuiția în luarea deciziilor, precum și utilizarea experienței trecute, dar întreprinderea trebuie să aibă un echilibru rezonabil de argumente utilizate pentru luarea deciziilor, format pe baza unei analize a faptelor, experienței și intuiției.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii. Scopul principal al acestui principiu este schimbarea strategiei întreprinderii în raport cu interacțiunea cu furnizorii săi. Numai relațiile reciproc avantajoase oferă ambelor părți cele mai bune oportunități și beneficii.

Aplicarea principiilor managementului calității nu numai că oferă beneficii directe organizației, dar aduce și o contribuție importantă la managementul costurilor și riscurilor. Considerațiile legate de beneficii, costuri și managementul riscurilor sunt importante pentru organizație, clienții săi și alte părți interesate.

Instituția de învățământ de stat federală

Studii profesionale superioare

„Universitatea de Stat de Inginerie Agricolă din Moscova

Lor. V.P. Goryachkina"

Lucrări de curs

SISTEM DE MANAGEMENT CALITATII

la disciplina „Management”

Efectuat

elev grupa 11E/11:

Getman A.V.

Supraveghetor

Zaloznaya Yu.V.

INTRODUCERE

Un sistem de management al calității este un sistem creat la o întreprindere pentru formarea constantă a politicilor și obiectivelor în domeniul calității, precum și pentru atingerea acestor obiective în scopul îmbunătățirii constant a calității produselor sau serviciilor furnizate. Deci, în primul rând, un sistem de management al calității este un sistem.

Sistemul de management al calității este conceput pentru a asigura calitatea produselor sau serviciilor companiei și a „ajusta” această calitate la așteptările consumatorilor (clienților). În același timp, sarcina sa principală nu este să controleze fiecare unitate de producție, ci să se asigure că nu există erori în lucru care ar putea duce la defecte (calitate slabă a produselor sau serviciilor).

Motivul căsătoriei este întotdeauna acțiuni greșite. Și pentru a le evita, este necesar să se oficializeze (descrie) acțiunile corecte pentru a crea produse sau servicii de calitate, să se elaboreze instrucțiuni pentru efectuarea acțiunilor corecte și să se controleze aceste acțiuni.

Sistemul de management al calitatii ca sistem este format din urmatoarele elemente: organizare, procese, documente, resurse.

Conform ISO, o organizație este un grup de oameni și facilități cu o distribuție de responsabilități, puteri și relații. Cu alte cuvinte, organizația este înțeleasă ca un ansamblu de elemente ale structurii organizaționale legate de calitate, de regulile de interacțiune a acestora, precum și de personalul responsabil de calitate.

Un proces este un set de elemente de activitate interconectate și care interacționează care transformă „intrarile” în „ieșiri”. În acest caz, „intrarile” unui proces sunt de obicei „ieșirile” altor procese. Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și implementate pentru a adăuga valoare (de la intrare la ieșire).

Conceptul de procedură este important într-un sistem de management al calității. O procedură este o modalitate stabilită de a desfășura o activitate sau un proces. Astfel, o procedură poate fi numită un proces (sau un set de procese); pe de altă parte, este un document care formalizează modul corect de desfășurare a unui proces.

Document - informații (date semnificative) plasate pe un suport adecvat. Principalele documente QMS sunt listate în casetă. Alte documente organizatorice și administrative ale întreprinderii trebuie să fie asociate cu documentele sistemului calității, de exemplu, „Regulamente privind diviziile” și „Instrucțiuni de muncă”.

PARTEA TEORETICĂ

. SISTEM DE MANAGEMENT CALITATII

1.1 Calitate

Conceptul de management total al calității (TQM) ajută la rezolvarea problemelor asociate cu creșterea eficienței managementului producției, interesul angajaților și creșterea producției de produse finite de calitate. Esența principală a TQM este că conceptul cheie în afaceri este calitatea muncii care vizează satisfacerea cât mai deplină a nevoilor clienților. Și această calitate trebuie gestionată. Desigur, în spatele esenței simple se află o muncă minuțioasă atât pentru a crea un sistem capabil să gestioneze eficient calitatea, cât și pentru a crea condiții în care calitatea să fie plasată în prim-planul procesului de producție.

Conceptul modern de management al calității își are originea din munca lui Walter Shewhart, care a introdus conceptul unui ciclu de schimbare tehnologică continuă bazată pe controlul statistic al calității. Acesta a fost faimosul ciclu PDCA (Plan - Do - Check - Act), cunoscut și sub numele de ciclu Shehart. A fost folosit pentru prima dată la Laboratoarele Bell (SUA) în anii '30.

Esența acestui ciclu se rezumă la următoarele prevederi:

Dacă sunt detectate erori în efectuarea operațiunilor, analizați-le și găsiți o soluție la problemă.

Implementați îmbunătățiri dezvoltate pentru a rezolva o problemă într-un domeniu mic de lucru. Acest lucru va reduce posibilele întreruperi ale activităților normale în etapa de rezolvare a problemelor.

Verificați dacă modificările testului au atins rezultatul dorit. Modificările trebuie monitorizate continuu pentru a se asigura că calitatea rezultatelor este cunoscută în orice moment și că pot fi identificate noi probleme.

Daca se obtine rezultatul dorit in corectarea erorilor la locul de munca, implementati schimbari pe scara larga, implicand alte persoane (alte departamente, furnizori, clienti) a caror cooperare va fi necesara la implementarea schimbarilor. Astfel de schimbări ar trebui să fie de rutină pe tot parcursul vieții organizației.

Dezvoltarea rapidă a teoriei managementului calității a avut loc la sfârșitul anilor 40 și 50. În acest moment, Armand V. Feigenbaum a introdus conceptul de Control Total al Calității, constând din etapele de dezvoltare a calității, suport și îmbunătățire a calității, precum și conceptul de Costul Calității. V.E. Deming (W. Edwards Deming) a extins domeniul de aplicare al ciclului Shehart și al metodologiilor statistice ale managementului producției la sfera vânzărilor și serviciilor. În acest moment, el a formulat celebrele „Paisprezece principii” ale managementului calității. Aceste principii au cuprins următoarele prevederi:

1. Îmbunătățiți-vă în mod constant produsele sau serviciile.

2. Adoptă o nouă filozofie: refuză calitatea scăzută în orice.

Renunțați la controlul în masă.

Evitați parteneriatele bazate exclusiv pe prețul produsului: stabiliți parteneriate pe termen lung; reducerea numarului de furnizori.

Îmbunătățirea continuă a sistemului de producție și service.

Instalați formare la zi în întreaga companie.

Introduceți metode moderne de management: funcțiile de management ar trebui să treacă de la monitorizarea indicatorilor cantitativi la cei calitativi.

Eliminați frica: încurajați angajații să vorbească.

Eliminați barierele dintre unitățile de afaceri.

10. Renunță la sloganuri, bannere și instrucțiuni pentru muncitori.

11. Evitați evaluările cantitative ale muncii.

Mențineți un sentiment de mândrie profesională în rândul angajaților.

Introducerea unui sistem de educație și autoperfecționare pentru angajații din întreprindere.

Acceptați orice activitate care este utilă pentru a aduce schimbări.

Începând cu 1950, Deming a început să-și pună în aplicare principiile în întreprinderile japoneze. Se crede că activitățile lui Deming au contribuit în mare măsură la apariția mărfurilor japoneze ieftine și de înaltă calitate. În 1951, Premiul Deming a fost înființat în Japonia. Alte evenimente cele mai cunoscute din domeniul managementului calitatii au fost urmatoarele. Publicarea în 1951 de către Joseph M. Juran a cărții „Manual de management al calității”. Juran a dezvoltat ideea trilogiei calității: planificarea calității, îmbunătățirea calității și managementul calității. Aceste trei aspecte ale planificării strategice a calității într-o organizație sunt următoarele:

Planificarea calitatii:

Identificați-vă clienții;

Determinați nevoile clienților dvs.;

Traduceți nevoile lor în limba dvs.;

Dezvoltați un produs care să răspundă nevoilor clienților dvs.;

Optimizați caracteristicile produsului pentru a satisface atât nevoile dvs., cât și cele ale clientului.

Imbunatatire a calitatii:

Dezvoltați un proces care poate produce produsul;

Optimizați acest proces.

Control de calitate:

Verificați dacă procesul cu cerințele operaționale existente poate produce produsul;

Trimiteți procesul spre execuție.

1.1.1 Conceptul de calitate

Calitatea este o categorie foarte complexă și contradictorie. Ea pătrunde în toate aspectele vieții oamenilor și este cel mai important stimul pentru activitățile fiecărei persoane și ale societății în ansamblu.

În condițiile relațiilor de concurență dezvoltate, calitatea mărfurilor este cel mai adesea considerată ca gradul de conformitate a acestora cu cerințele specifice ale anumitor consumatori. În același timp, la multe întreprinderi industriale interne și în comerț, până în prezent, calitatea produselor este percepută ca gradul în care acestea sunt lipsite de defecte, deoarece este vorba de defecte, defecțiuni și alte neconformități ale produselor cu cerințele documentelor de reglementare care sunt controlate de departamentele de control tehnic din industrie și servicii de control al calității în comerț. Acest lucru se datorează multor motive și, mai ales, faptului că mult timp în documentele de reglementare, calitatea produsului a fost interpretată ca fiind conformitatea sa cu cerințele documentelor de reglementare; în industrie, din cauza lipsei de concurență, nu s-a acordat atenția cuvenită proprietăților de consum ale bunurilor și introducerii de noi produse în producție; Mulți producători de întreprinderi încă nu și-au dat seama că stabilitatea economică a întreprinderilor este determinată în cele din urmă de calitatea și competitivitatea produselor pe care le produc.

Pentru a efectua lucrări practice de asigurare a calității, toate entitățile aferente acesteia trebuie să utilizeze o singură terminologie standardizată. La standardizarea termenilor se stabilesc și se clasifică conceptele de bază și se oferă interpretarea lor fără ambiguitate. Acest lucru asigură înțelegerea reciprocă între toți cei implicați profesional în rezolvarea problemelor de calitate.

În prezent, toate țările dezvoltate economic au adoptat o singură terminologie cuprinsă în standardul internațional ISO 8402.

Prima versiune a ISO 8402 a fost adoptată în 1986, cu un an înainte de introducerea seriei de standarde ISO 9000.

În 1994, a fost introdusă o nouă versiune a ISO 8402. Standardul a fost publicat în cele trei limbi oficiale ISO - engleză, franceză și rusă. În standardul actualizat, numărul de termeni aproape s-a triplat și au fost făcute clarificări la definițiile termenilor conținuti anterior.

Conceptul de calitate din ISO 8402:1994 este definit după cum urmează: „Calitatea este un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile stabilite și așteptate”. În versiunea ISO 8402: 1994, termenul „caracteristic” este introdus în definiția conceptului de „calitate”, care include și conceptul de „proprietate”.

În Belarus și în alte țări CSI, împreună cu ISO 8402, GOST 15467-79 „Managementul calității produselor” continuă să se aplice. Noțiuni de bază. Termeni și definiții". În GOST 15467-79, calitatea este definită numai în raport cu conceptul de „produs”: „Calitatea produsului este un set de proprietăți ale produsului care determină adecvarea acestuia pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său”. Produsele înseamnă aici „un rezultat material al muncii care are proprietăți utile și este destinat utilizării de către consumator”.

