Studija konkurentnosti kompanije na tržištu. Istraživanje konkurentnosti preduzeća

Za procjenu konkurentnosti uzet ćemo metodologiju za izračunavanje integralnog pokazatelja kvaliteta, prema kojoj je integralni pokazatelj kvaliteta omjer vrijednosti integriranog pokazatelja kvaliteta i cijene proizvoda.

Zauzvrat, da bismo izračunali sveobuhvatni indikator kvaliteta, generisaćemo listu parametara za procenu konkurentnosti. Osnova za listu parametara je koncept “4P” (proizvod, cijena, kanali prodaje, promocija na tržištu). Parametre ćemo formirati u grupe:

• 1. Proizvod - kvalitet, asortiman, rok trajanja proizvoda, nivo usluge
• 2. Cijena - nivo cijene, uslovi plaćanja, vrste popusta, postotak popusta
• 3. Kanali prodaje - stepen pokrivenosti tržišta, regioni prodaje, intenzitet kanala prodaje,
• 4. Tržišna promocija - kanali oglašavanja, budžet za trgovinski marketing, budžet za oglašavanje.

Da bismo ocijenili konkurentnost kompanije Kellogg Rus-Vyazma, uzmimo još dva učesnika u industriji proizvodnje i prodaje krekera od žitarica za doručak i konditorskih proizvoda:

• 1. Dan Cake Company je proizvođač i distributer konditorskih proizvoda.
• 2. Kompanija Bryankonfi jedna je od najvećih na ruskom tržištu konditorskih proizvoda.

Za analizu ćemo koristiti standardni sistem stručnih procjena - šakal od 1 do 5, pod uslovom da je "5" najviši rezultat, visok nivo razvijenosti parametra, "1" je minimalni rezultat, nizak nivo razvoja parametra.

Koristićemo metodologiju za izračunavanje kompleksnih i integralnih indikatora kvaliteta. Koristeći dostupne podatke stručne procjene za svaki od utvrđenih parametara, u tabelu ćemo unijeti rezultate stručnih procjena, ponderske koeficijente svih parametara i proračune pokazatelja kvaliteta.

Tabela 2.5

Procjena konkurentnosti Kellogg Rus-Vyazma LLC

Opcije evaluacije	Preduzeća
Kellogg Rus-Vyazma	Bryankonfi		Težinski koeficijent
"1P" - proizvod
Kvaliteta
Domet
Rok trajanja proizvoda
Nivo usluge
"2P" - cijena
Nivo cijene
Uvjeti plaćanja
Vrste popusta
Procenat popusta
"3P" - kanali prodaje
Pokrivenost tržišta
Prodajne regije
Intenzitet prodajnog kanala
"4P" - promocija na tržištu
Budžet za trgovinski marketing
Sveobuhvatan indikator kvaliteta
Prosječna prodajna cijena proizvoda
Integralni indikator kvaliteta

Tako su rezultati procjene konkurentnosti pokazali gotovo jednaku kvalitetnu prednost dva proizvođača - Kellogg Rus-Vyazma i Bryankonfi u odnosu na proizvođača Dan Cake.

Integralni indikator je praktično na istom nivou kao i kompleksni indikator. Kompanija Kellogg Rus-Vyazma je inferiorna u pogledu asortimana, ali istovremeno ima dobre kanale distribucije, što ukazuje na stabilnu potražnju za proizvodima kompanije. Uprkos dobrom učinku kanala prodaje i reklamnih kanala, kompanija ima deficit u budžetu za oglašavanje.

Sistem upravljanja osobljem Kellogg Rus - Vyazma LLC uključuje niz podsistema koji odražavaju područja rada sa osobljem kao što su:

• 1. Traženje i privlačenje kadrova.
• 2. Odabir kandidata za posao na osnovu rezultata sveobuhvatne procjene.
• 3. Kadrovska adaptacija.
• 4. Stručno vođenje, formiranje kadrovske rezerve.
• 5. Motivacija osoblja.
• 6. Procjena osoblja.
• 7. Stimulisanje zaposlenih.
• 8. Razvoj kadrova i transfer kadrova.

Odabir osoblja se vrši iz eksternih i internih izvora. Izvori eksterne selekcije su: oglasi u novinama, agencije za zapošljavanje.

Zapošljavanje radnika vrši se uglavnom preko agencije za zapošljavanje. Istovremeno, prilikom odabira kandidata za upražnjena rukovodeća radna mjesta, organizacija koristi uglavnom interne izvore, a pri odabiru ostalih zaposlenika organizacija se obraća agenciji za zapošljavanje i novinama. Prednosti internog zapošljavanja su što je zaposlenik već prilagođen timu u odnosu na novoprimljenog zaposlenika.

Osoblje preduzeća je ukupnost zaposlenih uključenih u njegov platni spisak. Prema prirodi funkcija koje obavlja, osoblje industrijske proizvodnje dijeli se u četiri kategorije: radnici, menadžeri, specijalisti i tehnički izvršioci (zaposleni). Odnos radnika po kategorijama karakteriše strukturu radnih resursa preduzeća: 11% su menadžeri, 13% specijalisti, 2% su kancelarijski radnici i 74% su radnici.

36% osoblja ima srednju i nepotpunu srednju stručnu spremu, što ukazuje na nedovoljno kvalifikovano osoblje preduzeća. Treba napomenuti da 34 zaposlena imaju visoko obrazovanje. 100% menadžera ima visoko obrazovanje (27 ljudi). Od specijalista (34), 7 ima visoko obrazovanje (2%), preostalih 27 specijalista (98%) ima srednje specijalizovano obrazovanje (60% odgovara profilu preduzeća), od kojih su 4 specijalista u fazi sticanja više obrazovanje.

Od radnika i namještenika, njih 99 ima srednju stručnu spremu (49%), a preostalih 51% ima srednju i nepotpunu srednju školu. Dakle, problem poboljšanja vještina radnika je „kamen temeljac“ za preduzeće.

Glavni sastav preduzeća čine zaposleni stariji od 45 godina (47%) i mlađi od 25 godina (32%). Kadrovska struktura je nezadovoljavajuća, jer je udio starosnih grupa 25-35 godina (11%) i 35-45 godina (10%) veoma nizak.

U Kellogg Rus - Vyazma LLC, omjer muškaraca i žena je 32 odnosno 68%. Od 253 zaposlena, 82 su muškarca i 171 žena.

U Kellogg Rus - Vyazma LLC, većina zaposlenih ima do 3 godine iskustva (43%), od 3 do 5 godina - 17%, od 5 do 10 godina - 24% i 16% zaposlenih ima više od 10 godina iskustva. radno iskustvo.

Kretanje radnika u preduzeću (promet) karakterišu sledeći pokazatelji: koeficijent ukupnog prometa za prijem, koeficijent ukupnog prometa za odlazak u penziju, koeficijent fluktuacije osoblja.

Tabela 2.6. Dinamika kretanja osoblja Kellogg Rus - Vyazma LLC za 2011-2012.

Proračun pokazatelja protoka osoblja Kellogg Rus-Vyazma LLC za 2011-2012. prikazano u tabeli 2.7.

Tabela 2.7 Pokazatelji kretanja osoblja Kellogg Rus-Vyazma LLC za 2011-2012.

	Koeficijent obrta prihvata, %	Koeficijent obrta odlaganja, %	Protok, %
9 meseci 2010
9 meseci 2011

Analiza kvalitativnog sastava osoblja, kao i pokazatelji kretanja osoblja u Kellogg Rus - Vyazma LLC, ukazuju na "starenje" osoblja preduzeća i visoku fluktuaciju osoblja u preduzeću.

Prva pozicija u Kellogg Rus-Vyazma LLC u vezi sa obavljanjem marketinških funkcija bila je pozicija komercijalnog direktora.

Direktor komercijalnih poslova odgovoran je za organizaciju istraživanja u cilju postizanja zacrtanih ciljeva i praćenje realizacije marketinških aktivnosti. On je odgovoran za tržišne ciljeve preduzeća i njihovo postizanje, uzimajući u obzir, pre svega, postojeće mogućnosti i potrebe samog preduzeća.

Odgovornosti cjelokupnog skupa zaposlenih moraju u potpunosti pokrivati ​​funkcije odjela.

Kao rezultat povećane konkurencije, proširenja asortimana, fluktuacije u solventnosti potražnje i drugih okolnosti, formiran je komercijalni odjel koji odgovara komercijalnom direktoru.

Aktivnosti odjela uključuju sljedeće funkcije:

• - analiza tržišta i praćenje konkurencije
• - planiranje prodaje, procjena obima prodaje sa preporukama za izlazak na nova tržišta
• - predviđanje obima prodaje za budućnost na osnovu stvarnih obima prodaje za prethodne godine.

Sa prodajnom orijentacijom, preduzeće uzima u obzir mogućnosti i potrebe samog preduzeća, a marketinška orijentacija podrazumeva uzimanje u obzir zahteva kupaca, kreiranje konkurentnog proizvoda koji može da zadovolji potrebe, određivanje cena i upravljanje promocijom robe do potrošača. .

Funkcionalna struktura organizacije komercijalnog odjela djelotvorna je za preduzeća koja proizvode mali broj robe i fokusiraju se na mali broj prodajnih tržišta.

Funkcionalna struktura odjela marketinga omogućava jasnu razliku između djelovanja odjela koji obavljaju različite marketinške funkcije:

• -sveobuhvatno istraživanje tržišta, uključujući analizu i prognozu razvoja tržišta, uslova, kapaciteta, strukture tržišta, konkurencije, potrošača;
• -razvoj novih proizvoda i planiranje asortimana, uključujući analizu zahtjeva za kvalitetom i potrošačkim svojstvima robe;
• - usklađenost indikatora kvaliteta sa zahtjevima potrošača, procjena konkurentnosti proizvoda;
• -predviđanje budućih obima proizvodnje i prodaje na osnovu stvarnih podataka o prodaji proizvoda i narudžbi potencijalnih potrošača, distribuciji i prodaji proizvoda, obuhvata izbor kanala distribucije i određivanje intenziteta njegovog korišćenja;
• - analiza troškova prodaje, promocije prodaje i promotivnih aktivnosti, uključuje procjenu učinkovitosti reklamnih događaja, učešća na izložbama i sajmovima, primjenu mjera unapređenja prodaje (popusti, trgovina na kredit i sl.) U komercijalnom odjelu su stručnjaci za istraživanje tržišta, formiranje asortimana proizvoda, stručnjaka za oglašavanje i prodaju.

Organizacija odjela marketinga u preduzeću omogućava sveobuhvatno istraživanje tržišta, posebno istraživanje proizvoda preduzeća, poduzimanje mjera za povećanje njihove konkurentnosti na tržištu i razvoj novih vrsta proizvoda u skladu sa promjenjivim potrebama potrošača.

Za utvrđivanje mjera za unapređenje marketinških aktivnosti Kellogg Rus-Vyazma doo potrebno je analizirati eksterno okruženje (makro i mikro okruženje) organizacije i analizirati unutrašnje okruženje organizacije. Analiza vanjskog okruženja uključuje analizu industrije i aktivnosti konkurenata i identificiranje mogućih prijetnji i prilika.

Analiza vanjskog okruženja uključuje procjenu proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća i identifikaciju snaga i slabosti preduzeća. Na osnovu analize planirano je da se razviju mjere za unapređenje efikasnosti preduzeća na bazi marketinga. U sklopu analize marketinških funkcija, ističu se sljedeće oblasti: konkurentnost proizvoda i tržišni udio; raznolikost i kvalitet asortimana; nivo cijena i sistem promocije prodaje; istraživanje i razvoj novih proizvoda i usluga; svijest o brendu; prodaja, oglašavanje i promocija robe.

Da bi se utvrdile snage i slabosti organizacije, izvršena je analiza internog okruženja.

Analiza unutrašnjeg okruženja preduzeća vrši se u sledećim oblastima delatnosti: marketing, proizvodnja, finansije, organizacioni razvoj, istraživanje, kadrovi, menadžment i organizacija. Da bi se to postiglo, svaki faktor se procjenjuje i vrednuje. Procjena u sedam glavnih oblasti pokazala je da kompanija u osnovi ima neutralnu poziciju u odnosu na konkurente, a samo na nekim pozicijama je slaba (finansije i troškovi).

Faktori konkurentnosti organizacije su tehnologija, proizvodni kapaciteti i kvalitet proizvoda, jer su oni snaga aktivnosti organizacije.

Tabela 2.8 Analiza unutrašnjih faktora okoline Kellogg Rus-Vyazma

		Snaga/slabost
1. Razvoj organizacije	1.1. Rast profita	Neutralno
1.2. Povećanje prometa	Neutralno
1.3. Stanje strateškog planiranja	Neutralno
2. Marketing	2.1. Domet
2.2. Kvalitet proizvoda
2.3. Politika cijena	Neutralno
2.4. Promocija cijene prodaje	Neutralno
2.5. Tržišna aktivnost	Neutralno
2.7. Prestiž brendova	Neutralno
2.8. Sistem distribucije i organizacija prodaje
3. Proizvodnja	3.1. Tehnologija proizvodnje
3.2. Proizvodni kapacitet
3.3. Performanse	Neutralno
3.4. Troškovi proizvodnje
3.5. Sistem snabdevanja	Neutralno
4. Istraživanje	4.1. Aktivnosti i investicije za istraživanje i razvoj	Neutralno
4.2. Unapređenje proizvoda i tehnologije	Neutralno
5. Finansije	5.1. Finansijska stabilnost
5.2. Promet kapitala
	6.1. Kvalitet osoblja	Neutralno
6.2. Politika motivacije	Neutralno
6.3. Klima u preduzeću	Neutralno
7. Liderstvo i organizacija	7.1. Kvalitet upravljačkog osoblja	Neutralno
7.2. Nivo planiranja	Neutralno
7.3. Sistem kontrole	Neutralno
7.4. Svesnost	Neutralno

Analizirajući faktore internog okruženja, jasno je da u Kellogg Rus-Vyazma LLC vodeću ulogu imaju kvalitet proizvoda, tehnološki proces, proizvodni kapacitet i distributivni sistem prodajne organizacije. A najslabije kategorije su asortiman, finansijska stabilnost i reklamna kompetencija.