O analiză a termenilor cuprinși în ambele standarde arată că aceștia prezintă diferențe semnificative atât în ​​abordările metodologice ale rezolvării problemelor de calitate, cât și în interpretarea conceptelor de bază.

Lucrul general este că calitatea unui produs este determinată de gradul în care totalitatea proprietăților acestuia corespunde nevoilor.

Controlul calității mărfurilor în Republica Belarus este efectuat la mai multe niveluri de management: la nivel de întreprinderi, industrie și stat.

Organizarea dezvoltării și implementării măsurilor care vizează îmbunătățirea proprietăților de consum ale produselor la nivel de întreprindere se realizează printr-un sistem integrat de management al calității produselor (KS UKP). Acest serviciu funcționează de obicei sub supravegherea directă a inginerului șef. Include un departament pentru managementul integrat al calității produselor, ale cărui sarcini includ îndrumarea metodologică a tuturor nivelurilor de producție și management în ceea ce privește măsurile care vizează îmbunătățirea și menținerea proprietăților de consum ale produselor.

Serviciul de management al calității produselor este responsabil pentru asigurarea calității în fazele de proiectare și fabricație. Acest serviciu menține contacte strânse cu consumatorii de produse. Nu numai că colectează plângeri și răspunde la acestea, dar studiază și starea produsului în timpul utilizării acestuia. Ea menține legătura cu atelierele de reparații în garanție a produselor, cu echipe care instalează produse fabricate la consumatori. Împreună cu designeri și tehnologi, serviciul de management al calității produselor dezvoltă și implementează măsuri care vizează eliminarea cauzelor care provoacă abateri de la cerințele stabilite pentru proprietățile de consum ale produselor. Atunci când dezvoltă noi tipuri de produse destinate producției în masă sau în serie, serviciul de calitate examinează progresul producției de prototipuri și, de asemenea, dezvoltă măsuri pentru a asigura respectarea deplină a parametrilor de calitate în condițiile de producție în masă.

Sistemul organismelor de management al calității produselor include: departamente de control tehnic (QC) și supervizorii acestora în ateliere; lucrătorii având dreptul la autocontrol; reprezentanți ai clientului, dacă sunt prevăzute în contractele de furnizare.

Structura organizatorică a sistemului calității este stabilită în cadrul structurii organizatorice a managementului întreprinderii în ansamblu și reprezintă repartizarea drepturilor, responsabilităților și funcțiilor managementului general al calității, asigurării calității, managementului calității și îmbunătățirii calității produselor. La întreprindere, operațiunile de control sunt efectuate de diverse servicii, ateliere și departamente. Managementul general al calității ar trebui să fie efectuat de directorul întreprinderii și de conducerea superioară.

Partea superioară a piramidei este ocupată de un manual de calitate (manual) pentru întreaga companie, care conține directiva formată a politicii de calitate a companiei, obiectivele de calitate și structura organizatorică aprobată a producției. Partea de mijloc a piramidei este formată din documente metodologice generale, activități și succesiune de operațiuni pentru asigurarea calității. Partea de jos a piramidei este un set de instrucțiuni de lucru pentru executanți. Toate aceste documente acoperă următoarele domenii de activitate: munca organizatorică; proiecta; documentație; logistică; producție (producție); testarea și acceptarea produselor; acțiuni corective pentru abateri; supraveghere; depozitare, transport.

.1.2 Principalele caracteristici de calitate

Politica de calitate - principalele direcții și obiective ale organizației în domeniul calității, formulate oficial de managementul de vârf.

Politica de calitate este un element al politicii generale și este aprobată de conducerea superioară.

Managementul calității totale (managementul calității) - acele aspecte ale funcției generale de management care definesc politicile, obiectivele și responsabilitățile calității și le implementează prin mijloace precum planificarea calității, managementul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității, în cadrul sistemelor calității.

Responsabilitățile pentru managementul general al calității se află la toate nivelurile de management, dar trebuie gestionate de conducerea superioară. Toți membrii organizației sunt implicați în managementul general al calității.

În managementul calității totale, accentul se pune pe aspectele economice.

Planificarea calității este o activitate care stabilește obiective și cerințe pentru calitate și aplicarea elementelor sistemului calității. Planificarea calității acoperă:

Planificarea calitatii produsului; identificarea, clasificarea și evaluarea caracteristicilor calității, precum și stabilirea obiectivelor, cerințelor de calitate și penalităților;

Planificarea activităților manageriale și funcționale: pregătirea aplicării sistemului calității, inclusiv organizarea și pregătirea unui calendar calendaristic; pregătirea unui program de calitate și elaborarea unor prevederi pentru îmbunătățirea calității.

Managementul calității - metode și activități de natură operațională utilizate pentru îndeplinirea cerințelor de calitate.
Notă:

Managementul calității include metode și activități cu caracter operațional care vizează atât gestionarea procesului, cât și eliminarea cauzelor performanței nesatisfăcătoare în toate etapele buclei calității pentru a atinge eficiența economică.

Asigurarea calității - toate activitățile planificate și implementate sistematic în cadrul sistemului calității, precum și confirmate (dacă este necesar), necesare pentru a crea suficientă încredere că instalația va îndeplini cerințele de calitate.

Există atât obiective externe, cât și interne ale asigurării calității: Asigurarea internă a calității: În cadrul unei organizații, asigurarea calității creează încredere în management: Asigurarea externă a calității: În situații contractuale sau în alte situații de asigurare a calității, creează încredere în client sau în alții.

Unele activități de management al calității și de asigurare a calității sunt interdependente.

Dacă cerințele de calitate nu reflectă pe deplin nevoile utilizatorilor, este posibil ca asigurarea calității să nu ofere o asigurare suficientă.

Un sistem al calității este un set de structuri organizaționale, metode, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului general al calității.

Sfera de aplicare a sistemului calității trebuie să fie în concordanță cu obiectivele calității.

Sistemul calitatii al organizatiei este destinat, in primul rand, sa satisfaca nevoile interne ale managementului organizatiei. Este mai larg decât cerințele unui anumit consumator, care evaluează doar acea parte a sistemului calității care se referă la aceste cerințe.

Datorită cerințelor contractuale sau reglementărilor obligatorii de evaluare a calității, pot fi necesare dovezi demonstrabile ale aplicării anumitor elemente ale sistemului calității.

Managementul Calității Totale este o abordare a managementului unei organizații centrate pe calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficiul membrilor organizației și societății.

Toți membrii înseamnă personal din toate departamentele și la toate nivelurile structurii organizaționale.

Conducerea puternică și persistentă din partea managementului superior, educația și formarea tuturor membrilor organizației sunt esențiale pentru implementarea cu succes a acestei abordări.

În managementul calității totale, conceptul de calitate este relevant pentru realizarea tuturor obiectivelor managementului.

„Beneficiile pentru societate” implică îndeplinirea cerințelor societății. managementul calității (TQM) (managementul total al calității) sau componentele sale sunt uneori numite „calitatea totală”, CWQC (controlul calității la nivel de companie). scara companiei”) „TQC” (control total al calității), etc.

Îmbunătățirea calității este o activitate întreprinsă în întreaga organizație pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea activităților și proceselor în beneficiul atât organizației, cât și clienților săi.

Manualul calității este un document care stabilește politica calității și descrie sistemul calității organizației.

Manualul calității poate acoperi toate activitățile organizației sau doar o parte din ele. Titlul și domeniul de aplicare al unui manual dat reflectă domeniul de aplicare al acestuia.

Manualul de calitate conține de obicei, sau cel puțin se referă la:

Politica de calitate;

Responsabilitățile, autoritățile și relațiile personalului care gestionează, execută, revizuiește sau revizuiește lucrările care afectează calitatea;

Metode și instrucțiuni ale sistemului calității;

Reglementări pentru revizuirea și ajustarea manualului.

Manualul de calitate poate varia în lungime și format pentru a se potrivi nevoilor organizației. Poate consta din mai multe documente. Și, în funcție de scopul manualului, acesta este uneori numit „manual de asigurare a calității” sau „manual de management al calității”.

Un program de calitate este un document care reglementează măsuri specifice de calitate, resurse și succesiunea activităților legate de un anumit produs, proiect sau contract.

În funcție de scopul programului, acesta este uneori numit „program de asigurare a calității” sau „program de management al calității”.

Specificații - un document care stabilește cerințe.

Pentru a indica tipul de specificații tehnice, trebuie utilizat un calificativ, cum ar fi specificațiile produsului, specificațiile de testare.

Un protocol este un document care oferă dovezi obiective ale muncii depuse sau rezultatelor obținute.

Un raport de calitate oferă dovezi obiective cu privire la măsura în care cerințele de calitate au fost îndeplinite (de exemplu, un raport de calitate a produsului) sau dovezi ale eficienței unui element individual al sistemului calității (de exemplu, un raport privind sistemul calității).

Obiectivele protocoalelor de calitate sunt, printre altele, confirmarea, trasabilitatea, acțiunile preventive și corective.

Protocolul poate fi în formă scrisă sau sub formă de informații stocate într-o unitate de memorie a computerului.

1.2 Istoricul și dezvoltarea Sistemului de Management al Calității

Știința știe că managementul a existat în Sumerul antic în urmă cu cinci mii de ani. Cu toate acestea, managementul în antichitate era foarte diferit de managementul modern. De exemplu, erau mai puțini manageri de mijloc, iar grupul de seniori chiar și manageri cu dreptul de a lua decizii era mic. Foarte des, conducerea era îndeplinită de o singură persoană.

Există, de asemenea, exemple în istorie de organizații cu structuri formale care au fost gestionate în același mod în care sunt gestionate în epoca noastră. Un exemplu ar fi Biserica Romano-Catolică, unde există o structură stabilită de fondatorii creștinismului.

Dar până în secolul al XX-lea. nimeni nu s-a gândit la gestionarea sistematică a organizațiilor. Această înțelegere a fost cultivată de mult timp, începând cu mijlocul secolului al XIX-lea. iar până în anii 20 ai secolului XX.

Punctul de plecare pentru dezvoltarea managementului modern este considerat a fi 1866. Anul acesta, omul de afaceri G. Town a vorbit la reuniunea Societății Americane a Inginerilor Mecanici cu un raport „The Engineer as an Economist”. Acest raport a vorbit pentru prima dată despre necesitatea managementului ca specializare profesională și disciplină științifică. Raportul a făcut o mare impresie asupra inginerului mecanic F.W., care a fost prezent la el. Taylor și a fost impulsul pentru crearea sa a teoriei managementului științific.

Înainte de Taylor, conceptul de management era foarte general. El a definit-o mai întâi ca „organizare rațională în general” sau „organizare a producției” în raport cu o întreprindere industrială. Teoria a apărut în condițiile capitalismului monopolist. Creșterea în scară și concentrarea producției a necesitat standardizarea și unificarea întregului proces de producție. O creștere suplimentară a eficienței producției a devenit de neconceput fără o raționalizare cuprinzătoare a economiei, timpului și resurselor.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, completându-se reciproc, au creat teoria managementului științific. Fondatorii săi au ajuns la crearea teoriei pe baza activităților lor practice, lucrând ca ingineri și administratori în întreprinderi industriale. Principiile testate empiric au condus apoi la crearea unei teorii.

F. Taylor și-a concentrat atenția asupra managementului magazinului. G. Emerson și G. Ford - pe tot parcursul procesului de producție, A. Fayol s-a implicat în organizarea muncii manageriale la cele mai înalte niveluri.

Școala relațiilor umane plasează factorul uman în fruntea predării sale. Fondatorii acestei școli au fost Mary Parker Follett și Elton Mayo. Definiția managementului ca asigurarea faptului că munca este realizată cu ajutorul altor oameni a fost dată pentru prima dată de M. Follett.

Un reprezentant al școlii de relații umane, D. McGregor, a propus două abordări în organizarea managementului: prima se bazează pe utilizarea constrângerii și stimulentelor („morcovi și sticks”), a doua este pe crearea condițiilor pentru stimularea angajaților. inițiativă, ingeniozitate și independență în atingerea scopurilor organizației.

În anii 50 ai secolului nostru, științe precum psihologia și sociologia au început să se dezvolte activ. În același timp, au fost îmbunătățite și metodele de studiere a comportamentului uman într-o echipă de producție. Aceste studii în SUA au fost efectuate de cercetători proeminenti precum Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg.

Obiectele acestor și altor cercetători au fost diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația pentru muncă, natura puterii și autorității, structura organizațională, liniile de comunicare în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea vieții în muncă.

Dacă școala de relații umane și-a concentrat atenția în principal pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, atunci noua abordare a căutat să ajute angajatul într-o mai mare măsură în realizarea propriilor capacități. Metodele de studiu ale lucrătorilor s-au bazat pe aplicarea științei comportamentale la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal al școlii de științe comportamentale a fost creșterea eficienței unei întreprinderi (organizație) prin creșterea eficienței factorului uman (resurse umane).

Spre deosebire de cele occidentale, istoria managementului rus se măsoară în ani.

Managementul ca sistem de management în țara noastră a început să se dezvolte odată cu venirea la putere a N.S. Hruşciov. S. Hruşciov a încercat să schimbe organizarea economiei şi conducerea acesteia cu ajutorul consiliilor economice. Politica sa a avut ca scop zguduirea verticalei rigide de management, monopolul centrului: i s-au opus numeroase entități economice care au avut posibilitatea de a lua unele decizii relativ independent. De asemenea, este important ca în timpul lui N.S. Hrușciov a primit recunoașterea oficială a principiului interesului economic al muncitorilor, care a înlocuit principiul stalinist al „entuziasmului gol”.

Sistemul economic sovietic al anilor 1960. se dezvolta cu succes, iar transformările tehnologice în curs au necesitat căutarea unor metode noi, mai flexibile de management.

Cu toate acestea, până la sfârșitul anilor 1960. A existat un eșec în inovarea economică: reforma a zburat, întâmpinând rezistență din partea sistemului și neprimind sprijin politic. Practica luării deciziilor de management în perioada 1960-80. a acţionat în logica unei „pieţe birocratice” monopolizate.

În perioada anilor 60-70. situația în teoria managementului și organizației, precum și a unui număr de discipline conexe, poate fi caracterizată astfel: o scurtă ascensiune la mijlocul anilor '60, când s-au făcut încercări de a combina elemente ale managementului occidental cu tradițiile managementului sovietic, a fost înlocuită în începutul anilor 70 printr-o perioadă de stagnare, când au continuat să fie publicate lucrări critice, dedicate teoriilor de management occidentale, dar incompletitudinea reformelor lui Kosygin nu a permis introducerea în practică a metodelor moderne de management. Educația managerială a ieșit dintr-o stare de stagnare completă și a început o mișcare spre extinderea sa extinsă prin rețeaua IPK și școli de partid, în același timp, puternicele tradiții tehnocratice nu au permis ca profesia de manager să fie legitimată ca specialitate independentă. in universitati.

O nouă decolare în dezvoltarea managementului a avut loc în epoca perestroikei și a reformelor ulterioare. Punctul de plecare în istoria managementului în Rusia modernă este considerat a fi crearea unei asociații de manageri în august 1990, care a marcat începutul creării teoriei managementului rus. De-a lungul celor cinci ani de existență a managementului în țara noastră, s-au creat Universități și alte instituții de învățământ cu scopul de a dezvolta programe de pregătire a personalului care să lucreze într-o economie nemonopol și liberă întreprindere.

1.3 Esența sistemului de management al calității

Normele ISO cer ca standardele sale să fie revizuite periodic.

Revizuirea seriei ISO 9000 efectuată în anul 2000 este cea mai completă revizuire a standardelor de la prima ediție din 1987. Principalele modificări includ următoarele: reducerea numărului de standarde la trei (9000, 9001 și 9004); concentrați-vă mai degrabă pe satisfacția clienților decât pe nevoi; imbunatatire continua; structură mai logică a documentului; o abordare procesuală a managementului calității într-o organizație bazată pe opt principii.

Noile standarde vizează o mai bună satisfacere a așteptărilor consumatorilor și îmbunătățirea bunăstării acestora, obținerea de profituri suplimentare de către producătorii de bunuri și servicii de calitate, precum și obținerea celor mai mari beneficii pentru toate părțile interesate (furnizori, lucrători și angajați ai organizație, acționari, investitori) și societatea în ansamblu. Aceste obiective sunt atinse folosind o abordare procesuală pentru gestionarea calității produselor sau serviciilor bazată pe implementarea următoarelor opt principii.

Principiul 1. Orientarea organizației către consumator, i.e. pentru a-i satisface nevoile si interesele.

Organizația depinde de consumatorii săi: clienți, cumpărători, clienți. Trebuie să satisfacă nu numai nevoile actuale, ci și viitoare ale consumatorilor, adică să îndeplinească nu numai cerințele acestora, ci și să se străduiască să depășească așteptările acestora cu privire la calitatea produsului. În plus, noile standarde se concentrează pe satisfacerea nu numai a consumatorului final, ci a tuturor părților interesate (de exemplu: lucrători, acționari) și a societății în ansamblu.

Principiul 2: Leadership leadership.

Managerii determină și stabilesc politici, strategie, obiective și tactici, direcții de dezvoltare, precum și microclimatul social din organizație. Ei trebuie să creeze un mediu de echipă în care toți angajații să fie implicați în realizarea a ceea ce își propune liderul.

Angajamentul ideologic și implicarea practică a conducerii superioare a organizației în atingerea obiectivelor declarate prin managementul calității totale este cheia succesului și prosperității organizației.

Implicarea personalului în afacerile generale ale organizației face posibilă utilizarea mai pe deplin a abilităților, inteligenței și experienței angajaților pentru a obține beneficii maxime pentru organizație și beneficii pentru consumatori.

Principiul 4. Abordarea procesuală.

Rezultatul cerut este atins mai rapid și mai eficient dacă calitatea produsului este gestionată prin managementul procesului de producție a acestor produse (sau furnizarea de servicii). Ca rezultat al acestui management al calității bazat pe proces al produselor sau serviciilor, are loc o tranziție de la gestionarea rezultatelor procesului (produse sau servicii) la gestionarea proceselor efective de producție a produselor sau serviciilor.

Abordarea procesuală a managementului calității vă permite să influențați rapid calitatea rezultatului activității, ca urmare, în primul rând, este accelerată atingerea calității cerute a obiectului de management și, în al doilea rând, eficiența deciziilor de management privind imbunatatirea continua a calitatii produselor si/sau serviciilor creste.

Conceptul noii versiuni a standardelor din seria ISO 9000:2000 pentru managementul calității se bazează pe necesitatea de a lua în considerare toate procesele de afaceri din punctul de vedere al modului în care valoarea lor este crescută (adăugată) în timpul producției de produse sau al furnizării de produse. Servicii.

Principiul 5. Abordarea sistematică a managementului calității.

Orice proces constă din elemente, părți, operații individuale și este un sistem dinamic de interacțiune a diferiților factori, fenomene și subprocese. În consecință, rezultatul unui proces complex depinde de multe procese private. Prin urmare, managementul calității se dovedește a fi cel mai eficient dacă este realizat ca un management sistematic al procesului de atingere a calității cerute.

Principiul 6: Îmbunătățirea continuă.

Îmbunătățirea continuă a calității are ca scop satisfacerea nevoilor, așteptărilor și intereselor oamenilor în timp util. Aceasta oferă o marjă de competitivitate și o creștere a valorii de utilizare a mărfurilor produse de organizație, ceea ce are un efect benefic asupra situației economice atât a organizației de producție, cât și a consumatorului.

Principiul 7. Luarea deciziilor de management pe baza faptelor.

Deciziile privind acțiunile corective privind calitatea se iau pe baza datelor obținute din măsurarea caracteristicilor proceselor și a proprietăților produsului sau serviciului produs, precum și luarea în considerare a datelor din marketing și alte cercetări.

Principiul 8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Relațiile echitabile și reciproc avantajoase între o organizație și furnizorii săi creează condiții pentru crearea de valoare suplimentară a produselor fabricate, de ex. contribuie la imbunatatirea calitatii acestuia.

Se crede că într-o organizație în care sunt implementate toate cele opt principii de management al calității de mai sus, se creează un sistem de management optim, care duce la o creștere a performanței organizației în ansamblu în comparație cu rezultatele eforturilor de îmbunătățire a activităților în zone individuale.

Standardele internaționale seria 9000, versiunea 2000, reflectă și specifică opt principii generale pentru gestionarea calității produselor și serviciilor. Noile versiuni ale ISO 9000:2000 au ca scop eliminarea barierelor în calea comerțului, creșterea profitabilității producătorilor de bunuri de calitate și îmbunătățirea bunăstării consumatorilor.

eficienta calitatii sistemului

1.4 Principiile și obiectivele de bază ale Sistemului de Management al Calității

Seria de standarde internaționale ISO 9000 rezumă cele mai bune practici din lume în domeniul managementului calității. Standardele conțin cerințe pentru sistemul de management al producției menite să asigure un nivel previzibil și stabil al calității produsului.

În condițiile actuale de piață, introducerea unui sistem de management al calității în conformitate cu standardele internaționale ale seriei de certificate ISO 9000 este una dintre modalitățile de atragere a consumatorilor și dovezi puternice ale viabilității și competitivității companiei.

Implementarea sistemelor de management (ISO 9000) în organizații este:

Desemnarea obiectivelor reale ale întreprinderilor și organizațiilor;

O distribuție clară a responsabilităților între toți angajații întreprinderii pentru implementarea scopurilor și obiectivelor stabilite;

Eliminarea proceselor duplicate în producție;

Răspuns prompt la cerințele în schimbare ale consumatorilor;

Îmbunătățirea culturii corporative a întreprinderii;

Păstrarea și îmbunătățirea cunoștințelor acumulate și a oricăror informații importante pentru organizație (tehnologie, cerințe pentru calitatea muncii);

Asigurarea certificării de succes pentru conformitatea cu cerințele standardelor internaționale în organismul de certificare, inclusiv ISO 9000;

Consolidarea imaginii organizației.

1.5 Ciclul Deming

Ciclul Deming ne oferă linii directoare pe calea spre îmbunătățire. Este cunoscut și sub numele de „ciclul Shewhart”, „ciclul PDCA” sau „ciclul PDSA”. Deming se referă la el ca „Ciclul Shewhart”, deoarece ideea lui pare să-și aibă sursa în cartea lui Shewhart din 1939. Japonezii îl numesc de obicei „Ciclul Deming” și așa îl vom numi aici.