Tabela 2.9 Faktori vanjskog makrookruženja koji imaju najveći utjecaj na aktivnosti Kellogg Rus-Vyazma LLC

Eksterni faktor makrookruženja	Pravac uticaja
1. Politički faktori
1.1. Opća politička stabilizacija	pozitivno
1.2. Sloboda spoljne ekonomske aktivnosti	pozitivno negativan
1.3. Sprovođenje politike protekcionizma	pozitivno
1.4. Regionalna politička situacija	pozitivno
2. Ekonomski faktori
2.1. Inflacija	negativan
2.2. Stabilnost stope refinansiranja	pozitivno
2.3. Povećanje kursa nacionalne valute	pozitivno negativan
2.4. Regionalna tržišna infrastruktura	pozitivno
2.5. Bankarska politika u oblasti kreditiranja	pozitivno
2.6. Efektivna potražnja	pozitivno negativan
2.7. Poreska politika državnih i lokalnih vlasti	pozitivno negativan
2.8. Carinska politika	pozitivno
2.9. Nivo prihoda stanovništva	pozitivno
2.10. Stanje lokalnog tržišta rada	negativan
3. Društveni faktori
3.1. Demografska situacija/rast stanovništva	pozitivno
3.2. Obrazovni nivo stanovništva	negativan
3.3. Pažnja na zdravu hranu	negativan
4. Tehnološki faktori
4.1. Informaciona struktura regiona	pozitivno
4.2. Dostupnost opreme	pozitivno negativan
4.3. Stopa naučnih i tehnoloških promjena	pozitivno negativan

Posljednjih godina među preduzećima prehrambene industrije postoji tendencija spajanja i konsolidacije u cilju konsolidacije svojih napora i resursa u konkurenciji, a postoji i specijalizacija pojedinačnih preduzeća unutar takvih udruženja za proizvodnju užih grupa proizvoda konditorskih proizvoda.

Posebna pažnja se mora posvetiti onim faktorima koji negativno utiču na aktivnosti preduzeća.

Negativan smjer uticaja zabilježen je kod faktora inflacije. U 2011. godini stopa inflacije u Rusiji premašila je budžetski cilj. Isti trend se nastavio iu 2012. Utjecaj ovog faktora može se smatrati samo negativnim, jer se u isto vrijeme smanjuje kupovna moć potrošača proizvoda, a finansijska ulaganja preduzeća depresiraju. Osim toga, procesi inflacije uzrokuju povećanje cijene resursa koje preduzeće troši, što ili smanjuje profitabilnost proizvodnje i prodaje uz održavanje cijena proizvoda na konstantnom nivou, ili prisiljava preduzeće da podiže cijene, što može otuđiti neke potrošače koji su najosjetljiviji na faktor cijene proizvoda.

Faktor rasta nacionalne valute, rublje, ima i pozitivan i negativan uticaj. S jedne strane, rast znači smanjenje cijena uvoznih zaliha u nacionalnom ekvivalentu. S druge strane, padaju i cijene uvoznih analoga proizvoda kompanije. Posljedično, konkurencija stranih proizvođača je sve veća.

Sličan pravac uticaja određen je faktorom efektivne tražnje. Kao što je gore navedeno, struktura potrošnje će se mijenjati u skladu sa prihodima stanovništva; što je prihod manji, to manje proizvodnje biljke pada na potrošača.

Državne i lokalne porezne politike također imaju dvosmjerne efekte. Dolazi do stabilizacije poreza i poreskih stopa, ali istovremeno poresko opterećenje preduzeća ostaje prilično veliko, posebno u pogledu naknada zarada, što determiniše želju preduzeća da smanje plate.

Negativan faktor je stanje na lokalnom tržištu rada, koje je međusobno povezano sa društvenim faktorima kao što su obrazovni nivo stanovništva regiona i demografska situacija.

Uzeti zajedno, ovi faktori stvaraju problem koji se očituje u nedostatku radne snage u regiji općenito, a posebno visoko kvalifikovane radne snage. U ovom slučaju, kvalifikacije uključuju, prije svega, početni nivo obrazovanja radnika. Osim toga, u ovom slučaju ima utjecaja i disproporcija u smjeru obrazovanja – posljednjih godina najpopularnije profesije su bile vezane za ekonomiju i pravo, dok je evidentan nedostatak specijalista inženjersko-tehnoloških specijalnosti. Dakle, već danas i u bliskoj budućnosti će postojati prilično značajan nedostatak kvalifikovane radne snage u ovoj oblasti, što je najvažnije.

Naučno-tehnički faktori takođe imaju pozitivan i negativan uticaj u isto vreme. S jedne strane, visok tempo razvoja nauke i tehnologije primorava preduzeća da stalno ažuriraju opremu, tehnologiju i karakteristike kvaliteta svojih proizvoda, što je prilično skupa procedura. Ali u isto vrijeme, usklađenost ovih područja aktivnosti s globalnim trendovima stvara dodatne konkurentske prednosti, poboljšava kvalitetu proizvoda, značajno povećava efikasnost poduzeća u području korištenja radnih resursa, uvođenja tehnologija za uštedu resursa i tako dalje.

Konditorska industrija u Rusiji jedna je od najvećih u svijetu. Industrija je atraktivna sa investicione tačke gledišta, zbog čega je poslednjih godina osnovan niz novih preduzeća i radionica.

Stanje u industriji može se okarakterisati na sljedeći način:

• - Pravci ulaganja - u zdravu ishranu i funkcionalnu hranu;
• - mogućnost pojave novih konkurenata nije isključena, ocjenjuje se relativnom;
• - Privlačnost industrije je visoka: potencijalno visoka komparativna profitabilnost, relativno niski troškovi ulaska u industriju, konstantno velika potražnja;
• - Stepen uticaja potrošača je ograničen uticajem veleprodajnih posrednika. Istovremeno, postoji mogućnost povećanja pažnje na zdrave prehrambene proizvode, što će smanjiti potražnju za krekerima;
• - Stepen uticaja dobavljača varira u zavisnosti od robe koja se isporučuje, a najveći uticaj imaju dobavljači brašna (pošto ova industrija zavisi od državnih zaliha žita).

Analiza konkurentske pozicije preduzeća može se vršiti u dva pravca:

• - analiza pozicije u odnosu na prosječnog tržišnog konkurenta, sprovedena u cilju pozicioniranja kompanije na tržištu;
• - analiza vodećeg konkurenta u cilju utvrđivanja prioritetnih mjera za unapređenje poslovanja kompanije.

Najprikladnije je izvršiti analizu SNW-a u odnosu na prosječnog konkurenta kako bi se utvrdilo koju poziciju kompanija zauzima (bliže sredini, iznad ili ispod).

Tabela 2.10 SNW analiza Kellogg Rus-Vyazma u odnosu na prosječnog konkurenta

Parametar poređenja	Položaj kompanije
1. Slava na tržištu
2. Reputacija poslodavca
3. Reputacija druge strane
4. Strategija određivanja cijena
5. Sistem popusta
6. Sistem kanala promocije proizvoda
7. Sistemi promocije prodaje
8. Svijest o brendu
9. Procjena ukupne marketinške strategije
10. Kvalitetne karakteristike proizvoda
11. Korištena oprema
12. Nivo kvalifikacije osoblja
13. Sistemi upravljanja osobljem
14. Finansijska situacija
15. Odnosi sa kreditnim institucijama
16. Sistem strateškog razvoja
17. Tržišni udio
18. Zasićenost asortimana
konačnu ocjenu

Što se tiče prosječnog konkurenta, pozicija kompanije je neutralna, ali se primjećuju i značajne prednosti.

Analiza konkurentnosti Kellogg Rus - Vyazma LLC ukazuje na sljedeće: konkurencija na nivou grupe proizvoda (kolačići) je prilično teška, ovdje postoje velika preduzeća, kao što su: Orion, Nestlé, Bolshevik, Dan Cake, Briankonfi. "

Dakle, u eksternom okruženju preduzeća mogu se identifikovati sledeće prilike i pretnje:

• - Mogućnosti povećanja obima proizvodnje zbog rasta stanovništva i blagostanja stanovništva;
• - Mogućnost stjecanja jedinstvenih konkurentskih prednosti povezanih s razvojem novih proizvoda;
• -Prijetnja ulaska novih konkurenata na tržište, pooštravanje konkurencije; povećanje uticaja stranih proizvodnih kompanija;
• -Prijetnja povećanja cijena resursa zbog rastuće stope inflacije;
• -Prijetnja povećane pažnje potrošača na zdrave prehrambene proizvode.

Uzimajući u obzir trendove u razvoju prehrambene industrije, prioritetna aktivnost Kellogg Rus-Vyazma doo je formiranje novih grupa asortimana, što će kompaniji omogućiti da zauzme dodatno mjesto na tržištu.

U uslovima sve veće konkurencije, analiza konkurentnosti preduzeća i njegovih faktora dobija poseban značaj. Konkurentnost preduzeća zavisi od niza faktora kao što su: konkurentnost robe preduzeća na inostranom i domaćem tržištu; vrsta proizvedenog proizvoda; obim tržišta; lak pristup tržištu; homogenost tržišta; konkurentne pozicije preduzeća koja već posluju na ovom tržištu; konkurentnost industrije; mogućnost za tehničke inovacije u industriji; konkurentnost regiona i zemlje.

Kao što pokazuje praksa tržišnih odnosa, međusobno povezano rešavanje ovih problema i korišćenje ovih principa garantuje povećanje konkurentnosti preduzeća. Za procjenu konkurentnosti preduzeća potrebno je razumjeti suštinu problema identificiranjem nekoliko posljedica ove situacije, a to su:

• 1. Konkurentnost uključuje tri glavne komponente. Prvi je striktno vezan za proizvod kao takav i uglavnom se svodi na kvalitetu. Drugi je povezan kako sa ekonomikom kreiranja prodaje i usluge proizvoda, tako i sa ekonomskim mogućnostima i ograničenjima potrošača. Treći odražava ono što potrošaču kao kupcu može biti ugodno ili neugodno.
• 2. Kupac je glavni procjenitelj proizvoda, stoga svi elementi konkurentnosti proizvoda moraju biti toliko očigledni potencijalnom kupcu da ne može postojati ni najmanja sumnja ili drugačija interpretacija u vezi s bilo kojim od njih. Kada se formira „kompleks konkurentnosti“, važno je uzeti u obzir karakteristike psihološkog obrazovanja i intelektualni nivo potrošača i druge lične faktore.
• 3. Svako tržište karakteriše sopstveni kupac. Stoga je ideja o nekoj vrsti apsolutne konkurentnosti koja nije vezana za određeno tržište u početku nevažeća.

„Rezultat procesa koordinacije mogućnosti kompanije i zahteva potrošača je pružanje pogodnosti potrošačima koji zadovoljavaju njihove potrebe i dobijanje profita kompanije neophodnog za njeno postojanje i bolje zadovoljenje zahteva potrošača u budućnosti“ Golubkov E.P., Sekerin V.D. Marketing: odabir najboljeg rješenja. - M.: Ekonomija. 2003. - 18 str.

Pristupi ocjenjivanju konkurentnosti preduzeća se međusobno kombinuju i dopunjuju. Neophodno je uzeti u obzir ne samo proizvod, već i faktore koji stvaraju njegove resurse - to omogućava menadžeru da razvije precizniju implementabilnu strategiju. Koncept koji upoređuje resurse koji daju konkurentske prednosti (a time i proizvedene proizvode) i ekonomska polja (tržišta) preduzeća je portfolio tržišta resursa.

U postojećoj raznolikosti metoda i modela fokusiranih na klasične tržišne alate, kao i na resursnu bazu, ističu se pristupi koji pretpostavljaju najširi pogled na problem: M. Porterova analiza konkurentskog okruženja sa fokusom na eksterno okruženje; SWOT analiza, koja realno procjenjuje vlastite resurse i sposobnosti preduzeća u odnosu na potrebe eksternog okruženja u kojem preduzeće posluje.

Ovi pristupi, koji u potpunosti odražavaju specifičnosti područja u kojima se javlja konkurentska prednost, čine osnovu za metodologiju za identifikaciju i procjenu potencijalnih konkurentskih prednosti, pokrivajući oba aspekta mogućeg nastanka potencijala za uspjeh. Zasnovan je na sintezi ideja matrice SWOT analize, modela konkurencije u industriji i koncepta lanca vrijednosti koji je predložio M. Porter.

Ova sinteza omogućava obezbeđivanje jedinstvenog metodološkog pristupa prilikom sprovođenja SWOT analize standardizacijom procenjenih parametara koji se koriste za analizu izvora potencijalnih konkurentskih prednosti; rang identifikovane potencijalne konkurentske prednosti; osigurati uporedivost podataka za različite vremenske periode.

Metodologija za identifikaciju potencijalnih konkurentskih prednosti uključuje sedam faza.

Prva faza analize je proučavanje unutrašnjeg okruženja. Oblast unutrašnjeg okruženja preduzeća podeljena je na dva polja: prednosti i slabosti. Kriterijumi za analizu unutrašnjeg okruženja zasnovani su na lancu vrednosti koji je predložio M. Porter, a koji se sastoji od blokova:

• - glavne djelatnosti: nabavka sirovina i materijala; output; osiguranje prodaje proizvoda; marketing; usluga;
• - prateće aktivnosti: logistika; razvoj tehnologije; upravljanje ljudskim resursima; infrastrukturu kompanije.

Druga faza analize je procjena vanjskog okruženja, podijeljena u dva polja: mogućnosti i prijetnje. U ovoj fazi uvode se kriterijumi po kojima će se sastavljati liste sa ekološkim karakteristikama: opasnost od konkurencije; pregovaračka moć kupaca; pregovaračka moć dobavljača; opasnost od pojave zamjenskih dobara i usluga; rivalstvo između postojećih konkurenata.

Treća faza je nova matrica sa unesenim kriterijumima.