În ceea ce privește mnemonicii, PDCA (Plan-Do-Check-Act) este versiunea mai comună, deși Deming preferă PDSA (Plan-Do-Study-Act). Cartea lui Shewhart începe prin a identifica trei etape în managementul calității:

1. Elaborarea Specificațiilor (specificații tehnice, condiții tehnice, toleranțe) a ceea ce se cere.

2. Fabricarea produselor care îndeplinesc Specificațiile.

Inspecția (monitorizarea) produselor fabricate pentru a evalua conformitatea acestora cu Specificațiile.

Shewhart subliniază cât de precis este necesară această succesiune de etape pentru utilizare în această lume reală, unde toate procesele sunt supuse variației, spre deosebire de o altă lume care crede în precizia științei. În acea altă lume, pe care din păcate unii o confundă cu cea reală, cei trei pași menționați ar putea fi independenți unul de celălalt. După cum spune Shewhart: „Cineva ar putea defini ceea ce dorește, altcineva ar putea să ia specificația ca ghid și să facă acel lucru, iar un inspector de calitate ar putea inspecta produsul și să determine dacă îndeplinește specificația. O poză încântător de simplă!”

Figura 1. Vechi (procesul de management al calității ca linie)

Figura 2. Nou (proces de management al calității sub formă de cerc)

Shewhart a transformat linia din Fig. 1 într-un cerc, pe care l-a identificat cu „procesul dinamic de dobândire a cunoștințelor”. După prima rundă, se pot învăța multe din rezultatele controlului pentru a îmbunătăți Specificațiile a ceea ce este de fapt necesar. Procesul de producție este ajustat în consecință și noua ieșire este monitorizată. Acest lucru clarifică orice îmbunătățiri dorite, iar ciclul continuă.

Figura 3. Procesul de îmbunătățire bazat pe dovezi (Profesor George Box)

„Ciclul Deming” este prezentat într-un mod care ne face să înțelegem că succesiunea pașilor se poate repeta, bineînțeles într-o formă mai bună, folosind cunoștințele acumulate în etapa anterioară. Potrivit profesorului George Box, procesul de îmbunătățiri bazate pe știință (inovații), care este prezentat în Fig. 3 este strâns legat de ciclul Shewhart și această versiune a ciclului Deming.

Preferința actuală a lui Deming este să folosească o reprezentare simplificată a ciclului, care este prezentată în Figura 4. Acesta este un desen pe care l-a desenat în timpul unui seminar. După cum este tipic pentru el, el îi oferă o descriere cuprinzătoare în doar câteva cuvinte. Doua puncte demne de mentionat special sunt:

Figura 4. Ciclul Shewhart

1. Deming recomandă ca „Pasul 2” (numit în mod obișnuit „Do”, deși nu în această imagine) să fie efectuat la scară mică - suficient de mare pentru a obține informații utile, dar nu mai mult decât este necesar în cazul în care lucrurile nu funcționează afară va merge bine;

2. „Pasul 4” („Act”) poate fi urmat de o altă călătorie dus-întors, folosind cunoștințele dobândite sau din cauza cerințelor modificate în mod deliberat, pentru a afla și mai multe sau, alternativ, acesta poate fi pasul final al deciziei - să accepte sau să respingă Planul.

O trăsătură caracteristică a operei lui Deming, cu care ne-am familiarizat deja, este capacitatea sa de a concentra atenția asupra unei idei care, evident, este destul de compatibilă cu bunul simț și pe care încă nu suntem înclinați să o urmăm în viața reală. Cine poate nega că Ciclul Deming rezumă într-o formă complet logică o metodă de introducere a schimbărilor și îmbunătățirilor de aproape orice fel? Dar îl folosim atunci când începem o nouă activitate? L-am folosit în trecut când am fost introduși pentru prima dată în obiecte noi care au devenit acum parte din modul nostru de viață, de muncă sau de joacă? Cred că nu. Cât de mult din ceea ce faci astăzi a fost făcut în același mod (pe care ai învățat-o cu mulți ani în urmă), fără să mă gândești la posibile îmbunătățiri.

Figura 5. Ciclul Deming. (Sugestie de Ian Graham)

Cred că am fost crescuți cu o mentalitate „Do”. A face este „productiv” în timp ce planificarea, verificarea, studiul sunt „neproductive”. Când „facem” ceva, simțim că ne mutăm undeva, în timp ce când planificăm, gândim, discutăm, studiem, avem impresia că nici măcar nu am început încă. Aici intervine influența puternică a societății noastre orientate către rezultate - toată lumea poate propune cu ușurință unele măsuri pentru a evalua ceea ce s-a făcut, dar nu atât de ușor de făcut acest lucru în raport cu ceea ce a fost planificat.

Societatea noastră orientată spre rezultate pune, de asemenea, o presiune enormă asupra noastră pentru a avea dreptate în orice moment – ​​sau, ceea ce pare mai important, pentru a părea a avea dreptate tot timpul. Cât de des auzim un politician care recunoaște sau se pocăiește (vedeți, chiar și aceste cuvinte par derogatorii) că a greșit? Cu toate acestea, pare destul de remarcabil când două sau mai multe partide politice, adesea de persuasiune opusă, se dovedesc a avea dreptate tot timpul. Și dacă un politician chiar recunoaște că a greșit, întreaga presă se prăbușește asupra lui ca un morman metaforic de pietre. Politicienii, chiar și cei pe care îi displace, sunt cu siguranță respectați pentru angajamentul lor față de principii, chiar și de către oamenii care cred că greșesc.

Mai mult, pentru că suntem obișnuiți cu un stil de viață în concordanță cu cea de-a doua dintre pozele lui Ian Graham, „luptul” este o ocupație foarte respectată. Și, de fapt, aceasta este o ocupație în care mulți oameni și-au făcut o carieră. Uităm că ar fi mult mai bine dacă pur și simplu nu ar avea loc incendiile.

Ideea unei căi ciclice de îmbunătățire apare sub diferite forme în opera lui Deming. Cea mai evidentă ilustrație este diagrama „Producție privită ca sistem” pe care am discutat-o ​​în capitolul anterior. Toate tipurile de feedback sunt destinate în întregime verificării, învățării, acțiunilor și planificării pentru îmbunătățiri ulterioare.

Figura 6. Calea de producție

Cei patru pași din acest ciclu sunt:

1. Dezvoltați un produs.

2. Realizați-l, testați-l pe linia de producție și în laboratoare.

Pune-l pe piață.

Testați-l în acțiune, aflați ce crede consumatorul sau utilizatorul despre el și de ce „non-consumatorii” nu l-au găsit.

Și, desigur, „Pasul 4” duce la un nou „Pasul 1”: reproiectează produsul și ciclul începe din nou.

Un alt exemplu al acestei „gândiri circulare” apare atunci când Deming discută afirmația sa: „Experiența nu învață nimic decât dacă este învățată prin teorie”. „Experiența ne învață (face posibilă planificarea și prezicerea) doar atunci când o folosim pentru a modifica și înțelege teoria.”

Concentrarea pe planificare este, fără îndoială, o caracteristică care distinge practica japoneză de a noastră. La pagina 85 a cărții sale, Bill Scherkenbach citează din numărul din ianuarie 1985 al revistei Automotive Industries:

„În mod tipic japoneză, fabrica NUMMI din Fremont a început extrem de lent. În primele câteva săptămâni toată linia a funcționat doar o oră sau două pe zi. Acest lucru a continuat pentru cea mai mare parte a următoarelor 6 până la 10 luni înainte ca nivelul de producție planificat să fie atins, tot timpul pregătirea intensivă a continuat.”

Și apoi comentează: „Mulți oameni din conducere ar spune că acesta este un exemplu de management slab al afacerii, că odată ce au instalat toate aceste echipamente ar trebui să înceapă să obțină o rentabilitate a investiției lor.”

Acum, succesul fabricii de la Fremont este cel puțin bine stabilit.

Cu ceva timp în urmă, vorbeam cu unul dintre vânzătorii de mașini Nissan despre abordarea japoneză a afacerilor și, pe măsură ce mergeam, ciclul Deming a apărut în conversația noastră. La finalul convorbirii, comerciantul a spus că discuția noastră i-a lămurit câteva întrebări în mintea lui care îl nedumeriseră de mulți ani. Anterior a fost vânzător de mașini pentru British Leyland. În acest moment, compania Nissan a început brusc să cumpere toate mașinile mici uzate pe care le putea pune mâna, inclusiv cele stricate, și le-a trimis în Japonia. Potrivit acestui dealer, numărul de mașini în cauză a fost măsurat nu în zeci, ci în mii. Nu a putut înțelege niciodată de ce s-a făcut totul. L-am întrebat ce părere are despre Nissan Micro, care a apărut la aproximativ 4 ani după ce toate acele mașini vechi au fost expediate în Japonia. Știa că Micra era una dintre mașinile de top din clasa sa. Acum știa și el de ce era așa. O analiză detaliată a tuturor acestor transporturi expediate a făcut parte din procesul de planificare.

1.6 Standarde de bază ale Sistemului de Management al Calității

Aplicarea unui standard internațional poate fi utilizată de o organizație pentru a-și demonstra capacitatea de a îndeplini cerințele clienților pentru un produs sau serviciu și pentru a evalua această capacitate de către părți interne sau externe.

Se subliniază că cerințele pentru un sistem de management al calității cuprinse în acest Standard Internațional se adaugă cerințelor tehnice stabilite pentru produse sau servicii.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității într-o anumită organizație depinde de propriile nevoi, obiective specifice, produse fabricate și/sau servicii furnizate, procese și practici de lucru stabilite. Scopul acestui standard internațional nu este de a implementa sisteme uniforme de management al calității.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că organizației nu i se cere să modifice structura sistemului său de management al calității și/sau documentația acestuia pentru a-l aduce în conformitate cu structura prezentului standard internațional. Documentația sistemului de management al calității al organizației trebuie definită într-o manieră adecvată propriilor operațiuni.

Orice activitate sau operație care ia ceva ca intrare și îl transformă în ceva ca ieșire poate fi considerată un proces.

Aproape toate activitățile și operațiunile asociate cu produse și/sau servicii sunt procese.

Pentru a funcționa, organizațiile necesită să definească și să gestioneze o serie de procese interconectate. Adesea, „ieșirea” unui proces va fi „intrarea” imediată pentru următorul proces. Identificarea și gestionarea sistematică a diferitelor procese desfășurate în cadrul unei organizații, și în special relațiile dintre astfel de procese, pot fi denumite în management abordarea bazată pe proces sau „abordarea procesului”.

Prezentul standard internațional încurajează utilizarea unei abordări prin proces pentru managementul unei organizații și al proceselor acesteia și o consideră o modalitate de a identifica și implementa rapid oportunitățile de îmbunătățire.

Principalele cerințe pentru sistemul de management al calității stabilit de acest standard internațional sunt prezentate conceptual în Fig. 1 sub forma unui „model de proces”. Modelul arată grafic integrarea conținutului celor patru clauze principale ale acestui standard internațional - 5, 6, 7 și 8.

Modelul de proces nu își propune să reflecte procesele în detaliu. În același timp, toate cerințele pentru ca sistemul de management al calității să realizeze conformitatea produselor sau serviciilor pot fi plasate în cadrul acestui model, prin urmare, este un model al întregului set de procese ale sistemului de management al calității, este și capabil să arătând relația dintre procese.

Ca exemplu de procese de creare a produselor sau de livrare a serviciilor, modelul evidențiază faptul că clienții și alte părți interesate joacă un rol semnificativ în procesul de stabilire a cerințelor de intrare. Toate procesele necesare pentru crearea produsului necesar și/sau furnizarea serviciului necesar sunt apoi supuse controlului procesului și verificării rezultatelor.