Četvrta faza je određivanje karakteristika za analizu unutrašnjeg okruženja preduzeća. Svaka zona regiona (snage, slabosti) se uzastopno popunjava karakteristikama koje opisuju stanje preduzeća prema jednom ili drugom kriterijumu, ukazujući na sve karakteristike koje se odnose na ovaj pododeljak. Analiza slabosti kompanije vrši se na isti način kao i procjena njenih snaga.

Peta faza je potraga za potencijalnim konkurentskim prednostima zbog eksternog okruženja. Prilike i prijetnje se analiziraju uzimajući u obzir karakteristike koje se, u zavisnosti od značaja, mogu naznačiti u zoni prijetnji ili mogućnosti. Najjača konkurencija je između firmi koje predstavljaju istu industriju i nude istu vrstu robe ili usluga. Intenzitet konkurencije između prodavaca se manifestuje u tome koliko efikasno koriste sredstva konkurencije koja imaju: niske cene; poboljšane karakteristike proizvoda; viši nivo korisničke usluge; dugi garantni rokovi; posebne načine promocije proizvoda na tržištu; izdavanje novih proizvoda; oglašavanje. Konkurentsko okruženje je izuzetno dinamično, promjene u jednoj od konkurentskih firmi povlače promjene u drugim preduzećima. Stoga je potrebno stalno pratiti i evaluirati promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju.

Šesta faza je rangiranje atraktivnosti konkurentskih prednosti zbog novih industrijskih mogućnosti. Lista prednosti se analizira uzimajući u obzir vjerovatnoćan stepen njihovog pojavljivanja i potencijalnu snagu njihovog uticaja na preduzeće.

Sedma faza je identifikacija najozbiljnijih faktora koji ugrožavaju potencijalne konkurentske prednosti iz vanjskog okruženja.

Predloženu metodologiju za identifikaciju konkurentskih prednosti predložio je M. Porter, a osigurava postizanje sljedećih rezultata: identifikacija i klasifikacija mogućeg okruženja za traženje izvora konkurentskih prednosti; uvođenje standardnog skupa parametara pomoću kojih se vrši analiza izvora potencijalnih konkurentskih prednosti; eliminisanje generalizirajućeg faktora i time osiguravanje fokusirane analize izvora konkurentskih prednosti za određeno preduzeće; rangiranje identifikovanih potencijalnih konkurentskih prednosti za određivanje najjačih prednosti i njihovo korišćenje u stvaranju stvarnih prednosti; poređenje potencijalnih konkurentskih prednosti, čiji je izvor eksterno okruženje, i njihova procena sa stanovišta prisustva/odsustva neophodnih resursa preduzeća, čija će upotreba olakšati ili otežati transformaciju potencijalnih prednosti u stvarne ; osiguranje uporedivosti podataka analize za različite vremenske periode zbog jednog skupa parametara; korišćenje metodologije u praksi u okviru delatnosti marketinških službi različitih preduzeća.

Analizom karakteristika stanja preduzeća i pristupa procenjivanju i povećanju konkurentnosti moguće je formulisati principe koncepta obezbeđivanja njegove konkurentnosti:

• - Zadatak osiguranja konkurentnosti preduzeća uključuje osiguranje konkurentnosti proizvoda i preduzeća.
• - Neophodno je istaći različite kriterijume za konkurentnost preduzeća u zavisnosti od horizonta planiranja i upravljanja.
• - Glavni pokazatelj konkurentnosti na operativnom nivou je integralni pokazatelj konkurentnosti proizvoda.
• - Na taktičkom nivou, konkurentnost preduzeća obezbeđuje se njegovim opštim finansijskim i ekonomskim stanjem i karakteriše je sveobuhvatan pokazatelj njegovog stanja.
• - Na strateškom nivou, konkurentnost preduzeća karakteriše investiciona atraktivnost, pri čemu je kriterijum rast poslovne vrednosti.

Trenutno, da bi kompanija bila konkurentna u borbi protiv vodećih firmi, potrebni su potpuno novi pristupi organizaciji proizvodnje i upravljanja od onih na koje su se menadžeri fokusirali u prošlosti. I iznad svega, potrebni su novi pristupi u investicionoj politici, pri izvođenju tehničke rekonstrukcije u preduzeću, u procesu uvođenja nove opreme i tehnologije.

Konkurentnost preduzeća zavisi od niza faktora koji se mogu smatrati komponentama (komponentama) konkurentnosti. Mogu se podijeliti u tri grupe faktora:

• · tehničko-ekonomski;
• · komercijalno;
• · regulatorni i pravni.

Tehno-ekonomski faktori uključuju: kvalitet, prodajnu cijenu i troškove eksploatacije (upotrebe) ili potrošnje proizvoda ili usluge. Ove komponente zavise od produktivnosti i intenziteta rada, troškova proizvodnje, proizvoda sa intenzivnim znanjem (tm) itd.

Komercijalni faktori određuju uslove za prodaju robe na određenom tržištu. To uključuje:

• · tržišni uslovi (intenzitet konkurencije, odnos ponude i tražnje za datim proizvodom, nacionalne i regionalne karakteristike tržišta koje utiču na formiranje efektivne tražnje za datim proizvodom ili uslugom);
• · pružena usluga (dostupnost dilera i distributivnih punktova proizvođača i servisnih stanica u regiji kupca, kvalitet održavanja, popravke i druge pružene usluge);
• · oglašavanje (prisustvo i efektivnost oglašavanja i drugih sredstava uticaja na potrošače u cilju stvaranja potražnje);
• · imidž kompanije (popularnost brenda, reputacija kompanije, kompanije, zemlje).

Regulatorni i pravni faktori odražavaju zahtjeve za tehničku, ekološku i drugu (eventualno moralnu i etičku) sigurnost korištenja proizvoda na datom tržištu, kao i patentno pravne zahtjeve (čistoća patenata i patentna zaštita). Ukoliko proizvod nije usklađen sa normama i zahtjevima standarda i zakonodavstva na snazi ​​u posmatranom periodu, proizvod se ne može prodavati na ovom tržištu. Stoga je procjenjivanje ove grupe faktora i komponenti korištenjem koeficijenta usklađenosti sa standardima besmisleno.

Visoka konkurentnost preduzeća je garancija visokog profita u tržišnim uslovima. Istovremeno, kompanija ima za cilj postizanje nivoa konkurentnosti koji bi joj pomogao da opstane u prilično dugom vremenskom periodu. U tom smislu, svaka organizacija se suočava sa problemom strateškog i taktičkog upravljanja razvojem sposobnosti preduzeća da opstane u promenljivim tržišnim uslovima.

Upravljanje konkurentnošću podrazumijeva skup mjera za sistematsko unapređenje proizvoda, stalnu potragu za novim kanalima prodaje, novim grupama kupaca, poboljšanje usluge i reklamiranja.

Osnova konkurentnosti preduzeća je konkurentnost njegovih proizvoda.

Za izračunavanje i analizu konkurentnosti robe, organizacije (preduzeća) i njenih konkurenata, prikupljaju se početni podaci u obliku prikazanom u tabeli. 11.6.

Preporučuje se ocjenjivanje konkurentnosti organizacije na osnovu pokazatelja konkurentnosti robe, uzimajući u obzir značaj tržišta na kojima je prodata. Konkurentnost industrije može se mjeriti na osnovu konkurentnosti, na primjer, 30 najboljih proizvoda u industriji. Konkurentnost jedne zemlje može se mjeriti na osnovu glavnih indikatora koji određuju kvalitet i efikasnost pojedinih aspekata aktivnosti u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti.

Za procjenu konkurentnosti organizacije potrebno je prvo analizirati njeno stanje. Kvalitet analize će biti visok ako se provodi iz perspektive sistematskog pristupa. Tada se analiza može nazvati sistemskom.

Svrha sistemske analize organizacije je utvrđivanje strateških i taktičkih faktora za povećanje konkurentnosti proizvedene robe, efikasnosti i održivosti funkcionisanja organizacije.

Faze analize sistema Predlaže se da se stanje organizacije „vezuje” za strukturu sistema strateškog upravljanja.

1. Analiza kvaliteta naučne podrške sistemu strateškog upravljanja u smislu broja i dubine primijenjenih naučnih pristupa i metoda upravljanja.

Analiza komponenti „izlaza“ sistema, odnosno kvaliteta strategije organizacije, pojašnjenje ciljeva na osnovu njenih unutrašnjih slabosti i snaga, eksternih pretnji i prilika (SWOT-analiza).

Analiza konkurentnosti, efikasnosti i održivosti funkcionisanja glavnih konkurenata na „izlazu“ organizacije, eksternih pretnji i prilika, unutrašnjih snaga i slabosti konkurenata.

Analiza mehanizma djelovanja prava konkurencije u industriji, antimonopolskog (antimonopolskog) zakonodavstva, oblika (strukture) i jačine konkurencije u industriji.

Analiza faktora u makrookruženju zemlje i infrastrukture datog regiona (grada), koji imaju pozitivan i negativan uticaj na organizaciju.

Analiza mehanizma djelovanja zakona konkurencije na „ulazu“ sistema, antimonopolskog zakonodavstva i jačine konkurencije među dobavljačima organizacije.

Analiza eksternih pretnji i prilika, unutrašnjih snaga i slabosti organizacije u poređenju sa konkurentima u pratećem podsistemu, odnosno u pravnoj, metodološkoj, resursnoj, informacionoj podršci organizacije.

Analiza snaga i slabosti, prijetnji i mogućnosti organizacije u njenom organizacionom, tehničkom i društvenom razvoju (“proces” u sistemu).

Analiza kvaliteta upravljanog podsistema sistema strateškog upravljanja u smislu formiranja sistema indikatora kvaliteta i intenziteta resursa robe, kvaliteta njihove usluge, tržišne infrastrukture, organizacija analize efektivnosti ovih oblasti aktivnosti i formulisanje mjera za njihovo poboljšanje.

Analiza kvaliteta kontrolnog podsistema sistema strateškog upravljanja u pogledu upravljanja kadrovima za razvoj i implementaciju strateških i taktičkih upravljačkih odluka.

Analiza strukture, sadržaja i kvaliteta veza u sistemu strateškog marketinga, upravljanja inovacijama i proizvodnjom, taktičkog marketinga, utvrđivanje njihovih snaga i slabosti.

Analiza konkurentnosti proizvedene robe, inovacija i pruženih usluga, kadrova i tehnologija, te organizacije u cjelini.

Analiza efikasnosti korišćenja resursa.

Analiza održivosti funkcionisanja organizacije.

Utvrđivanje strateških i taktičkih faktora za povećanje konkurentnosti robe, efikasnosti i održivosti funkcionisanja organizacije kako bi se na njihovoj osnovi razvila strategija. U ovoj fazi se sintetizuje sav prethodni rad.

Trenutno ne postoji opšteprihvaćena metodologija za procenu konkurentnosti organizacije. Općenito, u teoretskom smislu, problem postizanja konkurentnosti različitih objekata u uslovima ruske ekonomije trenutno se ne rješava. Odmah da rezervišemo da pristupi proceni konkurentnosti ne mogu biti isti za faze strateškog i taktičkog marketinga. U fazi strateškog marketinga kao prve faze životnog ciklusa proizvoda (prostorni aspekt) i prve funkcije upravljanja (vremenski aspekt), standardi konkurentnosti se razvijaju na duži period, a u fazi taktičkog marketinga radi se na materijalizovati proizvođača i implementirati strateške standarde konkurentnosti na tržištu, kao i prilagoditi ove standarde. Stoga, prilikom mjerenja konkurentnosti organizacije u fazi strateškog marketinga, prioritet treba dati dinamičkom pristupu, predviđanju budućih stanja u sadašnjosti na osnovu prošlosti.

U razvijenim zemljama postoje različite metode za procjenu konkurentnosti firmi i kompanija. Ove metode nisu deskriptivne, već su posebno ekonomske i kvantitativne prirode.

Nedostaci pristupa i metoda ocjenjivanja konkurentnosti proizvodne organizacije su sljedeće.

1. Pristupi i metode za procjenu konkurentnosti proizvodnih organizacija testirane u svjetskoj praksi ne odražavaju primjenu i uticaj na njih naučnih pristupa menadžmentu (menadžmentu), prvenstveno sistemskog, integrisanog, reproduktivnog, normativnog itd. procjena konkurentnosti nije razvijena za sva homogena preduzeća, već za jedno ili dva. Jedan pristup vrednovanja uzima u obzir zastoj u korišćenju faktora proizvodnje. Drugi je trošak specifičnih faktora proizvodnje u određenoj zemlji. Treće je efikasnost korišćenja potencijala. Četvrto je efikasnost proizvodnih i marketinških aktivnosti. Peto - napori u oblasti poboljšanja kvaliteta robe itd. Navedene aspekte potrebno je analizirati istovremeno, sistematski, sveobuhvatno.

2. U poređenju sa Rusijom, razvijenim zemljama je mnogo lakše da:

lako mogu koristiti naučni, proizvodni i resursni potencijal drugih zemalja;

može imati tajne patente i znanje kako bi bio monopol u ovoj oblasti;

uspostavili su tržišne mehanizme (prvenstveno zakonodavni okvir, infrastrukturu) koji će automatski „izbaciti“ robu lošeg kvaliteta;

Osim strateškog upravljanja, univerziteti u razvijenim zemljama proučavaju metode predviđanja, istraživanja operacija, matematičku statistiku i druge, ali u Rusiji je u posljednjih 10 godina pažnja na problem poboljšanja kvaliteta upravljačkih odluka značajno oslabila.

3. Sa metodološke tačke gledišta, smatramo neprikladnim utvrđivanje opšteg (integralnog) pokazatelja konkurentnosti organizacije množenjem indeksa konkurentnosti robne mase (sve robe organizacije) i relativne efikasnosti organizacije, jer ovi pokazatelji su usko povezani jedni s drugima. Očigledno je da bilo koji pokazatelj učinka ovisi o obimu prodaje i dodanoj vrijednosti, a potonje su, zauzvrat, direktno proporcionalne konkurentnosti robe organizacije (podložno njenoj pravednoj procjeni). Postavlja se pitanje zašto je ovakav pristup opisan u prevedenoj obrazovnoj i naučnoj literaturi? Očigledno, za zapadne firme je korisno da sakriju svoje znanje u oblasti ekonomije i menadžmenta od konkurencije.