Măsurarea satisfacției clientului și a altor părți interesate este utilizată ca feedback pentru a evalua și a recunoaște că cerințele clienților au fost îndeplinite.

Orez. 7. Modelul procesului de management al calității

Acest standard internațional a fost dezvoltat pentru a fi comparabil cu alte standarde de sisteme de management recunoscute la nivel internațional. Aderă la principiile generale ale sistemelor de management cu standarde precum ISO 14001 Sisteme de management de mediu - Cerințe și îndrumări de utilizare. Se propune ca prevederile comune ale acestor două serii de standarde (în întregime sau parțial) să poată fi implementate într-o organizație într-o manieră comună, fără dublari inutile sau să creeze o situație în care cerințele specificate ar intra în conflict între ele.

Acest standard internațional nu se referă și nu include cerințe referitoare la aspecte ale altor sisteme de management, cum ar fi managementul mediului, managementul sănătății și siguranței sau managementul financiar. Cu toate acestea, sistemele de management diferite pot avea cerințe comune, iar acest standard internațional nu împiedică o organizație să combine părți similare ale sistemelor de management în viitor.

Cerințele sistemului de management al calității specificate în acest standard internațional nu au fost dezvoltate independent de cerințele existente ale sistemului de management. În unele cazuri, poate fi posibilă îndeplinirea acestor cerințe prin adaptarea documentației sistemului de management existent. Cu toate acestea, aplicarea diferitelor obiective într-un sistem de management poate varia în funcție de obiectivele specifice și de diferitele părți interesate.

Organizația trebuie să stabilească și să gestioneze procesele necesare pentru a oferi încredere că produsul și/sau serviciul îndeplinește cerințele clienților. Ca mijloc de implementare și demonstrare a proceselor stabilite, organizația trebuie să stabilească un sistem de management al calității bazat pe cerințele prezentului standard internațional. Sistemul de management al calității trebuie implementat, menținut și supus îmbunătățirii de către organizație.

Organizația trebuie să pregătească proceduri ale sistemului de management al calității care descriu procesele necesare implementării sistemului de management al calității. Sfera și profunzimea procedurilor ar trebui să fie determinate de factori precum dimensiunea și tipul organizației, complexitatea și interconectivitatea proceselor, metodele utilizate și calificările și pregătirea personalului implicat în efectuarea lucrării. Acestea ar trebui să includă:

Proceduri la nivelul întregului sistem care descriu activitățile necesare implementării unui sistem de management al calității;

Proceduri care descriu succesiunea și conținutul intern al proceselor necesare pentru asigurarea conformității produselor și/sau serviciilor cu cerințele stabilite;

Instrucțiuni care descriu activitățile operaționale și managementul proceselor.

1.7 Rolul sistemului de management al calității în activitățile întreprinderilor moderne

Companiile rusești, indiferent de mărimea și domeniul lor de activitate, se confruntă în mod constant cu nevoia de a rezolva probleme de afaceri legate de profitabilitate, calitatea managementului, produsele și serviciile, îmbunătățirea tehnologiilor și realizarea dezvoltării durabile.

Numărul întreprinderilor rusești care au implementat sisteme de management crește rapid în fiecare an.

Mai mult, dacă în urmă cu câțiva ani certificatele de conformitate cu standardele internaționale ale ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, seria IMS puteau fi găsite exclusiv în rândul întreprinderilor gigantice, acum certificarea afectează tot mai mult întreprinderile mici și mijlocii.

Dezvoltarea și implementarea Sistemelor de Management este un proces care necesită implicarea specialiștilor de frunte ale companiei. În funcție de numărul de angajați și de complexitatea proceselor din organizație, munca poate dura de la 6 luni la 1 an (sau mai mult).

2. ABORDAREA PROCESULUI

2.1 Conceptul și esența proceselor

Procesele sunt parte integrantă a vieții noastre: procesul judiciar, procesul de turnare continuă a oțelului, procesul de selecție naturală, procesul metabolic, procesul educațional, procesul de vânzare, procesul de difuzare etc. Lista de mai sus conține procese care se referă la sfere complet diferite ale vieții și ale cunoașterii. Aici există procese biologice, sociale, chimice, fizice, naturale (naturale), precum și artificiale create de om.

În această lucrare, ne vom interesa de procesele care au loc în organizații, sau mai precis, de sistemele de management al calității ale organizațiilor.

ISO 9000:2000 oferă următoarea definiție a unui proces: un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri:

Intrările unui proces sunt de obicei ieșirile altor procese;

Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și realizate în condiții controlate pentru a adăuga valoare;

Un proces în care este dificil sau nepractic din punct de vedere economic să se confirme conformitatea produsului final este adesea denumit „proces special”.

Definiția generală de mai sus nu se potrivește în mod clar celor implicați în crearea, menținerea și îmbunătățirea sistemelor de management al calității bazate pe o abordare de proces.

Chiar și în versiunea veche a standardului ISO 9000-1:1994, a fost oferită o interpretare destul de clară a esenței managementului calității procesului. Managementul calității se realizează prin planificarea, asigurarea, controlul și îmbunătățirea fiecărui proces din rețeaua de procese a unei organizații. În mod formal, procesul poate fi controlat în două direcții:

Prin structura procesului în sine (configurarea procesului);

Prin calitatea produsului și (sau) fluxurile de informații care circulă în cadrul structurii procesului (calitatea transformării sau mecanismele de adăugare de valoare).

În scopul unui management eficient al calității, procesele nu pot fi reprezentate ca o simplă interacțiune a activităților. O astfel de reprezentare simplificată a proceselor ca acțiuni paralel-secvențiale (așa-numita reprezentare bidimensională sau plată a proceselor) nu permite să construim relații adecvate între procese și intrările și ieșirile lor, să evalueze corect eficacitatea și eficiența calității. sistem de management, analizează calitativ pierderile de calitate, creează mecanisme pentru acțiuni corective și preventive eficiente, vizând sistemul spre îmbunătățirea continuă.

O caracteristică importantă a procesului este că se concentrează pe un anumit consumator.

Procesele oricărei organizații în esența lor pot fi de trei tipuri:

Individual, adică procesele efectuate de lucrători individuali;

Funcțional sau vertical, reflectând activitățile structurii diviziilor organizației;

Procese nefuncționale sau orizontale (procese de afaceri) care traversează pe orizontală activitățile unei organizații și reprezintă un ansamblu de procese interdependente care asigură atingerea rezultatului dorit în conformitate cu interesele organizației.

2.2 Registre și hărți de proces

Ca identificatori ai caracteristicilor procesului, este utilizată o transformare țintită în timpul implementării sale de intrare la ieșire, precum și structura ierarhică „spațială” a reprezentării sale.

Cel mai comun model de transformare input-to-output în cercetarea științifică este funcția. Reprezentarea clasică formalizată a unei funcții (în mod explicit) în matematică

unde sunt argumentele funcției sau intrările la transformare; - funcţia de transformare propriu-zisă sau regulile de transformare în;

Rezultatul unei funcții sau rezultatul unei transformări sau rezultatul.

Dacă transferăm conceptul de funcție din matematică într-un proces și îl corelăm cu definiția unui proces conform ISO 9000:2000, atunci această expresie poate fi interpretată astfel: având intrările procesului „”, le transformăm în ieșirea „” în conformitate cu regula de transformare „”.

Orez. 8. Structura generală a procesului

După cum rezultă din Fig. 8, structura generală a procesului poate fi reprezentată formal prin două componente:

Obiecte - intrări (), ieșiri (), care răspund la întrebarea „ce?”

Funcție - reguli de transformare (x1), care răspund la întrebarea „cum?”.

O funcție este un model specific (reprezentare) a unui proces care descrie regulile de conversie a intrărilor în ieșiri de proces. Cu alte cuvinte, funcția descrie ce și cum trebuie făcut în cadrul procesului, astfel încât rezultatul (produsul) să îndeplinească cerințele clar stabilite.

Spre deosebire de o funcție matematică, o funcție legată de proces trebuie să definească următoarele:

Ce categorii de obiecte ar trebui să fie introduse în proces și fără care categorii și (sau) obiecte specifice este funcția imposibil de implementat?

După ce reguli și ce tipuri de interacțiuni intră diferite categorii de obiecte în timpul implementării procesului?

Este evident că dintre cele două componente identificate, funcția este cea mai completă reprezentare a procesului, incluzând indirect obiecte. Prin urmare, un proces (activitate, muncă, operare, acțiune etc.) în scopul evaluării, analizei și îmbunătățirii poate fi prezentat sub forma modelului său - o funcție. O funcție acționează ca un bloc unificat din care sunt construite un proces și componentele sale.

Pentru uniformizarea percepției unui proces complex și pentru a facilita analiza acestuia, „funcțiile” la toate nivelurile ierarhiei trebuie să aparțină aceleiași clase, adică. au același set de proprietăți.

PARTEA PRACTICĂ

. APLICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII PE EXEMPLU DE DORGMASH LLP

3.1 Descrierea companiei

Dormash LLP a fost organizat la 24 iulie 1998 pe baza fostei asociații de producție Remdortekhnika, care s-a specializat în revizia echipamentelor rutiere grele și în fabricarea de cărucioare.

În prezent, compania angajează 170 de specialişti cu înaltă calificare, cu o experienţă de lucru de până la 30 de ani.

Dormash LLP este laureatul premiului internațional Insigna de Onoare „Liderii Economiilor Naționale” în rândul țărilor CSI și a primit în 2008 un certificat de conformitate cu sistemul de management al calității ISO 9001. Dormash participă la expoziții internaționale și republicane pentru a încheia acorduri de parteneriat cu companii străine și din Kazahstan, producători agricoli, întreprinderi din industria rutieră și feroviară.

3.2 Misiunea companiei

1. Public - contribuția organizației la afacerile publice, precum și soluționarea anumitor probleme și probleme publice.

2. Consumator - satisfacerea nevoilor specifice ale clientilor sai. Tinand cont de solicitarile furnizorilor si partenerilor.

Organizatoric sau administrativ-teritorial - satisfacerea nevoilor unui sistem organizatoric specific, din care aceasta firma este parte integranta.

Comercial - respectarea condițiilor de dezvoltare stabilă a companiei, inclusiv prin îndeplinirea solicitărilor specifice ale participanților și coproprietarilor companiei.

Creșterea loialității angajaților companiei prin diverse instrumente de motivare.

3.3 Activități principale

Produsele de bază ale fabricii sunt încă clădiri mobile (case de vagoane) pentru construcții, locuințe și birouri și cabane de vânătoare. Încălzirea, iluminatul, alimentarea cu apă, băile, precum și mobilierul din clădirile mobile sunt finalizate în conformitate cu dorințele clientului.

Dormash LLP produce ascensoare cu catarg, betoniere (100 litri, 250 litri), dispozitive de ridicare (slinguri de capăt, curele bucle), echipamente de lift nestandard, mașini de curățat cereale, precum și piese de schimb și motoare pentru mașini agricole, instalează și reglează echipamente de cântărire, construiește benzinării nu numai pentru nevoile proprii, ci și pentru clienții terți.