Prijedlozi metoda za procjenu konkurentnosti organizacije:

odvojeno analizirati efektivnost aktivnosti organizacije na osnovu konkurentnosti i efektivnosti svakog proizvoda na svakom tržištu;

predvidjeti gore navedena tri kompleksna indikatora za najmanje 5 godina.

Konkurentnost organizacije(Korg) se može definirati u statici i dinamici. Statički se određuje uzimajući u obzir težinu robe i tržišta na kojima se ona prodaje:

Gdje A.- udio i"-tog proizvoda organizacije u obimu prodaje za analizirani period (određen udjelima jedinice i = 1, 2,..., p)\ b. - indikator važnosti tržišta na kojem se predstavlja proizvod organizacije. Za razvijene zemlje (SAD, Japan, Evropska unija, Kanada) preporučujemo da se tržišni značaj uzme jednak 1, za ostale zemlje - 0,7, za domaće tržište - 0,5; Kij je konkurentnost i-tog proizvoda na j-tom tržištu.

Udio i-tog proizvoda organizacije u njenom obimu prodaje određuje se formulom:

Gdje Vi - obim prodaje i"-tog proizvoda za analizirani period, miliona novčanih jedinica; V - ukupan obim prodaje organizacije za isti period, milion den. jedinice

Analiza strukture robne mase i konkurentnosti organizacije omogućava nam da izvučemo sljedeće zaključke.

Konkurentnost organizacije je niska, oko 40% ispod svjetskog nivoa. Nemoguće je da se organizacija takmiči sa takvom robom na vanjskom tržištu.

U strukturi robne mase organizacije ima ih oko 20 % Obim prodaje je konkurentan u drugim zemljama (osim industrijski razvijenih) i 67% na domaćem tržištu. Ako pretpostavimo da će konkurentan proizvod u drugim zemljama biti konkurentan na domaćem tržištu, onda 87 % Proizvodi organizacije ispunjavaju zahtjeve svojih kupaca.

Da bi se povećala konkurentnost organizacije, potrebno je ukinuti proizvod D, poboljšati kvalitet i druge pokazatelje konkurentnosti druge robe.

Konkurentnost organizacije je njena sposobnost da se uspješno takmiči na tržištu i ostvari ekonomske koristi u odnosu na konkurente. Konkurentnost je kompleksna karakteristika koja se može izraziti kroz grupne, integralne, generalizovane indikatore. Svrha procjene konkurentnosti preduzeća je utvrđivanje položaja preduzeća u industriji, regionalnom ili međunarodnom tržištu.

Konkurentski status preduzeća (lat. status - stanje, položaj) prema formulaciji I. Ansoffa

• 1. Regres
• 2. Maloprodaja
• 3. Popusti na cijene (za šta?)
• 4. Uslovi plaćanja (pretplata, kredit, uslovi plaćanja)

Region i kanali prodaje

• 1. Prodajna strategija
• 2. Vrsta distribucije proizvoda
• 3. Broj dilera
• 4. Broj distributera
• 5. Pokrivenost tržišta
• 6. Regija prodaje

Tržišna promocija ( Promocija)

• 1. Oblici oglašavanja
• 2. Gdje se postavlja reklama?
• 3. Budžet za oglašavanje
• 4. Učestalost oglašavanja
• 5. Učešće na izložbama
• 6. Pominjanje u medijima
• 7. Provizije

Nedostatak ove metode je što procjenu faktora konkurentnosti vrše stručnjaci.

Metodologija za procjenu konkurentnosti preduzeća Zh.Zh. Lambena. Indikatori za ocjenu konkurentnosti preduzeća prikazani su u tabeli. 5.5

1. Troškovi istraživanja i projektantskog rada za proizvod

= direktni konkurent

> direktni konkurent

2. Posebna svojstva naučnog i tehničkog proizvoda

Proizvod nije diferenciran

Proizvod je slabo diferenciran

Proizvod je značajno diferenciran - “jedinstvena ponuda”

3. Stepen ovladavanja R&D tehnologijama

Poteškoće sa navikavanjem

Udobno

Potpuno savladan

Da bi se osigurala uporedivost informacija, analizu potencijala treba izvršiti u istim oblastima i pravcima kao i analiza najbližih konkurenata.

Metodologija pozicioniranja snaga i slabosti konkurentskog potencijala preduzeća uključuje sastavljanje tabele u kojoj su uspoređene karakteristike (cijena, kvaliteta proizvoda, organizacija prodaje itd.), njihova relativna važnost (važnost) i kvantitativne vrijednosti naznačene okomito. ; horizontalno - konkurenti koje treba porediti i njihove karakteristike. Rezultat se dobija množenjem kvantitativne vrijednosti neke karakteristike sa njenom važnošću. Ako zbrojimo kvantitativne vrijednosti upoređenih karakteristika, dobijamo ukupnu ponderisanu ocjenu konkurentske snage kompanije i njenih konkurenata:

Gdje TO- integralni pokazatelj konkurentske snage; P - broj karakteristika koje se procjenjuju; A - važnost /"-te karakteristike;

1; E. - stručna procjena /"-tih karakteristika.

Poređenje ukupnih ponderisanih rezultata će pokazati koje kompanije imaju najjaču ili najslabiju poziciju i koliko se ona razlikuje.

Poređenjem ponderisanih procjena kompanije i njenih konkurenata utvrdit će se njihove konkurentske pozicije kao slabe, prosječne, jake ili vodeće.

Procjena konkurentske snage kompanije je relativne prirode i njene vrijednosti će se određivati ​​ovisno o odabranoj bazi poređenja. Stoga će konkurentska snaga kompanije imati različita značenja ako je poređenje s liderom u industriji, bliskim konkurentom ili autsajderom.

Ova tehnika uključuje upotrebu indirektnih generaliziranih indikatora. Broj faktora konkurentnosti preduzeća koji se primenjuju pri upotrebi ove metodologije je neograničen. To je jedna od glavnih prednosti ove metodologije za procjenu konkurentnosti. Omogućava vam da procenite konkurentnost proizvoda, preduzeća, industrije ili privrede zemlje.

Matričnu metodologiju za procjenu konkurentnosti predložila je Boston Consulting Group i primjenjiva je na procjenu konkurentnosti robe, „strateških poslovnih jedinica“ – prodajnih aktivnosti, pojedinačnih kompanija i industrija. Matrica “Tržišna brzina - tržišni udio” - BCG matrica (matrica rasta - udjela) - alat za analizu strateške privredne jedinice, ekonomske I portfelji proizvoda organizacije Procjena učinka svakog odjela uključuje procjenu efikasnosti njegovog korištenja ovih resursa. Metoda se zasniva na procjeni četiri grupna indikatora konkurentnosti.

U prvu grupu spadaju pokazatelji koji karakterišu efikasnost upravljanja proizvodnim procesom: isplativost troškova proizvodnje, racionalan rad osnovnih sredstava, savršenstvo tehnologije proizvodnje proizvoda, organizacija rada u proizvodnji.

Druga grupa kombinuje indikatore koji odražavaju efikasnost upravljanja obrtnim kapitalom: nezavisnost preduzeća od eksternih izvora finansiranja, sposobnost preduzeća da otplati svoje dugove, mogućnost stabilnog razvoja preduzeća u budućnosti.

U treću grupu spadaju indikatori koji daju uvid u efikasnost upravljanja prodajom i promocije proizvoda na tržištu kroz oglašavanje i promociju.

A četvrta grupa su pokazatelji konkurentnosti proizvoda: kvaliteta proizvoda i njegova cijena.

Zbog činjenice da svaki od ovih indikatora ima različit stepen važnosti za izračunavanje koeficijenta konkurentnosti preduzeća (K kp), kriterijumi težinski koeficijenti određuju se stručnim sredstvima.

Algoritam za izračunavanje koeficijenta konkurentnosti industrijskog preduzeća pomoću ove metode uključuje tri faze.

Faza 1. Izračunavanje pojedinačnih pokazatelja konkurentnosti preduzeća i pretvaranje indikatora u relativne vrednosti (bodove), za koje se upoređuju sa osnovnim pokazateljima, koji (osnove za poređenje) mogu biti:

• ? industrijski prosjeci;
• indikatori bilo kog konkurentskog preduzeća ili preduzeća - lidera u datom segmentu tržišta;
• indikatori ocjenjivanog preduzeća za protekle periode.

Da bi se indikatori pretvorili u relativne vrijednosti, koristi se skala od 10 bodova. U ovom slučaju, indikator koji ima vrijednost lošiju od osnovne se boduje sa 3 boda; 5 bodova - na osnovnom nivou; 10 bodova - bolje od osnovnog.

Faza 2. Izračunavanje kriterijuma konkurentnosti preduzeća:

E p = al+ + sR t + (1P,

gde je E p kriterijum efikasnosti proizvodnih aktivnosti preduzeća; I je relativni pokazatelj troškova proizvodnje po jedinici proizvodnje; F - relativni pokazatelj kapitalne produktivnosti; R t - relativni pokazatelj profitabilnosti proizvoda; P - relativni pokazatelj produktivnosti rada; a, b, c,sa/- težinski koeficijenti indikatora.

F = aK + bK + sK + s1K ,

p a p l o'

gde je F m kriterijum za finansijski položaj preduzeća; DO - relativni pokazatelj autonomije preduzeća; K p - relativni pokazatelj solventnosti preduzeća; DO, ) - relativni pokazatelj likvidnosti preduzeća; K o - relativni pokazatelj obrta obrtnih sredstava;

e c = a p„ + BK 3 + sk and +

gde je E s kriterijum za efikasnost organizovanja prodaje i promocije robe; R p - relativni pokazatelj profitabilnosti prodaje; DO - relativni pokazatelj zaliha gotovih proizvoda; TO- relativni pokazatelj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta; K r - relativni pokazatelj efikasnosti oglašavanja i promocije prodaje.

Faza 3. Proračun koeficijenta konkurentnosti preduzeća.

Izračunavanje kriterijuma i koeficijenta konkurentnosti preduzeća vrši se pomoću ponderisane formule aritmetičkog proseka:

DO,= "e i + LF P+ sE + s1K t,

Gdje K k n - koeficijent konkurentnosti preduzeća; E p - vrijednost kriterijuma efikasnosti proizvodnih aktivnosti preduzeća; F p - vrednost kriterijuma finansijske pozicije preduzeća; E s - vrijednost kriterijuma za efektivnost organizovanja prodaje i promocije robe na tržištu; TO- vrijednost kriterija konkurentnosti proizvoda (vidi formule u paragrafu 5.1); A,b,sa,th" - težinski koeficijenti kriterija (utvrđeni od strane stručnjaka), %.

Ova procena konkurentnosti preduzeća obuhvata sve najvažnije pokazatelje ekonomske aktivnosti industrijskog preduzeća, eliminiše dupliranje pojedinačnih pokazatelja i omogućava vam da brzo i objektivno dobijete sliku o poziciji preduzeća na industrijskom tržištu. Korišćenje poređenja indikatora za različite vremenske periode tokom procene omogućava korišćenje ove metode kao opcije za operativnu kontrolu pojedinih službi. Međutim, ova formula ne uzima u obzir stav potrošača ovih proizvoda prema kvaliteti robe proizvedene u ovom preduzeću.

NJIH. Kostin i H.A. Faskhiev predlaže korištenje niza specifičnih indikatora za procjenu konkurentnosti poduzeća za proizvodnju mašina:

• 1) obim prodaje za period;
• 2) obim prodaje po zaposlenom;
• 3) broj proizvedenih proizvoda po zaposlenom;
• 4) tržišno učešće za glavne proizvode u zemljama ZND;
• 5) učešće izvoznih proizvoda u ukupnoj proizvodnji;
• 6) broj proizvedenih modela i modifikacija proizvoda;
• 7) koeficijent konkurentnosti glavnih proizvoda;
• 8) produktivnost kapitala;
• 9) broj zemalja u koje se proizvodi isporučuju;
• 10) ukupan obim proizvoda proizvedenih u istoriji preduzeća;
• 11) mesto u rejtingu „Experg-200” ili „1000 najboljih preduzeća Rusije”;
• 12) odnos kapitalizacije i prodaje;
• 13) rentabilnost proizvodnje;
• 14) troškovi po 1 rub. komercijalni proizvodi;
• 15) godišnja stopa rasta prodaje;
• 16) odnos dividende po akciji prema njenoj tržišnoj ceni;
• 17) nivo reklamacija na glavne proizvode;
• 18) učešće glavnih proizvodnih objekata sa sertifikatom za sistem kvaliteta I SO 9000;
• 19) amortizacija aktivnog dela osnovnih sredstava;
• 20) učešće istraživanja i razvoja u ukupnoj prodaji;
• 21) odnos zarada po preduzeću u zemlji;
• 22) udeo zaposlenih sa višom i srednjom stručnom spremom;
• 23) odnos obima prodaje i kritičnog obima proizvodnje.

Kritičnim izlaznim volumenom se obično smatra onaj pri kojem

kompanija ne prima ni dobit ni gubitak. Ovaj obim prodaje se naziva i tačka rentabilnosti ili tačka samodovoljnosti. Izračunavanje takvog obima prodaje ne predstavlja nikakvu poteškoću ako su dostupne sve potrebne početne informacije.

Pored navedenih pokazatelja za ocjenu konkurentnosti preduzeća, prema Kostinu i Faskijevu, nomenklatura može uključivati ​​koeficijente finansijske stabilnosti, solventnosti, likvidnosti, poslovne aktivnosti, profitabilnosti, koji se utvrđuju prema opšteprihvaćenoj metodologiji I. 1291.