Dormash LLP efectuează reparații majore ale transmisiei hidraulice UGP-230 (pentru locomotive diesel TGK-2 și Drezin DGKU); Punct de control K-700, „Yenisei”; amplificatoare hidraulice K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KamAZ; pompe dozatoare; pompe hidraulice cu angrenaje; pompe hidraulice cu piston axial; supape hidraulice; motoare hidraulice cu piston axial; pornirea motoarelor; Compresoare de aer pentru echipamente auto; motoare electrice asincrone; transformatoare de sudare; generatoare de sudura (dioda).

Există licențe pentru toate tipurile de bunuri și servicii produse de Dormash LLP.

3.4 Caracteristicile departamentului de management al calitatii

Sistemul de management al calității al Dormash LLP a fost dezvoltat și implementat în conformitate cu cerințele STRK ISO 9001-2001. SMC are ca scop atingerea obiectivelor definite de politica de calitate a întreprinderii. SMC este organizat astfel încât în ​​toate etapele ciclului de viață și etapele producției de produse sau prestării de servicii:

Preveniți (preveniți) posibilitatea apariției neconcordanțelor în producția de produse;

Asigurarea identificării tuturor inconsecvențelor în procese și în SMC în sine;

Asigura identificarea prompta a cauzelor neconformitatii;

Asigura imbunatatirea continua a calitatii muncii efectuate, imbunatatirea SMC si a proceselor acestuia.

SMC al Dormash LLP stabilește succesiunea și interacțiunea proceselor de management, furnizarea de resurse, procesele ciclului de viață pentru producția de produse sau furnizarea de servicii și procesele de măsurare.

În trimestrul 3-4 2009, documentele SMC au fost finalizate și revizuite. Activitățile personalului LLP, care influențează indicatorii de calitate ai produselor sau serviciilor, se desfășoară pe baza unor proceduri QMS documentate (QM, proceduri documentate, fișe de lucru și posturi, reglementări privind departamentele).

Obiectivele de calitate sunt stabilite pentru LLP și detaliate pe divizii. Sunt măsurabile și compatibile cu politica de calitate a SRL. Gestionarea documentației este efectuată pentru a furniza în timp util diviziilor LLP documentația și informațiile necesare, actualizate.

Pentru a confirma conformitatea SMC cu cerințele stabilite și eficacitatea SMC, LLP a stabilit o procedură de gestionare a înregistrărilor. Implementarea politicii de personal are ca scop îmbunătățirea constantă a calificărilor angajaților și a interesului acestora pentru rezultatele muncii lor. Obiectivele strategice ale LLP în domeniul calității joacă un rol semnificativ în planurile de dezvoltare pe termen lung.

Planurile anuale de performanță includ obiective de calitate în curs. Un plan anual de utilizare a resurselor este pregătit ținând cont de obiectivele de calitate stabilite. Sunt analizate datele de calitate furnizate. Pentru a atrage consumatorii, LLP lucrează pentru a studia nevoile și așteptările acestora.

Se lucrează în mod constant pentru studierea pieței producției de produse și calitatea serviciilor, analiza tendințelor în dezvoltarea acesteia pentru a anticipa nevoile consumatorilor.

LLP identifică, de asemenea, furnizorii și consumatorii interni, relațiile dintre care sunt construite pe aceleași principii ca și cu consumatorii externi.

Politicile și obiectivele LLP sunt dezvoltate ținând cont de rezultatele acestei lucrări. Pe baza politicii de calitate, fiecare divizie stabilește anumite obiective pentru calitatea produselor fabricate sau a serviciilor furnizate de această divizie. Atingerea acestor obiective duce la implementarea politicii de calitate a LLP. Planificarea QMS este o parte integrantă a planificării generale a activităților LLP.

Pentru menținerea SMC în stare de funcționare și asigurarea nivelului de calitate a producției sau a furnizării de servicii, au fost stabilite cerințe pentru resursele umane, infrastructură și sectorul de producție. Personalul LLP se stabileste in functie de volumul muncii prestate, tinand cont de asigurarea calitatii cerute a productiei sau prestarii serviciilor. Pentru fiecare departament se stabilesc standarde de utilizare a consumabilelor (în funcție de tipurile și volumele de muncă efectuate). Fiecare divizie a întreprinderii ține evidența resurselor primite, starea și utilizarea acestora.

Pentru a asigura calitatea necesară a producției de produse sau a furnizării de servicii, se lucrează la formarea unor specialiști calificați și competenți.

Necesitatea LLP-urilor pentru specialiști cu o anumită calificare, nevoia personalului de a urma un anumit tip de pregătire se stabilește anual la elaborarea planurilor adecvate.

Pentru a crește eficiența personalului, conducerea LLP a dezvoltat un mecanism de motivare. Motivația se bazează pe principiul de a oferi angajaților LLP oportunități de a-și atinge obiectivele personale printr-o atitudine conștiincioasă față de muncă.

Au fost create, menținute și îmbunătățite în mod constant condițiile de muncă normală a personalului - condiții sanitare și igienice, cerințe de siguranță, protecția muncii etc.

Angajații LLP au la dispoziție un fond de documentare, care este prevăzut cu standardele necesare și alte documentații normative și metodologice.

Eficiența personalului este asigurată de condiții de lucru de producție care îndeplinesc cerințele sistemului de standarde de securitate a muncii și normelor și regulilor sanitare.

3.5 Politica de calitate a Dorgmash LLP

Sistemul de calitate al Dormash LLP se bazează pe o strategie pe termen lung de îmbunătățire constantă a calității produselor și serviciilor și vizează respectarea strictă a cerințelor Clientului pentru produsele companiei. Această politică a fost adoptată pentru a spori încrederea consumatorilor în produsele LLP și un sentiment de satisfacție din cauza utilizării acestora.

Cheia implementării cu succes a politicii Dormash LLP în domeniul calității este claritatea și coordonarea clară a acțiunilor tuturor serviciilor și angajaților departamentului, concentrarea acestora pe implementarea cât mai completă și eficientă a sarcinilor care le sunt atribuite în interesul lor. a întreprinderii, înțelegerea de către fiecare angajat că munca de succes stă la baza bunăstării lor.

Funcționarea și dezvoltarea eficientă a sistemului de management al calității (QMS) al Dormash LLP este asigurată de interacțiunea acestuia cu toate tipurile de activități ale întreprinderii și se bazează pe următoarele prevederi fundamentale:

Realizarea unei politici de personal care să vizeze îmbunătățirea constantă a calificărilor angajaților și a interesului acestora față de rezultatele muncii lor;

Îmbunătățirea managementului folosind metode moderne și tehnologii informaționale;

Utilizarea rațională a tuturor resurselor companiei.

.6 Evaluarea eficacității aplicării Sistemului de management al calității în activitățile Dorgmash LLP

După ce am studiat o cantitate relativ mare de material pe această temă, putem trage câteva concluzii, și anume că, în opinia multor economiști, manageri și a altor persoane direct implicate în procesele de afaceri, astăzi în condiții de concurență dure, introducerea unei calități sistemul de management bazat pe ISO 9000 este un element necesar.

Părerea mea diferă între faptul că aceasta este o nevoie reală pentru orice organizație, faptul că pentru întreprinderile rusești acesta este doar un tribut adus modei, care, după cum toată lumea știe, vine, pleacă și se întoarce din nou după o anumită perioadă de timp și faptul că aceasta este în condiții de economie de piață, când fiecare om de afaceri, manager, specialist caută o nișă liberă care să poată fi umplută cu cunoștințele lor în domeniu, iar în acest caz aceasta include „managementul calității”.

Permiteți-mi să explic puțin afirmația de mai sus, comparând-o cu obiectul de studiu al acestei lucrări de curs - cu Dorgmash LLP

Necesitatea reală a cursului are următorul înțeles: în planificarea strategică a oricărei organizații, ar trebui urmărite două obiective principale, acestea sunt stabilizarea și dezvoltarea constantă, aici este oportun să amintim teoria studiată a vârfului și a piramidei moarte, Prin aderarea la acesta, puteți obține succesul în afaceri, creând un avantaj competitiv și fiind capabil să-l obțineți, păstrați și primiți un profit stabil din aceasta și repetați acest ciclu în mod constant, fără a opri niciodată aici.

În urmă cu câțiva ani, sistemul de management al calității implementat a fost, după părerea mea, un avantaj competitiv, deoarece nu existau multe companii similare și, în ciuda diferențelor mari de calitate, produsele certificate ISO erau mai competitive și, prin urmare, mai scumpe. Pentru a confirma acest lucru, puteți analiza activitățile întreprinderii Dorgmash LLP, după ce a introdus un sistem de management al calității bazat pe ISO 9000, profitul organizației a crescut din cauza deplasării rivalilor deja necompetitivi de pe piața cucerită. Astăzi, un certificat ISO, care a trecut printr-o călătorie de douăzeci și câteva de ani, nu mai este o inovație, dar, cu toate acestea, consider necesară prezența lui alături de documente precum, de exemplu, statutul/memorandumul de asociere, raportul de profit și pierdere și altele.

Gândul final că acesta este pur și simplu profit, transferul de bani dintr-o mână în alta, poate fi confirmat de următoarele: în Rusia, literalmente, într-o perioadă scurtă de timp, au fost formate peste 1.000 de organizații de consultanță pentru a certifica întreprinderi.

S-au creat un număr incredibil de noi locuri de muncă, ceea ce este, fără îndoială, un plus pentru dezvoltarea economiei țării în ansamblu, dar aceasta nu este forță de muncă simplă, relativ ieftină, ci personal înalt calificat care necesită o remunerație adecvată pentru munca lor.

Și această plată provine din sursele financiare ale întreprinderilor producătoare, care transferă aceste costuri la costul produselor/serviciilor și, ca urmare, în cele din urmă, consumatorul plătește pentru toate cheltuielile suportate. Acest lucru creează o relație care nu este în întregime plăcută pentru noi, cumpărătorii.

În general, rezumând planificarea sistemului de management al calității la Dorgmash LLP, putem spune că întreprinderea, în opinia mea, este un „top”; având introdus un sistem de management al calității bazat pe ISO 9000 și captând o nișă uriașă în oferta. acest tip de produs, nu s-a oprit în dezvoltare, continuă să se învârtească, combustibil pentru care pentru o nouă descoperire este introducerea și dezvoltarea unui sistem integrat de management al calității. Managementul competent al întreprinderii înțelege că popularitatea acestui certificat este deja pe cale, deoarece ecologia și siguranța sunt atribute integrante ale produselor de calitate, crescând astfel imaginea și reputația organizației.

3.7 Recomandări pentru aplicarea în continuare a Sistemului de Management al Calității la Dorgmash LLP

Pe baza materialului studiat se pot face următoarele recomandări:

Tabelul 1. Obiective de calitate și modalități de a le atinge

Politică		Modalități de atingere a scopului
Implementarea și menținerea unui sistem de calitate la întreprindere care respectă standardul internațional ISO 9001 seria.	Menținerea conformității cu QMS-ul LLP. Pregătirea pentru testarea SMC pentru conformitate cu ST RK ISO 9001-2001.	Finalizarea si revizuirea documentelor QMS Efectuarea auditului intern in LLP
Realizarea unei politici de personal care vizează îmbunătățirea constantă a calificărilor angajaților și a interesului acestora pentru rezultatele muncii lor.	1. Satisfacția sporită a angajaților; 2. Asigurarea competentei necesare a personalului.	1. Mentinerea fondului de salarii la nivelul anului 2009; 2. Efectuarea instruirii personalului.
Respectarea cerințelor clienților pentru produsele LLP.	1. Cercetare de piata; 2. Identificarea cerințelor consumatorilor.	1. Încheierea contractelor pe termen lung cu consumatorii 2. Raport de analiză a pieței 3. Efectuarea de sondaje consumatorilor privind satisfacția calității produselor.
Luați în considerare calitatea produsului.	Întăriți controlul asupra produselor în timpul producției lor.	Elaborați programe pentru controlul cuprinzător al calității produselor fabricate.
Menține un climat moral și psihologic favorabil în LLP.	Dezvoltarea politicii sociale a întreprinderii.	Atenție sporită acordată personalului.
Oferiți departamentelor resurse și condiții de muncă.	1. Îmbunătățirea infrastructurii; 2. Creșterea volumelor de producție; 3. Introducerea de noi tehnologii.	1. Creșterea volumului producției și serviciilor cu 10% până în 2012; 2. Actualizarea parcului de calculatoare cu 20%.

CONCLUZIE

Afacerile moderne operează într-un mediu extern în continuă schimbare. Apar constant noi cerințe pentru managementul afacerilor, în această lucrare au fost examinate concepte precum sistemul de management al calității la întreprindere, au fost studiate mai aprofundat fundamentele teoretice pe această temă, activități legate de implementarea sistemului de management al calității la Dorgmash. Au fost analizate întreprinderea LLP, planurile sale strategice și tactice. Ei și-au exprimat opiniile personale, sugestiile și recomandările dintr-un unghi creativ și critic.

Pe baza cuvintelor celebrului dicton: „cantitatea se traduce în calitate”, implementarea unui sistem de management al calității bazat pe ISO 9000 este o sarcină necesară pentru fiecare întreprindere. Oamenii, în ciuda etapei relativ recente asociate cu economia de comandă-administrativă, și odată cu ea toate cupoanele urâte, din păcate, au reușit deja să se sature din sortiment și cantitate. În zilele noastre, fiecare persoană care se respectă apreciază calitatea produselor și chiar este dispusă să plătească în plus pentru aceasta.

În încheierea acestei lucrări, trebuie menționat că în viitorul apropiat Rusia va adera la OMC, iar unul dintre principalele criterii de participare la comerțul internațional va fi prezența unui certificat ISO 9000. Toate întreprinderile care doresc să se dezvolte și doresc produsele lor pentru a fi la cerere ar trebui să se gândească la acest lucru nu numai pe piața rusă de bunuri și servicii, ci și pentru a pătrunde pe piața mondială. De asemenea, aceasta ar trebui să fie apanajul statului însuși, politica statului ar trebui să susțină acest program de dezvoltare.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Borovkov P. Ideologia abordării proceselor și tehnici de descriere a proceselor de afaceri // Manualul Economist. - 2007. - Nr. 9 (51). - pp. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Sisteme de management al calității și abordare prin proces // Metode de management al calității. - 2001. - Nr. 2. - P. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri bazate pe standardele ERP și seria ISO 9000 // Metode de management al calității. - 2001. - Nr. 2. - pp. 17-22.

Gladkov V. Managementul calității: o abordare procesuală // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2008. - Nr. 10. - P. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Management orientat pe proces // Management în Rusia și în străinătate. - 2003. - Nr. 1. - P. 3-18.

Ershov. A.K. Control de calitate. - M.: Logos, 2008. - 288 p.

Kuznetsov A.P. Metodologia de audit intern al sistemului de management al calitatii // Managementul companiei. - 2007. - Nr. 12. - P. 9-12.

Mironov M.G. Control de calitate. - M.: Prospekt, 2006.-206 p.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Control de calitate. - M.: Dashkov și Co., 2009.

Lifits I.M. Fundamente ale standardizării, metrologiei și managementului calității mărfurilor. - M.: Economie, 2003.

Serenkov P.S. Metode de management al calitatii. Metodologia de descriere a unei rețele de procese, BNTU 2006.

Evans. D. Managementul calității. - M.: Unitate-Dana, 2007.-703 p.

- Aceasta este o parte integrantă a sistemului general de management al întreprinderii, care ar trebui să asigure stabilitatea calității produselor sau serviciilor și să crească satisfacția clienților. Metodologic, QMS este un sistem de procese de afaceri construit pe baza unui model de management al proceselor și care vizează gestionarea calității produsului sau serviciului unei organizații.

Lăsați o cerere pentru o consultație gratuită

Ce este calitatea? Specialiștii moderni în management consideră conceptul de calitate în patru aspecte, care reflectă evoluția definiției conceptului de calitate odată cu dezvoltarea nu numai a tehnologiilor de producție, ci și a științei managementului.
În urmă cu o jumătate de secol, lumea civilizată considera un produs de înaltă calitate dacă îndeplinea standardele. Cu timpul, a devenit clar că acest lucru nu era suficient. Apoi au adăugat la definiția calității că produsul trebuie să corespundă consumului, adică. Dacă un produs îndeplinește standardele, dar nu este necesar de către consumator, atunci nu este de înaltă calitate. Apoi, în anii 80, au ajuns la concluzia că un produs nu poate fi numit calitate dacă nu poate fi folosit. Calitatea trebuie să se potrivească aplicației. Și în sfârșit, zilele astea un produs se numește calitate, dacă, pe lângă toate cele de mai sus, răspunde nevoilor așteptate ale consumatorului. Bunurile și serviciile sunt produse de întreprinderi pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceste nevoi și așteptări ale producătorului trebuie formulate în cerințe clar definite - specificații. Specificații– parte integrantă a specificațiilor tehnice. Deci, dacă sistemul de management al întreprinderii nu este depanat în conformitate cu Standarde QMS, atunci condițiile tehnice nu pot asigura adesea calitatea în sensul ei modern.

Ce oferă QMS consumatorului? În primul rând, încrederea că producătorul vizează îmbunătățirea constantă a calității și satisfacerea nevoilor și așteptărilor acestuia. Confirmare formală că întreprinderea a implementat efectiv Sistemul de management al calitățiiși îndeplinește standardele internaționale este certificat de sistem de management, eliberat de un organism de certificare independent.

Ce va oferi implementarea unui sistem de management al calității la o întreprindere?
• resursele companiei sunt concentrate pe satisfacerea nevoilor si asteptarilor consumatorilor;
• optimizarea are loc în sistemul de control;
• După ce a primit un certificat conform standardului ISO 9001, întreprinderea are șanse mai mari să devină furnizorul preferat pentru marile companii internaționale;
• odată cu implementarea corectă a SMC, competitivitatea pe piață crește.

1. Introducere

Astăzi nu este nevoie să vorbim despre importanța introducerii sistemelor de management al calității la întreprinderile industriale. Acest lucru vă permite să creați o serie de avantaje competitive, atât pe piețele interne, cât și pe cele externe. Fiind una dintre industriile de vârf, metalurgia nu poate neglija cerințele pieței. Majoritatea întreprinderilor metalurgice au implementat deja cu succes sisteme integrate de management al calității și sunt acum angajate în îmbunătățirea continuă a acestora.

Caracteristicile sistemelor de management al calității la întreprinderile metalurgice sunt în mare măsură determinate de specificul producției. Funcționarea cu succes a sistemelor de management al calității la întreprinderile metalurgice face posibilă producerea de produse de înaltă calitate. Importanța calității produselor metalice determină calitatea produselor în industriile conexe, în special în inginerie mecanică. Introducerea sistemelor de management al calității în întreprinderi ajută la eficientizarea muncii, la reducerea costurilor, la creșterea eficienței și a calității produselor.”

Acest eseu se va concentra pe sistemele de management al calității la întreprinderile din metalurgia feroasă. Mi se pare că nu ar fi recomandabil să luăm în considerare întreprinderile din metalurgia neferoasă în cadrul acestei probleme într-o singură lucrare, din cauza numeroaselor subsectoare ale metalurgiei neferoase, fiecare dintre ele având propriul său SMC specific, datorită particularitățile procesului tehnologic.

2. Metalurgia și beneficiile unui certificat SMC

Peste 12 mii de companii rusești sunt considerate de succes, iar astăzi puțin peste o mie dintre ele au certificate ISO din seria 9000; ne putem imagina perspectivele pentru piața serviciilor de calitate. Cele mai multe dintre ele sunt certificate în sistemul intern GOST R, adică nu au un certificat internațional autorizat recunoscut nu numai pe piețele interne.

3. Caracteristicile produsului

Întregul sortiment al întreprinderii trebuie să respecte GOST-urile; indicatorii de calitate ai metalelor și produselor fabricate din acestea sunt destul de specifici. Standardele de stat reglementează nu numai calitatea metalelor, ci și diverși parametri ai produselor. De exemplu, GOST 1435-99 stabilește cerințe pentru producția de tije, benzi și bobine din oțel de scule nealiat în legătură cu designul de bază, indicatorii de calitate și procedura de control, cerințele pentru transport și depozitare. Anumite grupuri de produse sunt reglementate de GOST-uri individuale

Dezvoltarea afacerilor moderne, în special a celor orientate către piața internațională, nu este posibilă fără dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității care să îndeplinească cerințele standardului din seria ISO 9000.

Acest lucru se datorează cerințelor tot mai mari pentru produse de la cumpărători și proceselor de integrare la scară largă. În special, aderarea Rusiei la OMC va conduce în mod inevitabil antreprenorii autohtoni la utilizarea standardelor internaționale în domeniul asigurării calității produselor și al furnizării de servicii, având ca scop, în primul rând, asigurarea unor reguli de joc egale și, în consecință, condiții egale pe piața europeană pentru toți producătorii.

În acest sens, dezvoltarea unui sistem de management al calității și certificarea acestuia, obținerea unui certificat internațional care confirmă conformitatea sistemului cu cerințele standardului ISO 9001:2000, devine de cea mai mare importanță pentru întreprinderile rusești care caută<на равных>concurează cu companiile occidentale.

Unul dintre cele mai importante avantaje ale standardului internațional ISO 9001:2000 este concentrarea asupra acestuia<процессное>managementul activităţii şi abordarea sistematică în domeniul asigurării calităţii.

Aplicație<процессно-ориентированного подхода>vă permite să reconsiderați elementele fundamentale ale managementului întreprinderii. Structura de management vertical-ierarhică existentă la majoritatea întreprinderilor industriale conține<искусственные>bariere între departamente. De exemplu, rezultatul muncii departamentelor de proiectare și tehnologie este un set de documentație de proiectare și tehnologia (desene, rute și hărți operaționale).

În același timp, proceduri pentru acordul asupra parametrilor stabiliți de proiectant, efectuarea de modificări la documentația de reglementare și tehnică etc. sunt complexe și destul de lungi. Explicația pentru aceasta este lipsa de obiective comune și de responsabilitate pentru rezultatul general. De regulă, angajații, după ce au finalizat o sarcină și au raportat rezultatul, par<выпадают>din procesul de producție ulterior, adică apare o situație -<сделал продукт, передал его соседу, а что он с ним будет делать дальше, меня не касается>. Un astfel de sistem este ineficient în construirea interacțiunii între departamente.

O altă problemă importantă pentru întreprinderi este lipsa<обратной связи>în etapele ciclului de producţie. Metodele informale de interacțiune între departamente și angajați individuali, de exemplu, la identificarea cauzelor defectelor, la efectuarea oricăror modificări sau la rafinarea produselor, cresc timpul necesar ciclului de producție, deoarece cea mai mare parte a timpului este alocat coordonării problemelor emergente între participanți, precum și dezvoltării<с нуля>modalități de a rezolva problema.