Integralni koeficijent konkurentnosti preduzeća može se izračunati na sledeći način:

k=(V 2 + U 2 + U 3 + - + + U p/2^ P - Oh (5-4)

Gdje P- broj indikatora; U ] + U 2 + U 3 + ... + U n + U p - vrijednosti pokazatelja konkurentnosti izračunate po formuli:

gdje je P (. - vrijednost /-tog indikatora; P max - maksimalna vrijednost /-tog indikatora među objektima koji se porede, ili prihvaćeni standardni indikator.

Gornja formula se koristi za izračunavanje direktnih impresija

Formula (5.5) se koristi za inverzne eksponente. Direktni indikatori se nazivaju indikatori, s povećanjem vrijednosti kojih se rezultat poboljšava, a za inverzne indikatore - smanjuje.

Prilikom utvrđivanja nivoa konkurentnosti preduzeća prvo se uspostavljaju numeričke procjene za sve preporučene indikatore, a zatim se pomoću formule (5.4) izračunavaju koeficijenti konkurentnosti, nakon čega slijedi rangiranje po objektima.

Uopšteno govoreći, treba istaći da u praksi postoji problem uzrokovan teškoćom dobijanja pouzdanih informacija za procenu i poređenje konkurentnosti organizacija i preduzeća. Često je za značajan broj indikatora uključenih u analiziranu listu nemoguće dobiti pouzdane numeričke procjene preduzeća u konkurentskoj grupi. Numeričke procjene za veći broj indikatora koji se analiziraju nisu uporedivi, budući da različita konkurentska preduzeća koriste različite metode obračuna (recimo, na primjer, o pokazatelju ritma proizvodnje), što negativno utiče na utvrđeni pokazatelj - nivo konkurentnosti preduzeća. preduzeće.

Na primjer, Tsarev [129] smatra da se metode koje predlažu autori ne mogu koristiti ako se većina analiziranih indikatora može dobiti samo u verbalnom, a ne digitalnom obliku. Ova situacija je tipična za rusku stvarnost, kada nema transparentnosti u izvještavanju i nema sredstava za pretvaranje indikatora iz verbalnog oblika prezentacije u digitalni. Stoga su ovakvi pokazatelji često isključeni iz razmatranja, što negativno utiče na utvrđeni nivo konkurentnosti preduzeća.

Konkurentnost preduzeća procjenjuje se pomoću formule:

gdje je Fb prosječna ocjena za svaki faktor konkurentnosti preduzeća sa ukupnim brojem p a) - težina svakog faktora u integralnoj proceni konkurentnosti preduzeća.

Bodovi za ocjenu konkurentnosti proizvoda prikazani su u tabeli. 5.8.

Tabela 5.8

Bodovi za procjenu indikatora konkurentnosti proizvoda

Težina indikatora kvaliteta proizvoda i njegove cijene izražena je omjerom 2:1 ili udjelima značajnosti 0,67:0,33 (X! = 1,0).

Predlaže se procjena tržišnog udjela na osnovu analize tržišnog udjela koje zauzima preduzeće i njegove dinamike (koristeći BCG matricu). Sistem bodovanja tržišnog udjela prikazan je u tabeli. 5.9.

Tržišni udio preduzeća određuje se formulom:

TO 0P rd OOPR’

gdje je OP obim prodaje glavnih vrsta proizvoda preduzeća; OOPR je ukupan obim prodaje određenog proizvoda na regionalnom tržištu.

Tabela 5.9

Bodovi za procjenu tržišnog udjela preduzeća

Stopa amortizacije karakteriše potencijal preduzeća u budućnosti i jedan je od opštih pokazatelja koji karakteriše stanje osnovnih sredstava, a pokazuje u kojoj meri su osnovna sredstva u eksploataciji dotrajala, tj. koji

dio njihovih troškova je već prebačen na proizvedene proizvode; određena formulom:

gdje je I o f stepen amortizacije osnovnih sredstava; OF m st - početni trošak osnovnih sredstava.

Bodovi za procjenu stepena amortizacije osnovnih sredstava preduzeća: visok stepen amortizacije (više od 40%) - 0 bodova; prosječan stepen istrošenosti (20-40%) - 1 bod; nizak stepen istrošenosti (manje od 20%) - 2 boda.

Inovativna aktivnost određena je formulom:

gde je IP broj inovacija preduzeća; IO je prosječan broj inovacija u industriji.

Bodovi za ocenu inovativne aktivnosti preduzeća: broj inovacija preduzeća premašuje prosečan broj inovacija u industriji - 2 boda; broj inovacija preduzeća jednak je prosečnom broju inovacija u industriji - 1 bod; broj inovacija preduzeća je manji od prosječnog broja inovacija u industriji - 0 bodova.

Vizuelni način predstavljanja rezultata poređenja aktivnosti konkurenata je poligon konkurentnosti.

Kriterijumi za poređenje mogu biti sljedeći: troškovi proizvodnje; tržišna cijena; finansijske mogućnosti; kvalitet proizvoda; organizacija prodaje; organizacija distribucije; posrednici; usluga; drugi faktori.

Procjena sposobnosti kompanije nam omogućava da izgradimo poligon konkurentnosti (slika 5.3). Za svaku osu, za prikaz nivoa vrijednosti svakog od faktora koji se proučava (procjena je izvršena na samo 8 faktora), koristi se određena skala mjerenja (vrlo često u obliku bodovnih procjena). Prikazujući poligone konkurentnosti za različite firme na jednoj slici, lako je analizirati nivo njihove konkurentnosti na osnovu različitih faktora. Očigledno, moguće je konstruisati poligon konkurentnosti i za konkurentske proizvode i marketinške aktivnosti konkurentskih firmi uopšte.

Nedostatak ovog pristupa je nedostatak prediktivnih informacija o tome u kojoj mjeri je određena konkurentska kompanija u stanju poboljšati svoje performanse.

Kvaliteta

usluga

Rice. 5.3. Poligon konkurentnosti

Na osnovu rezultata istraživanja sprovedenih u razmatranim oblastima proučavanja konkurentnosti, vrši se komparativna analiza nivoa pojedinačnih atributa (parametara) koje su postigle konkurentske firme.

Na osnovu analize dobijenih ocjena identifikovane su snage i slabosti konkurencije u svim proučavanim oblastima konkurentnosti. Zatim se razvijaju mjere za konsolidaciju snaga i uklanjanje slabosti.

Analiza konkurentnosti preduzeća (na primjeru Bilijarskog kluba Poligon doo)

Uvod

Poglavlje 1. Teorijske osnove za formiranje mehanizma konkurentskih prednosti preduzeća uslužnog sektora

1 Ekonomska suština koncepta „konkurencije“

2 Pojam i sadržaj konkurentnosti preduzeća

3 Slika determinante strateškog dijamanta

4 Proučavanje konkurentnosti uslužnog preduzeća

Poglavlje 2. Analiza konkurentnosti preduzeća (na primjeru Bilijarskog kluba Poligon doo)

2.1 Karakteristike bilijar kluba "Polygon" doo i procjena njegove pozicije na tržištu

2.2 Finansijska analiza konkurentnosti Poligon doo

Poglavlje 3. Načini povećanja konkurentnosti Poligon bilijar kluba doo

1 Izgradnja „drveta ciljeva“ i razvoj mjera za povećanje konkurentnosti sportskog kluba

2 Procjena troškova za povećanje konkurentnosti bilijar kluba

3 Procjena isplativosti

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Prijave

Uvod

Intenzivirani procesi globalizacije, sve dublje uključenje Rusije u svjetske integracione procese, te predstojeći prijem Rusije u WTO doveli su do svijesti o potrebi teorijskog i praktičnog razumijevanja problema upravljanja konkurentnošću preduzeća na svim nivoima upravljanja.

Razvoj svjetske tržišne privrede u sadašnjoj fazi razvoja može se okarakterisati kao inovativno-konkurentski, što je od suštinskog značaja za određivanje mjesta i uloge konkurencije u savremenim uslovima. Sadašnje stanje ruskog društva diktira potrebu za pružanjem šireg spektra roba i usluga. Takođe postoji prilično veliki broj ljudi koji su u mogućnosti da potroše određene iznose u oblasti razonode i sporta. S tim u vezi, u oblasti sporta i rekreacije pojavljuje se sve više uslužnih preduzeća: kuglani, bilijar klubovi itd.

Sadašnje stanje pružanja usluga u ovoj oblasti karakteriše povećana konkurencija, pojava novih oblika i metoda konkurencije, kao i povećani troškovi za osiguranje konkurentnosti preduzeća. Konkurentnost sportske i rekreativne organizacije shvata se kao realna i potencijalna prilika da u postojećim uslovima prodaje usluge koje su po svojim cjenovnim i necjenovnim karakteristikama potrošačima privlačnije od usluga konkurencije.

U uslovima sve veće interne konkurencije, preduzeća u sektoru sporta i rekreacije moraju aktivno da formiraju i predviđaju konkurentske prednosti, razvijaju savremenu tržišnu strategiju, stvaraju punopravan sistem upravljanja konkurentnošću preduzeća čiji je sastavni deo unapređenje kvaliteta, ušteda resursa, pravna, metodološka, ​​finansijska i informatička podrška. Najvažniji faktori strateške konkurentnosti su profitabilnost proizvodnje, priroda inovacije, nivo produktivnosti rada, efektivnost strateškog planiranja i upravljanja preduzećem, prilagodljivost, odnosno skup faktora koji osiguravaju održivi razvoj preduzeća. preduzeće. U ovom slučaju, najodrživiju konkurentsku prednost ostvaruju ona preduzeća koja uz uvođenje novih usluga na tržište aktivno koriste nove marketinške strategije, primjenjuju nove fleksibilne organizacione forme, poboljšavaju uslove i metode stimulacije zaposlenih.

Kompleks ovih inovacija omogućava izgradnju organizacije sposobne da stekne dugoročne strateške prednosti u odnosu na konkurente zahvaljujući faktoru novine. Kao rezultat, možemo zaključiti da je proučavanje konkurencije i procjena konkurentnosti preduzeća sastavni element privredne djelatnosti svakog subjekta.

Naučni aspekti rada formirani su na osnovu proučavanja i analize teorijskih i metodoloških radova stranih i domaćih stručnjaka o problemima tržišne konkurencije, preduzetništva, ekonomije, organizacije i upravljanja sportom i rekreacijskim poslovanjem.

Osnivač teorije konkurencije je Adam Smith. Neki doprinos razvoju teorije konkurencije Adama Smitha dali su Brew S.L., Keynes J., McConnell K.R., Mill D.S., Knight F., J., Porter M., Ricardo D., Robinson D., Hayek F.A., Heine P., Šumpeter I.

Ako se radovi anglo-američkih ekonomista, posebno M. Portera, s pravom smatraju klasičnim, onda ruski istraživači još nisu uspjeli dostići ovaj nivo. Ovi radovi su osnova za relevantna fundamentalna i primijenjena istraživanja u oblasti konkurencije.

Ipak, radovi domaćih naučnika posvećeni su i pitanjima osiguranja konkurentnosti preduzeća. Bagiev G.L., Belousov V.L., Valkovich O., Golubkov E.P., Durovich A.P., Korobkov Yu.I., Kurakov L.P., Lunev V. dali su veliki doprinos proučavanju problema konkurentskih odnosa. L., Mikhailov O.V., Romanov A.N., Fatkhutdinov R.A., Yudanov A.Yu.

Za preduzeća u proizvodnom sektoru razvijen je i korišćen veliki broj metoda za procenu konkurentnosti organizacije, dok u isto vreme postoji veoma mali broj metoda za procenu konkurentnosti organizacija u sektoru usluga; pored toga, postoje metode imaju niz značajnih nedostataka i primjenjive su, po pravilu, samo u pojedinom sektoru usluga. Ne manje od svega, ovakvo stanje se objašnjava nedostatkom fundamentalnih domaćih naučnih dostignuća u oblasti konkurencije.

Trenutni nedostatak potkrijepljenih i testiranih metoda i praktičnih alata za procjenu i upravljanje konkurentnošću organizacija i usluga koje one pružaju ne dozvoljava ovim preduzećima da razviju efikasne tržišne strategije usmjerene na optimalan nivo profitabilnosti.

Dakle, nedovoljna razvijenost teorijskih i metodoloških pitanja procene, analize i pravca povećanja konkurentnosti domaćih sportskih i rekreativnih preduzeća odredila je izbor teme našeg istraživanja.

Relevantnost daljih istraživanja u ovoj oblasti je zbog nedovoljnog poznavanja teorijskih aspekata strateškog razvoja i efektivnog korišćenja konkurentskih prednosti preduzeća uslužnog sektora. S obzirom na to da je konkurentnost promjenjiva vrijednost i zavisi od specifične situacije na tržištu, čini se relevantnim i utvrđivanje trendova razvoja ove industrije, identifikujući glavne načine povećanja konkurentnosti na osnovu stalnih i sveobuhvatnih inovacija.

Svrha našeg istraživanja je da, na osnovu generalizacije domaćih i stranih istraživanja i praktičnog iskustva, razvijemo organizacionu i ekonomsku strategiju za formiranje konkurentskih prednosti uslužnih preduzeća na primjeru Bilijarskog kluba Poligon doo.

Ciljevi istraživanja

objasni pojam i identifikuje ekonomsku suštinu konkurencije;

razmotriti teorijske osnove formiranja mehanizma konkurentnosti;

identifikovati suštinu i istražiti probleme formiranja konkurentskih prednosti Poligon bilijar kluba doo;

procijeniti konkurentnost i inovativni potencijal analiziranog preduzeća;

izraditi strategiju razvoja preduzeća Poligon bilijar klub doo, osiguravajući njegovu konkurentnost;

Predmet studija: uslužno preduzeće doo bilijar klub "Poligon".

Predmet istraživanja: konkurentnost Bilijarskog kluba Poligon doo.

Teorijska i metodološka osnova našeg istraživanja: zakonodavstvo Ruske Federacije, radovi domaćih i stranih naučnika i stručnjaka o problemima upravljanja konkurentnošću uslužnih preduzeća, informacije sa Interneta, materijali naučnih i praktičnih konferencija.

Metode istraživanja: opštenaučne metode istraživanja (teorijska analiza i sinteza, generalizacija i specifikacija odredbi i zaključaka stranih i domaćih naučnika, empirijski podaci i rezultati naučnih istraživanja o menadžmentu, marketingu); proračunsko-konstruktivna i komparativna analiza; socio-ekonomska analiza, logička analiza; bilansna metoda, statističke, analitičke metode; metoda anketiranja, posmatranje; metod sistemske analize i integrisani pristup.

Glavni korišćeni izvori informacija su: godišnji izveštaj preduzeća za 2012. godinu, bilans stanja, bilans uspeha.

Naučna novina ovog istraživanja leži u integrisanom pristupu proučavanom problemu, vodeći računa o jedinstvu: koncepta razvoja menadžmenta preduzeća za sport i rekreaciju zasnovanog na punom i blagovremenom sprovođenju utvrđenih normi i pravila; metodologija upravljanja uzimajući u obzir organsko jedinstvo svih vrsta resursa (materijalno-tehnička baza, ljudski resursi); tehnologije upravljanja, zasnovane na znanju o prethodnim i očekivanim aktivnostima korišćenjem savremenih informacionih pristupa.

Praktični značaj ove studije je u izradi skupa preporuka za povećanje konkurentnosti Bilijarskog kluba Poligon doo, koje će omogućiti organizacijama iz oblasti sporta i rekreacije da funkcionišu na principijelno novom, efikasnijem i visokom nivou. osnovu kvaliteta. Glavni rezultati istraživanja dovedeni su do konkretnih metodoloških i praktičnih prijedloga i preporučeni za implementaciju u mreži bilijarskih klubova, koji imaju mogućnost korištenja predloženih tržišnih alata za rješavanje prioritetnih problema upravljanja tržištem usluga.

Struktura našeg istraživanja određena je ciljevima i zadacima studije i uključuje uvod, tri poglavlja glavnog teksta, zaključak, listu literature i dodatke.

Poglavlje 1. Teorijske osnove za formiranje mehanizma konkurentskih prednosti preduzeća uslužnog sektora

1 Ekonomska suština koncepta „konkurencije“

Konkurencija je osnovni koncept koji izražava suštinu tržišnih odnosa. Ovo je najvažnija karika u cjelokupnom sistemu tržišne privrede. Koncept konkurencija dolazi od latinske riječi concurrentia, šta Sredstva - konkurencija, rivalstvo.

Tržište je, u suštini, složen organizam, koji se sastoji od ogromnog broja raznovrsnih proizvodnih, komercijalnih, finansijskih i informacionih struktura koje međusobno deluju u pozadini širokog sistema pravnih poslovnih normi. Tržište je organizovana struktura u kojoj se „sastaju“ proizvođači i potrošači, prodavci i kupci.

Glavna pokretačka snaga u evoluciji odnosa između subjekata koji posluju u tržišnom okruženju je konkurencija, a najuspješniji učesnik u takvoj konkurenciji je onaj koji je u stanju da se odupre konkurenciji na domaćem i stranom tržištu.

Najvažniji faktor u tržišnoj ekonomiji je duh konkurencije, koji u velikoj mjeri određuje oblike ekonomske aktivnosti ljudi i najjasnije se manifestuje u takvoj ekonomskoj kategoriji kao što je konkurencija.

Konkurencija nastaje kada se mnoga dobra sa sličnim potrošačkim svojstvima prodaju na istom tržištu. Suština konkurencije je poboljšanje ili održavanje pozicije preduzeća na tržištu, što se postiže razlikovanjem robe koju preduzeće isporučuje od konkurentske robe kako u pogledu stepena usklađenosti sa specifičnom potrebom potrošača tako i u pogledu troškove njenog zadovoljenja.

Konkurencija je zaista „rat svih protiv svih“, kada se bitka na tržištu vodi na tri „fronta“.

Prvi je među prodavcima: svi oni žele da prodaju svoje proizvode po višoj cijeni, ali pobjednik je onaj koji proda robu jeftinije kako bi podstakao potražnju potrošača, ali proda više. U tu svrhu ponekad se čak koristi i damping – prodaja robe po izuzetno niskim („otpadnim“) cijenama.

Drugi je među kupcima koji žele kupiti robu po nižoj cijeni. Ovdje je pobjednik (kupuje više) onaj koji je ponudio višu cijenu u odnosu na tržišnu.

Treći je između „armija“ prodavaca i kupaca koji su u suprotnim pozicijama po pitanju nivoa cena.

Pobjeđuje „vojska“, koja je ujedinjenija i koja na kraju može nametnuti svoju cijenu neprijatelju.

Kao rezultat sve ove multilateralne borbe, u svakom trenutku se uspostavlja zajednička (jednaka) cijena na tržištu za homogene proizvode koji imaju iste kvalitete. Konkurencija stoga djeluje kao sila koja uravnotežuje tržišne cijene. (čaj)

Ništa drugo do konkurencija ne tjera preduzeća da potpunije sagledavaju naučna i tehnička dostignuća, primjenjuju efikasnu opremu i tehnologiju, savremene metode organizacije proizvodnje i poboljšavaju kvalitet svojih proizvoda. Stoga su u sadašnjoj fazi, za uspjeh u konkurenciji, od velike važnosti teorijski aspekti koncepta konkurencije i razotkrivanje njene ekonomske suštine kao osnove tržišne ekonomije i pokretačke snage razvoja privrednih subjekata. Konkurencija i konkurentska borba su trenutno glavni sadržaj funkcionisanja ekonomskog sistema zasnovanog na tržišnim mehanizmima, ključne kategorije u opštoj šemi kategorija tržišne ekonomije.

Najsveobuhvatnije teorijske odredbe o pokretačkim snagama konkurencije formulisali su tek sredinom 18. veka naučnici klasične političke ekonomije, koji su konkurenciju smatrali nečim samorazumljivim, što prožima sve sektore privrede i ograničeno samo subjektivnim razlozima.

Engleski ekonomista, filozof i izvanredni predstavnik klasične škole ekonomske teorije, Adam Smith, analizirao je konkurenciju u svom djelu “Anquiry into the Nature and Cause of the Wealth of Nations”.

U okviru klasične ekonomske teorije, konkurencija se posmatra kao sastavni element tržišnog mehanizma.

A. Smith je konkurenciju protumačio kao kategoriju ponašanja kada se pojedinačni prodavci i kupci takmiče na tržištu za profitabilnije prodaje i kupovine. Konkurencija je „nevidljiva ruka“ tržišta koja koordinira aktivnosti njegovih učesnika. Konkurencija je najrazvijenija u uslovima kapitalističke proizvodnje. Svrha konkurencije je borba za postizanje što većeg profita.

Prema modernom američkom ekonomisti P. Heineu: „Konkurencija je želja da se što bolje zadovolje kriteriji za pristup rijetkim dobrima.“

Predstavnik neoklasične škole, američki ekonomista Frank Knight definira konkurenciju kao situaciju u kojoj postoji mnogo konkurentskih jedinica i one su nezavisne.

McConnell K.R. i Brew S.L. smatraju da je konkurencija prisustvo na tržištu velikog broja nezavisnih kupaca i prodavaca, mogućnost da kupci i prodavci slobodno ulaze i napuštaju tržište.

Drugi istaknuti naučnik, austrijski ekonomista, tvorac evolucione teorije ekonomskog razvoja, koji je sintetizovao ravnotežne i neravnotežne metode analize tržišne ekonomije, J. Schumpeter, definisao je konkurenciju kao rivalstvo starog i novog.

F. Hayek, također predstavnik austrijske škole ekonomije, najistaknutijeg predstavnika neoliberalizma, smatrao je da je konkurencija proces kroz koji ljudi primaju i prenose znanje. Po njegovom mišljenju, na tržištu samo zahvaljujući konkurenciji, skriveno postaje očigledno. Konkurencija vodi boljem korištenju sposobnosti i znanja. Većina ostvarenih ljudskih koristi stečena je upravo konkurencijom.

M. Porter u knjizi “Međunarodna konkurencija” napominje da je konkurencija dinamičan proces koji se razvija, krajolik koji se neprestano mijenja u kojem se pojavljuju novi proizvodi, novi marketinški putevi, novi proizvodni procesi i novi tržišni segmenti. Prema Porteru, stanje konkurencije na određenom tržištu može se okarakterisati sa 5 konkurentskih sila (vidi sliku 1.1)

Slika 1.1 Porterovih pet sila konkurencije

Porterov model pet sila konkurencije je najčešći, moćni alat za sistematsko dijagnosticiranje glavnih konkurentskih sila koje utiču na tržište, procjenu stepena uticaja svake od njih i određivanje prirode konkurencije na datom tržištu.

Prema klasičnom modelu, konkurentsko okruženje se formira pod uticajem takvih konkurentskih snaga kao što su:

rivalstvo između konkurentskih prodavaca u istoj industriji;

Konkurencija robe koja se proizvodi firme u drugim industrijama i koje su dostojne zamjene ), kao i konkurentna cijena;

opasnost od ulaska novih konkurenata u industriju;

ekonomske i trgovinske mogućnosti dobavljača;

ekonomske mogućnosti i kupovna moć kupaca.

Nakon što smo ustanovili pet glavnih faktora konkurencije, shvatamo da konkurencija u industriji nije ograničena samo na igru ​​između preduzeća koja su već uspostavila uporište na tržištu. Kupci, dobavljači, roba – supstituti i kandidati za ulazak u industriju – su „konkurenti“ preduzeća na određenom tržištu, koji imaju različite uloge u zavisnosti od okolnosti. .

Model savršene konkurencije dopunio je, ali sa pozicije zakona vrednosti, nemački ekonomista, sociolog, političar, osnivač naučnog komunizma K. Marx u Kapitalu.

Konkurencija je takođe važno sredstvo kontrole u tržišnoj ekonomiji.Tržišni mehanizam ponude i potražnje dovodi želje potrošača do proizvodnih preduzeća, a preko njih i do dobavljača resursa. A konkurencija je ta koja obavezuje proizvođače i dobavljače resursa da na odgovarajući način zadovolje želje potrošača. Konkurencija uzrokuje proširenje proizvodnje i smanjenje cijene proizvoda na nivo koji odgovara troškovima proizvodnje. Konkurencija vodi boljem korištenju sposobnosti i znanja. Nije tajna da je najveći dio znanja i koristi koje je čovječanstvo steklo upravo kroz takmičenje. Takmičenje je poseban metod obuke umova, pronalazača i preduzetnika. To je moguće samo među ljudima poduzetničkog duha. Konzervativci, lišeni želje za inovacijama, neizbježno će pretrpjeti štetu i izgubiti u konkurenciji [91, str. 32].

U sadašnjoj fazi razvoja ruske privrede još se nije pojavio jedinstven metodološki pristup određivanju konkurencije.

Na primjer, Lunev V.L. smatra konkurenciju oblikom međusobnog rivalstva (sa pobjednicima i gubitnicima) subjekata tržišne ekonomije. On napominje da je konkurencija određena suverenim pravom svakog od subjekata poslovnih odnosa da ostvare svoj ekonomski potencijal, a to neminovno dovodi do njihovog međusobnog sukoba, do ostvarivanja ciljeva koje su preduzetnici postavili zadiranjem u interese poslovnih ljudi.

Drugi ruski istraživač, Kurakov L.P., smatra konkurenciju „... kao rivalstvo, borbu za postizanje najboljih rezultata u bilo kojoj oblasti, borbu između proizvođača robe za povoljnije uslove za proizvodnju i prodaju robe, za ostvarivanje najvećeg profita, konkurencija privrednih subjekata na tržištu proizvoda, u kojoj nijedan od njih nije u mogućnosti da presudno utiče na opšte uslove prodaje homogenog proizvoda na datom tržištu."

Fatkhutdinov R.A. nudi sljedeću definiciju: „Konkurencija je proces upravljanja svojim konkurentskim prednostima subjekta u cilju pobjede ili postizanja drugih ciljeva u borbi protiv konkurenata radi zadovoljenja objektivnih ili subjektivnih potreba u okviru zakona ili u prirodnim uslovima. Konkurencija je konkurentnost, rivalstvo, intenzivna borba pravnih ili fizičkih lica za kupca, za svoj opstanak u uslovima oštrog zakona o konkurenciji kao objektivan proces „ispiranja“ nekvalitetne robe u okviru antimonopolskog zakonodavstva, poštovanje Zakona „o Zaštita prava potrošača.”

Yudanov A.Yu. navodi da je tržišna konkurencija borba firmi za ograničeni obim efektivne potražnje potrošača, koju vode u pristupačnim tržišnim segmentima. Istovremeno, A.Yu. Yudanov smatra da u svijetu još uvijek ne postoji jedinstven koncept konkurencije, a u monografiji „Konkurencija: teorija i praksa“ navodi da u teoriji tržišne konkurencije još ne postoji utvrđena i univerzalno prihvaćena terminologija.

Istraživači se također pridržavaju jedne od tri interpretacije konkurencije: bihevioralnog, strukturalnog i funkcionalnog.

bihevioralna interpretacija konkurencije je borba za kupčev novac zadovoljavanjem njegovih potreba.

Strukturno tumačenje konkurencije - analiza strukture tržišta radi utvrđivanja stepena slobode prodavca i kupca na tržištu (tržišna forma) i načina izlaska sa njega.

Funkcionalna interpretacija konkurencije je nadmetanje između starog i novog, uz inovaciju, kada skriveno postane očigledno.

Nastavljajući proučavanje mehanizma konkurencije, u okviru razvoja tržišta, potrebno je razlikovati različite vrste konkurencije: čistu, monopolističku i oligopolsku.

Čista konkurencija: tržište čiste konkurencije formiraju mnogi prodavci i kupci bilo kojeg sličnog (zamjenjivog) proizvoda.

Nijedan od kupaca ili prodavaca pojedinačno nema odlučujući uticaj na nivo trenutnih tržišnih cena robe. Prodavac nije u mogućnosti da odredi cijenu veću od tržišne, jer je poznato da kupac može slobodno kupiti bilo koju potrebnu količinu robe po tržišnoj cijeni.