Restructurarea activităților unei întreprinderi folosind procese (un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri - ISO 9000:2000) va delimita zonele de responsabilitate între departamente și va asigura un accent pe obținerea de rezultate pentru toți participanții la procesul de producție.

Caracteristicile aplicației<процессного подхода>în organizațiile de proiectare specializate în lucrări de construcție și instalare, este relativa ușurință de implementare. Sistemul de management în astfel de organizații este o structură ierarhică orizontală. Prin această schemă, absența barierelor orizontale se datorează responsabilitatii unice pentru executarea lucrărilor la fața locului de către managerul de proiect, ale cărui responsabilități includ gestionarea activităților, începând din etapa formării unei propuneri comerciale, elaborarea specificațiilor tehnice, documentația de proiectare și terminând cu punerea în funcțiune și livrarea instalației către client.

Toate problemele legate de relația cu clientul în timpul executării lucrărilor la șantier (modificarea documentației de proiect, rezolvarea problemelor legate de organizarea lucrărilor la șantier etc.) sunt de asemenea atribuite managerului de proiect. El este direct interesat (de obicei într-un procent din suma venitului marginal din contract) de coordonarea acțiunilor tuturor angajaților care participă la proiect, ceea ce asigură rezolvarea promptă a tuturor problemelor care apar în timpul lucrului la proiect.

Abordarea sistematică a asigurării calității prevăzută de standardul ISO 9001:2000 afectează cele mai critice etape ale ciclului de viață al produsului, cum ar fi: planificare, proiectare, procesul de fabricare a produsului și service.

Aceasta include, de asemenea, suportul de resurse pentru procesul de producție (cerințe pentru infrastructură și mediul de producție) și, cel mai important, orientarea întreprinderii către activități de îmbunătățire continuă a calității produselor și a funcționării sistemului de management al calității în ansamblu. Implementarea instrumentelor cuprinse în cerințele standardului ISO 9001:2000 va permite întreprinderii să atingă un alt nivel de calitate, mai ridicat în problemele de management, să creeze un sistem integral care vizează funcționarea eficientă a producției și îmbunătățirea continuă a acesteia.

Practica implementării sistemelor de management al calității (QMS) la întreprinderile de construcție de mașini din regiunea Samara a arătat lipsa rezultatelor tangibile din funcționarea acesteia.

Acest lucru se explică adesea prin faptul că implementarea unui SMC are loc în mod formal, fără o înțelegere adecvată a nevoilor de schimbare a formelor de a face afaceri, îmbunătățirea procesului de producție, recrutarea și formarea personalului etc. De regulă, o întreprindere este obligat să dezvolte un sistem de management al calității de nevoia de a obține avantaje competitive suplimentare (de exemplu, la participarea la licitații), mai degrabă decât de a-și reorganiza propriile activități în domeniul asigurării calității.

În același timp, managementul întreprinderii nu este întotdeauna conștient de acest lucru<готовности>la implementarea SMC, i.e. la acele sarcini care trebuie rezolvate în cadrul sistemului de management al calității creat. Acest lucru afectează în primul rând zone precum:

dezvoltarea procesului de producție (pentru a obține o repetabilitate ridicată a tuturor operațiunilor);

dezvoltarea propriului sistem de flux de documente (utilizarea de șabloane și forme uniforme de documente organizatorice și administrative necesare pentru a reflecta implementarea procesului de producție și a ciclului de management);

îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii pe baza sarcinilor stabilite de proprietari (top management);

clarificarea domeniilor de responsabilitate ale diviziilor întreprinderii.

Accentul standardului ISO 9001:2000 doar pe managementul calității produselor nu ar trebui să inducă în eroare.

Cert este că sistemul în sine este de natură complexă (acoperă atât mediul extern, cât și cel intern al companiei), ceea ce ne permite să declarăm cu un anumit grad de încredere că criteriile și instrumentele prevăzute de standard sunt cuprinzătoare, permițându-ne pentru a rezolva eficient sarcinile atribuite întreprinderii.

Un alt avantaj incontestabil al sistemului de management al calității este acesta<адаптивность>la sistemul de flux de documente existent la întreprindere.

Ierarhia documentației propusă de standardul ISO 9001:2000 face posibilă integrarea în sistemul de management al calității a întregii documentații organizatorice, administrative, de reglementare și tehnice (hărți de traseu, hărți operaționale, hărți schițe, desene etc.) a întreprinderii, precum și documentația de reglementare din surse externe (GOST, OST, SNiP). Această ierarhie poate include documentația sistemului de management de mediu pe baza cerințelor standardelor din seria ISO 14000, documentația privind managementul bugetar etc.

În concluzie, aș dori să subliniez că utilizarea sistemelor de management al calității care îndeplinesc cerințele standardului internațional ISO 9001:2000 la întreprinderile rusești devine<правилом хорошего тона>, adică un instrument necesar în abordarea rezolvării problemelor din domeniul asigurării calității produsului, garantând capacitatea de a asigura stabilitatea și îmbunătățirea continuă a calității acestuia.

Caracteristicile QMS în inginerie mecanică

Se știe că standardul GOST R ISO 9001 stabilește doar cerințele generale minime pentru Sistemele de Management al Calității, care sunt universale pentru orice tip de organizație, indiferent de domeniul de activitate. Și este destul de evident că acestea sunt cerințe necesare, dar absolut insuficiente pentru funcționarea eficientă a Sistemului de Management al Calității la o întreprindere dintr-o anumită industrie. Este imposibil să se dezvolte și să implementeze un SMC eficient fără a ține cont de capacitățile de integrare ale întreprinderii, de specificul cumpărătorilor și clienților săi și de caracteristicile criteriilor stabilite într-o anumită industrie pentru calitatea produsului.

În plus, politicile de calitate se pot schimba semnificativ în funcție de dezvoltarea economică actuală a regiunii sau de economia globală în ansamblu.

Astfel, în condiții de dezvoltare stabilă sau de creștere economică, este indicat să se efectueze activ cercetări științifice, să dezvolte proiecte promițătoare și să se introducă tehnologii avansate pentru a crește competitivitatea produselor pe piețele de vânzare. În vremuri de criză, în timpul unei scăderi a producției, a politicii de calitate, este cel mai rezonabil să se prevadă menținerea nivelului de producție atins, menținând în același timp calitatea și introducerea de tehnologii de economisire a resurselor și a energiei.

Monitorizarea eficacității Sistemului de Management al Calității la întreprinderile de inginerie mecanică este foarte strâns legată de controlul calității produselor și controlul caracteristicilor de siguranță stabilite de reglementările guvernamentale. Prin urmare, lista parametrilor QMS controlați la întreprinderile de inginerie mecanică poate fi împărțită în două grupuri.

Controlul calității produsului

Controlul calității produselor include atât monitorizarea caracteristicilor fizice, chimice, ergonomice ale produselor, cât și efectuarea de teste de acceptare, periodice, standard și aleatorii în timpul producției în masă, analiza defecțiunilor și furnizarea de servicii de garanție și postgaranție pentru produsele de inginerie mecanică. Principalele obiecte de control sunt următoarele procese:

controlul proiectării,

inspecția de intrare a materialelor și componentelor,

monitorizarea stării echipamentelor tehnologice,

control operațional în timpul producției,

control activ prin dispozitive încorporate în echipamentele de proces,

controlul acceptarii produselor finite,

controlul instalării și supravegherea funcționării pe șantiere.

Scopul principal al implementării unui sistem de calitate este de a crește satisfacția clienților atunci când colaborează cu compania.

Sistemul calității reglementează și controlează întregul proces de interacțiune dintre companie și consumator, de la primul apel la biroul companiei până la procesul de service.

O atenție deosebită este acordată gestionării regulate a reclamațiilor clienților și evaluării satisfacției clienților față de calitatea muncii specialiștilor.

Sistemul calității și pregătirea personalului

Profesionalismul angajaților este principala condiție pentru o muncă de calitate. Prin urmare, pregătirea și certificarea personalului este una dintre componentele centrale ale sistemului calității.

Un certificat de sistem de management al calității oferă organizațiilor următoarele avantaje competitive:

Creșterea șanselor de câștig la participarea la licitații, concursuri, precum și la încheierea de contracte atât interne, cât și externe; Creșterea volumelor de vânzări;

Formarea opiniei publice despre poziția puternică și stabilă a organizației pe piață și, drept consecință, acordarea de sprijin în formarea unui portofoliu de comenzi;

Creșterea încrederii din partea companiilor de investiții, sporirea sprijinului investițional pentru dezvoltarea capacităților și îmbunătățirea proceselor de producție; Creșterea încrederii companiilor de asigurări de a încheia contracte de asigurare relevante cu organizația;

Creșterea încrederii din partea firmelor de avocatură pentru protejarea legală a intereselor organizației în cazul oricăror reclamații din partea consumatorilor;

Îmbunătățirea calității produsului.

Creșterea eficienței producției, reducerea costurilor acesteia; Îmbunătățirea gestionabilității organizației prin repartizarea strictă a responsabilităților la efectuarea procedurilor;

Creșterea motivației personalului pentru obținerea rezultatelor finale;

Asigurarea transparenței proceselor interne;

Reducerea costurilor de corectare a defectelor.

Complexul metalurgic este o combinație interdependentă a următoarelor procese tehnologice:

Extracția și pregătirea materiilor prime pentru prelucrare (extracția, îmbogățirea, aglomerarea, obținerea concentratelor necesare etc.);

Prelucrarea metalurgică este principalul proces tehnologic de producere a fontei, a oțelului, a metalelor laminate feroase și neferoase, a țevilor etc.;

Productie de aliaje;

Reciclarea deșeurilor principale de producție și obținerea diverselor tipuri de produse din acestea.

În funcție de combinarea acestor procese tehnologice, se disting următoarele tipuri de producție în complexul metalurgic. Producția cu ciclu complet, care sunt reprezentate, de regulă, de instalații în care funcționează simultan toate etapele numite ale procesului tehnologic. Producția cu ciclu parțial este o întreprindere în care nu se realizează toate etapele procesului tehnologic. Complexul metalurgic stă la baza industriei.Este fundamentul ingineriei mecanice care, împreună cu industria electrică și chimică, asigură dezvoltarea progresului științific și tehnologic la toate nivelurile economiei naționale a țării. Metalurgia este unul dintre sectoarele de bază ale economiei naționale și se caracterizează prin intensitate materială și capitală ridicată a producției.

Starea și dezvoltarea industriei metalurgice determină în cele din urmă nivelul progresului științific și tehnologic în toate sectoarele economiei naționale. Complexul metalurgic se caracterizează prin concentrarea și combinarea producției. Caracteristicile specifice complexului metalurgic sunt scara producției și complexitatea ciclului tehnologic, care este incomparabil cu alte industrii.Factorul transport joacă un rol semnificativ în amplasarea întreprinderilor metalurgice. Luarea în considerare a factorului de mediu la localizarea producției metalurgice este o necesitate obiectivă în dezvoltarea societății.

caracteristicile produsului

Metalurgia este una dintre industriile orientate spre export. Deja în 2004 Au fost introduse sisteme de management al calității în conformitate cu ISO 9001:2000, ISO 14001 și alte standarde. Întreprinderile din industria metalurgică implementează sisteme integrate de management al calității. Majoritatea produselor din industria metalurgică sunt furnizate pe piața externă, evaluate și achiziționate de consumatori străini și necesită respectarea nu numai cu standardele rusești, ci și cu cele globale.