Monopolistička konkurencija: Monopolističko konkurentsko tržište sastoji se od mnogih kupaca i prodavaca koji obavljaju transakcije u širokom rasponu cijena. Ova prilika je zbog sposobnosti prodavača da kupcima ponude različite proizvode.

Oligopolska konkurencija: Oligopolsko tržište se sastoji od malog broja prodavaca koji su izuzetno osjetljivi na politike cijena i marketinške strategije. Neznačajnost broja učesnika na oligopolskom tržištu u velikoj meri je posledica strogih uslova za prodor na takvo tržište.

Kao što su dokazali mnogi ekonomisti, konkurencija je pokretačka snaga razvoja društva, glavni alat za uštedu resursa, poboljšanje kvaliteta robe i životnog standarda stanovništva. Posebno je važno proučiti mehanizam konkurencije u uslovima ruske privrede, koja tek počinje da savladava ovaj mehanizam.

Podsticaj koji motiviše osobu da se takmiči je želja da nadmaši druge. Rivalstvo na tržištima se odnosi na sklapanje poslova i udjela na tržištu. Konkurencija je dinamičan (ubrzavajući) proces. Služi boljem snabdevanju tržišta robom. Kao sredstvo konkurencije za poboljšanje svoje pozicije na tržištu, kompanije koriste, na primjer, kvalitet proizvoda, cijenu, uslugu, asortiman, uslove isporuke i plaćanja, informacije putem oglašavanja.

Sljedeći korak u proučavanju suštine konkurencije će biti razmatranje sljedećih ekonomskih funkcija koje ona obavlja:

Regulaciona funkcija. Kako bi opstao u borbi, poduzetnik mora ponuditi proizvode koje potrošač preferira (suverenitet potrošača). Stoga se faktori proizvodnje, pod uticajem cijene, usmjeravaju na one sektore gdje su najpotrebniji.

Funkcija motivacije. Za preduzetnika konkurencija znači i šansu i rizik u isto vreme:

preduzeća koja nude kvalitetnije proizvode ili ih proizvode po nižim troškovima proizvodnje nagrađuju se u vidu dobiti (pozitivne sankcije). Ovo stimuliše tehnološki napredak;

preduzeća koja ne reaguju na želje kupaca ili kršenje pravila konkurencije od strane njihovih rivala na tržištu kažnjavaju se u vidu gubitaka ili su prinuđena da napuste tržište (negativne sankcije).

Funkcija distribucije. Konkurencija ne uključuje samo podsticaje za veću produktivnost, već omogućava i raspodjelu prihoda između preduzeća i domaćinstava prema njihovom efektivnom doprinosu. Ovo odgovara preovlađujućem takmičarskom principu nagrađivanja rezultata.

Kontrolna funkcija. Konkurencija ograničava i kontroliše ekonomsku moć svakog preduzeća (ako monopolista može da postavi jedinu moguću cenu, onda konkurencija daje mogućnost kupcu da bira između više prodavaca).Što je konkurencija savršenija, to je cena pravednija. (Donjeck

Kao obavezni i početni element tržišne ekonomije, konkurencija je doživjela značajnu evoluciju: od slobodne i potpune u periodu početne akumulacije kapitala do državno-monopolskih formacija tokom industrijske revolucije i „civilizirane“, „fer“ konkurencije u moderni postindustrijski period društvenog razvoja.

U sadašnjoj fazi razvoja konkurencije, postoji potreba za unapređenjem politike u oblasti tržišne konkurencije. Mora se voditi računa o tome da konkurencija može obavljati svoju funkciju. Konkurencija je dinamičan proces koji služi boljem zasićenju tržišta robom. Međutim, u svakoj tržišnoj ekonomiji postoji opasnost da će konkurenti pokušati izbjeći pravila i rizike povezane sa slobodnom konkurencijom pribjegavajući, na primjer, fiksiranju cijena ili imitaciji trgovačkih znakova.

Dakle, država mora donijeti propise koji regulišu pravila konkurencije i garantuju: kvalitet konkurencije; samo postojanje konkurencije; proporcionalnost cijena i kvaliteta proizvoda; žigovi i žigovi zaštićeni pravnim normama koje pomažu kupcu da razlikuje robu po poreklu i originalnosti, kao i da proceni neke od njenih kvaliteta; vremenski ograničena patentna zaštita i registrovani industrijski dizajn, kao i industrijska estetika.

Naša analiza razvoja konkurencije u tržišnoj ekonomiji nam omogućava da izvučemo sljedeće zaključke:

U tržišnim uslovima, konkurencija je neophodna za razvoj proizvodnih snaga i ekonomskih sistema.

Konkurencija je protivteža monopolizmu, diktaturi monopola u odnosu na potrošača. Međutim, odnos između monopolizma i konkurencije nije sveden na jednostavnu opoziciju. Njihova interakcija je mnogo šira i složenija: pod određenim uslovima konkurencija može dovesti do monopolizma i obrnuto.

U rješavanju kontradikcija između monopola i konkurencije, država igra vitalnu ulogu. Njegovo mjesto i rezultirajući efektivan uticaj su dvosmisleni, dinamični i određeni različitim faktorima i uslovima.

Efikasna uloga države u tržišnoj ekonomiji se ne manifestuje u sveobuhvatnom i centralizovanom upravljanju privrednim subjektima i raznim sferama društva (to u konačnici dovodi do značajnog povećanja monopolizma i stagnacije), već u razvoju mehanizma koji ograničava monopol i razvija zdrave principe konkurencije, tj. u razumnoj regulaciji tržišnih procesa.

Krajnji cilj svakog preduzeća je postizanje određenih rezultata u konkurenciji, zasnovanih na prirodnom rezultatu sistematskih i sveobuhvatnih napora, u zavisnosti od konkurentnosti roba i usluga preduzeća, tj. o tome koliko su bolji u odnosu na analoge - proizvode i usluge drugih preduzeća. Dakle, konkurencija je pokretačka snaga za razvoj tržišnih objekata i subjekata.

Predmet konkurencije su potrošač i kupac. Upravo u tom svojstvu imaju priliku da kažu svoju posljednju i odlučujuću riječ na tržištu. Razdvajanje subjekta i objekta konkurencije pokazuje da u konkurenciji ne postoji jedna, već dvije sfere uticaja: proizvod (objekt), s jedne strane, i potrošač (objekt), s druge strane. Kao rezultat ove podjele, razlikuju se metode i tehnike takmičenja, kao i njihov utjecaj.

Kao obavezni i početni element tržišne ekonomije, konkurencija je doživjela značajnu evoluciju: od slobodne i potpune u periodu početne akumulacije kapitala do državno-monopolskih formacija tokom industrijske revolucije i „civilizirane“, „fer“ konkurencije u moderno, postindustrijsko razdoblje društvenog razvoja.

2 Pojam i sadržaj konkurentnosti preduzeća

Tržište koje se dinamično razvija i konkurentsko okruženje koje se brzo mijenja imaju direktan utjecaj na svaku organizaciju. Da bi bila konkurentna i uspješno poslovala, organizacija mora pažljivo pratiti tržišne uslove. Procjena konkurentnosti organizacije neophodna je svakom menadžeru. Poznavanje vaših pozitivnih i negativnih strana daje vam prednost u pravovremenom donošenju strateški važnih odluka koje će omogućiti kompaniji da poveća svoju konkurentnost, tj. postati konkurentan. Ipak, konkurentnost je pokazatelj interesa i za proizvođača i za potrošača proizvoda. Proizvođač je zainteresiran da se njegovi proizvodi prodaju, za to moraju biti visokog kvaliteta i minimalne cijene, a potrošač je zainteresiran da kupi proizvode koji u potpunosti zadovoljavaju njegove potrebe u pogledu kvaliteta i cijene.

Prema P.S. Zavjalova, u procesu proučavanja konkurentnosti kao opšteg ekonomskog problema, treba uzeti u obzir sledeće faktore: neophodno je, pre svega, kvantitativno proceniti ekonomske objekte koji su nosioci svojstva konkurentnosti, bez kojih se održava nivo konkurentnosti. konkurentnosti i njenog povećanja je subjektivno;

ne postoji univerzalno prihvaćen koncept konkurentnosti;

glavni parametri koji određuju nivo konkurentnosti su višeslojnost, relativnost i specifičnost;

konkurentnost se utvrđuje na osnovu rezultata poređenja preduzeća i njihovih proizvoda;

poređenje privrednih objekata u procesu uporedne analize konkurentnosti mora ispuniti zahtjeve potpunosti i ispravnosti.

Po shvatanju T. G. Filosofove, konkurentnost preduzeća zavisi od niza faktora kao što su:

konkurentnost usluga preduzeća na stranim i domaćim tržištima;

vrsta pruženih usluga;

obim tržišta;

lak pristup tržištu;

homogenost tržišta;

konkurentne pozicije preduzeća koja već posluju na ovom tržištu;

konkurentnost industrije;

mogućnost za tehničke inovacije u industriji;

konkurentnost regiona i zemlje.

Osnova konkurentnosti preduzeća je konkurentska prednost. Pojava pojma „konkurentska prednost“ datira iz kasnih 1970-ih. Proces strateškog upravljanja i upravljanja konkurentskom prednošću opisuje se kao proces identifikacije, razvoja i hvatanja prednosti datih tržišnih segmenata, čime se postiže opipljiva i održiva poslovna superiornost. Konačno, preduzeće nadmašuje svoje konkurente ako ima jaku konkurentsku prednost.

Konkurentska prednost se ostvaruje na osnovu toga kako preduzeće organizuje i obavlja pojedinačne aktivnosti. Način na koji preduzeće obavlja pojedine vrste delatnosti i njihov ceo lanac određen je konkurentskom strategijom koju odabere preduzeće. Preduzeća ostvaruju konkurentsku prednost pronalazeći nove načine da se takmiče u svojoj industriji i sa njima ulaze na tržište, što se može nazvati jednom riječju – inovacija. Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Konkretno, ažuriranje se može izraziti u promjeni usluge ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije robe i novim konceptima u oblasti konkurencije.

Opšti principi koji daju konkurentsku prednost preduzećima su sljedeći:

fokusiranost svakog zaposlenog na akciju, na nastavak započetog posla;

blizina preduzeća klijentu;

stvaranje autonomije i kreativne atmosfere u preduzeću;

povećanje produktivnosti iskorištavanjem sposobnosti i volje ljudi za rad;

demonstriranje važnosti zajedničkih vrednosti za preduzeće;

jednostavnost organizacije, minimalni nivoi rukovodstva i uslužnog osoblja.

Posebno nam je zanimljiva teorija konkurentske prednosti koju je devedesetih godina razvio M.E. Porter.

M.E. Porter je zaključio da nijedan od faktora, kao što su dostupnost radne snage, prakse upravljanja, vladine politike, itd., uzet izolovano, ne daje dovoljno uvjerljiv odgovor na pitanje šta određuje uspjeh firme. Konkurentnost, prema Porteru, odražava produktivnost korištenja resursa. Shodno tome, da bi se osigurala konkurentnost, firme su stalno zabrinute za što potpunije i najefikasnije korištenje svih vrsta resursa koji su im na raspolaganju (i stečeni u budućnosti).

Štaviše, prema Porteru, konkurentnost nije inherentna (inherentna) kvaliteta. Konkurentnost se može procijeniti upoređivanjem konkurenata. Stoga je konkurentnost relativan pojam.

Procjena stepena konkurentnosti je složen zadatak. Ovdje možete naići na dvije vrste problema:

1.izbor osnovnih proizvoda za poređenje,

2.izbor kriterijuma poređenja.

Obrazloženje je upoređivati ​​identične kompanije, odnosno one koje zadovoljavaju iste potrebe, djeluju na sličnim kanalima i ciljaju istu ciljnu publiku. Inače će poređenje biti netačno.

Općenito, prema Porteru, postoje 2 vrste konkurentske prednosti poduzeća u cjelini:

1.smanjenje troškova,

.diferencijacija dobara i/ili usluga (davanje nekih dodatnih vrijednosti).

Prva prednost je povećanje profita zbog ekonomije obima u proizvodnji standardnih proizvoda. Drugi je povećanje profita zbog veće cijene koja se postiže kao rezultat davanja jedinstvenosti proizvoda (usluge) i boljih potrošačkih svojstava, dizajniranih za određene uže grupe potrošača.

Izbor strategije zavisi od faktora:

1.strukturu strateškog potencijala kompanije,

2.karakteristike industrije.

Kao što je već rečeno, konkurentnost nije komponenta kvaliteta. Stoga M.E. Porter smatra da je neophodno analizirati okruženje. Porter je identifikovao sledeće faktore okruženja koji utiču na konkurentski uspeh (slika 1.2) i nazvao ih „determinantama dijamanta“.

Parametri faktora u odnosu na konkurentnost proizvoda predstavljaju materijalne i nematerijalne uslove za proizvodnju dobara koji obezbeđuju određena svojstva proizvoda.

Strategije konkurentskih firmi i svojstva njihovih proizvoda predstavljaju petu konkurentsku snagu.

Parametre potražnje karakterišu zahtjevi kupaca za kvalitetom, cjenovna elastičnost potražnje, nivo prihoda, količina potražnje itd.

3 Slika determinante strateškog dijamanta

Povezane i prateće industrije obezbjeđuju kompaniji potrebne materijale, poluproizvode, zamjensku robu i istraživanje i razvoj.

Odrednice konkurentske prednosti međusobno utiču jedna na drugu.

Konkurentska prednost proizvoda i kompanije u cjelini ne može se održati bez stalnog poboljšanja svih determinanti dijamanta.

Uzimajući to u obzir, svaka kompanija mora konstantno održavati svoj strateški potencijal i svoje faktore (kadrovi, istraživanje i razvoj, tehnologija, ulaganja u osnovna sredstva, marketinška istraživanja i komunikacije) na visokom nivou kako bi mogla sistematski analizirati makro i mikrookruženje, postizanje maksimalnog konkurentskog statusa, osiguravajući dugoročni prosperitet kompanije.

Pored gore navedenih ideja o konkurentnosti preduzeća, u našoj studiji ćemo predstaviti još neke definicije ovog pojma koje trenutno postoje u ekonomskoj literaturi.

Na primjer, Meskon M.Kh smatra da je „Konkurentnost preduzeća relativna karakteristika koja izražava razlike u razvoju date kompanije od stepena do kojeg njegovi proizvodi zadovoljavaju potrebe ljudi i efikasnosti proizvodnih aktivnosti.“

Kurakov daje detaljan opis konkurentnosti. On piše: „Konkurentnost je stepen prednosti ili zaostajanja preduzeća, preduzeća, organizacije u odnosu na druge konkurente na tržištu u zemlji i inostranstvu, određen parametrima kao što su tehnologija, kvalifikacija osoblja, kvalitet, prodajna politika itd. . Konkurentnost je relativna karakteristika proizvoda, koja u objektivnom obliku odražava njegove razlike u odnosu na konkurentski proizvod, kako u stepenu zadovoljenja iste suštinske potrebe, tako i u troškovima njenog zadovoljenja.”

Za Fatkhutdinova, konkurentnost je „vrijednost koja se sastoji od nekoliko komponenti: kvaliteta, cijene, postprodajne usluge, marketinga. Treba napomenuti da neki faktori određuju (konstituiraju) konkurentnost proizvoda i direktno utiču na njenu promjenu, drugi osiguravaju konkurentnost proizvoda. Prema njemu definicija je: „Svojstvo objekta, koje karakteriše stepen zadovoljenja potreba u poređenju sa sličnim objektima koji se nalaze na datom tržištu.“ Odnosno, konkurentnost određuje sposobnost da se izdrži konkurencija u poređenju sa sličnim objektima. na datom (domaćem ili eksternom) tržištu.

Drugi domaći autor definiše konkurentnost kao relativnu karakteristiku, „...oslikavajući razliku između proizvodnog procesa datog proizvođača i konkurentskog proizvođača, kako u pogledu stepena do kojeg je određena društvena potreba zadovoljena njegovim robama ili uslugama, i u efikasnosti proizvodnih aktivnosti.”

Dontsova L.V. Ovaj izraz znači „...sposobnost preduzeća da se na tržištu takmiči sa drugim proizvođačima sličnih proizvoda (usluga) kako u pogledu stepena u kome njihovi proizvodi zadovoljavaju određenu društvenu potrebu, tako i u pogledu efikasnosti proizvodnje. aktivnosti.”

U tumačenju Sergejeva I.V. Konkurentnost preduzeća se shvata kao „...sposobnost preduzeća da proizvodi konkurentne proizvode zbog svoje sposobnosti da efikasno koristi finansijski, proizvodni i radni potencijal“.

Tako dolazimo do zaključka da konkurentnost proizvoda (usluga) zavisi od niza faktora koji utiču na preferenciju robe i određuju obim njihove prodaje na datom tržištu. Ovi faktori se mogu smatrati komponentama (komponentama) konkurentnosti i dijele se u tri grupe: tehničko-ekonomski, komercijalni, regulatorni faktori.

Tehno-ekonomski faktori uključuju: kvalitet, prodajnu cijenu i troškove eksploatacije (upotrebe) ili potrošnje proizvoda ili usluge. Ove komponente zavise od: produktivnosti i intenziteta rada, troškova proizvodnje, intenziteta znanja proizvoda itd.

Komercijalni faktori određuju uslove za prodaju robe na određenom tržištu. One obuhvataju: tržišne uslove (intenzitet konkurencije, odnos ponude i potražnje za datim proizvodom, nacionalne i regionalne karakteristike tržišta koje utiču na formiranje efektivne tražnje za datim proizvodom ili uslugom); pruženu uslugu (dostupnost dilera i distributivnih mjesta proizvođača i servisnih stanica u regiji kupca, kvalitet održavanja, popravka i drugih pruženih usluga); oglašavanje (prisustvo i djelotvornost oglašavanja i drugih sredstava utjecaja na potrošače u cilju stvaranja potražnje); imidž kompanije (popularnost brenda, reputacija kompanije, kompanije, zemlje).

Regulatorni i pravni faktori odražavaju zahtjeve za tehničku, ekološku i drugu (eventualno moralnu i etičku) sigurnost korištenja proizvoda na datom tržištu, kao i patentno pravne zahtjeve (čistoća patenata i patentna zaštita). Ukoliko proizvod nije usklađen sa normama i zahtjevima standarda i zakonodavstva na snazi ​​u posmatranom periodu, proizvod se ne može prodavati na ovom tržištu.

Dakle, analiza studija konkurentnosti različitih autora omogućila je da se identifikuju glavne komponente konkurentnosti. naime:

kvalitet proizvoda i usluga;

prisustvo efikasne marketinške i prodajne strategije;

nivo kvalifikacija osoblja i menadžmenta;

tehnološki nivo proizvodnje;

poresko okruženje u kojem preduzeće posluje;

dostupnost izvora finansiranja.

Na osnovu našeg istraživanja došli smo do sljedećih zaključaka:

) konkurentnost preduzeća je sposobnost preduzeća da se izbori za tržište (poveća, smanji ili zadrži svoj tržišni udeo u zavisnosti od strategije preduzeća), u kojem se implementacija ovih rezultata postiže uvođenjem inovativne opreme i tehnologija (davanje ekoloških, društvenih i ekonomskih efekata), najefikasnije korišćenje rezervi preduzeća, postizanje visokog nivoa investicione atraktivnosti, što zajedno obezbeđuje oslobađanje konkurentnih proizvoda;

) ekonomsko značenje pojma „upravljanje konkurentnošću preduzeća“ leži u aktivnostima koje imaju za cilj formiranje većeg broja upravljačkih odluka, koje zauzvrat treba da budu usmerene na suzbijanje svih vrsta spoljnih uticaja kako bi se ostvarilo liderstvo u skladu sa postavljenim strateškim ciljevima. .

4 Proučavanje konkurentnosti uslužnog preduzeća

Danas ne postoji jednoznačna definicija konkurentnosti, kao ni jedinstvena univerzalna metodologija za njenu procjenu. Osim toga, različiti indikatori konkurentnosti moraju se primijeniti na različite vrste tržišta i industrije.

Poseban problem predstavlja procjena nivoa konkurentnosti preduzeća uslužnog sektora, šta ga određuje i kako se mjeri.

Što se tiče metoda za procjenu konkurentnosti preduzeća uslužnog sektora, može se pratiti sljedeća situacija: njih je vrlo malo i primjenjive su, u osnovi, samo na određenu uslužnu djelatnost. Teškoća u razvoju metoda za procjenu konkurentnosti preduzeća koja pružaju usluge povezana je sa određenim specifičnostima samog tržišta usluga. Doista, ako prije kupovine kupac može pažljivo pregledati robu, procijeniti, a u nekim slučajevima čak i pokušati, onda kupac, naravno, ne može dirati uslugu. Jedino na šta se potrošač može osloniti je mišljenje drugih ljudi koji su već koristili usluge ove kompanije. Sva dobra proizvedena u određenom vremenskom periodu mogu se kupiti i potrošiti u budućnosti. U isto vrijeme, roba ne gubi svojstva i ne mijenja se. Usluge se konzumiraju u trenutku njihove proizvodnje i ne mogu se pohraniti. Osim toga, usluge su neodvojive od svog izvora, potrošač se uključuje u proces proizvodnje i pružanja usluga. Proizvod postoji nezavisno od proizvođača, potrošač stječe konačni rezultat u obliku gotovih proizvoda. Što se tiče standarda kvaliteta, i ovdje se usluga značajno razlikuje od proizvoda. Proizvodi podliježu strogim zahtjevima u pogledu njihovog kvaliteta. Često je potrošač već upoznat sa proizvodom i zadovoljan je njegovim kvalitetom. Proizvod slabijeg kvaliteta neće biti tražen. Kvalitet usluge može se ocijeniti tek nakon što je usluga pružena. Potrošač neće uvijek biti zadovoljan rezultatom, a to je prije svega zbog činjenice da su izvor usluga ljudi. Ljudski faktor ima veliki uticaj na kvalitet i standardizaciju usluga.

Sve navedeno dokazuje teškoću procjene kvaliteta usluge, a kao posljedicu i poteškoću procjene konkurentnosti samog preduzeća koje pruža usluge. Sektor usluga se danas ubrzano razvija i unapređuje. Usluge su danas prilično tražene. To je razlog za pojavu velikog broja preduzeća koja posluju na ovom području. Svakim danom konkurencija među njima se zaoštrava i upravljački aparat mora stalno razvijati načine za povećanje konkurentnosti. Da bi se utvrdili načini i načini povećanja konkurentnosti pojedinačnog preduzeća, prije svega je potrebno izvršiti analizu i procjenu konkurentnosti, identifikovati interne snage i slabosti. Ovo su ključne komponente koje se moraju uzeti u obzir prije razvoja dalje konkurentske strategije. Samo sa podacima o stanju na tržištu i sopstvenom nivou konkurentnosti preduzeće će moći da donese ispravnu odluku o svojoj kasnijoj strategiji razvoja.

Analiza postojećih metoda pokazuje da se one mogu primijeniti samo na određeni uslužni sektor i često sadrže indikatore koje preduzeće nema uvijek.

Metode za procenu konkurentnosti preduzeća dele se na analitičke i grafičke.

Među analitičkim metodama za sveobuhvatnu procjenu konkurentnosti preduzeća na tržištu usluga, posebnu pažnju zaslužuje metod A. A. Aleksejeva. U svom radu predlaže metodu sveobuhvatne procene usluge i njenih pojedinačnih komponenti korišćenjem inovativnog modela „MKOTS“ (metoda sveobuhvatne procene robnog sistema), koji je u svojoj metodološkoj suštini u skladu sa zapadnim modelom „ kvaliteta usluge”. Autor predlaže podjelu usluge na sastavne komponente koje se ocjenjuju stručnom anketom.

Procjena konkurentnosti na osnovu motivacionog kompleksa za procjenu robnih sistema (MCOTS). Da biste formirali konkurentske komponente proizvoda ili kompanije, potrebno je procijeniti potrebe potencijalnog kupca sa marketinške tačke gledišta.

U prvoj fazi određuju se faktori za procjenu potreba potrošača koji su uz njegovu pomoć zadovoljni. Formiranje skupa faktora vrše stručnjaci u relevantnim predmetnim oblastima na osnovu iskustva u pozicioniranju ili istraživanju osnovnih potrošačkih trendova. Preporučuje se formiranje komponenti od 5 do 7, jer manji broj komponenti neće izraziti suštinu potreba koje kompanija zadovoljava, a veći broj je suvišan i zamagljuje suštinu izgradnje modela.

U drugoj fazi se sastavlja upitnik (na osnovu dobijenih faktora za procjenu) i direktno stručna anketa potencijalnih potrošača. Na osnovu unapred određenih faktora formira se sistem anketiranja potrošača koji uključuje sledeće zadatke: utvrđivanje značaja (težine) faktora za potrošača i određivanje stava potrošača prema svakom od njih na diferencijalnoj skali.

Prilikom formiranja anketnog sistema postavljaju se pitanja tri tipa: radi utvrđivanja značaja faktora; o stepenu zadovoljstva potrošačkim faktorima; o pripadnosti potrošača određenom segmentu.

Značaj faktora se procjenjuje rangiranjem od najznačajnijeg do najmanje značajnog faktora. Optimalna diferencijalna vrijednost pri određivanju stepena zadovoljstva je 10, jer je osoba najlakše percipira. Shodno tome, faktori će se procjenjivati ​​na skali od 10 bodova.

U trećoj fazi procjenjuje se težina (značajnost) faktora. Da bismo to učinili, pronalazimo težinu svakog faktora koristeći formulu:

Wij = U PB / (Bmax * R), (1.1)

gdje je Wij značaj (težina) faktora;

Vidimo važnost pojedinačnih faktora za potrošače. Potrebno je rangirati dobijene podatke.

U četvrtoj fazi se računa zadovoljstvo konstitutivnim faktorima za kompaniju (trgovinu) u cjelini i za njene najbliže konkurente. Da bismo to učinili, nalazimo zadovoljstvo za svaki faktor koristeći formulu:

Uij = U PB / (Bmax * R), (1.2)

gdje je Uij zadovoljstvo faktorom;

Za PB - zbir svih dodijeljenih bodova;

Bmax - maksimalni rezultat za faktor - ukupan broj ispitanika.

Dobijene vrijednosti zadovoljstva mogu se direktno analizirati: koji faktori zadovoljavaju potrošača i koliko dobro u našoj kompaniji i u konkurentskim kompanijama. Što je veća vrijednost, veće je zadovoljstvo. Ovaj indikator vam omogućava da odredite "slabe tačke" kompanije u odnosu na konkurente i omogućite da ih "zategnete", a "tačke snage" - da ih ojačate ili ojačate.

Ocjenu zadovoljstva našom kompanijom u cjelini karakteriše „kriterijum zadovoljstva kupaca“ (CSC) ili „opća integralna ocjena konkurentnosti“, koja se izračunava po formuli:

KPU = U (Wij * Uij), (1.3)

gdje je Uij zadovoljstvo faktorom, značajnost (težina) faktora.

LPI ima smisla analizirati samo u poređenju sa LPI konkurentskih kompanija, ili LPI drugih proizvoda u asortimanu, ili razmatrati vrijednost indikatora tokom vremena. Ovo je uporedni pokazatelj i može se koristiti za određivanje rejtinga konkurentskih kompanija. Rezultati ankete se automatski obrađuju pomoću MKOTS programa.

Za sveobuhvatno proučavanje situacije na tržištu koristi se SWOT analiza, koja nam omogućava da identifikujemo i strukturiramo snage i slabosti preduzeća, kao i potencijalne prilike i pretnje. To se postiže činjenicom da menadžeri moraju upoređivati ​​interne snage i slabosti svoje kompanije sa mogućnostima koje im tržište pruža. Na osnovu kvaliteta usklađenosti donosi se zaključak u kom pravcu organizacija treba da razvija svoje poslovanje i na kraju se utvrđuje raspodela resursa po segmentima.

Konkurentnost preduzeća mora se procenjivati ​​sveobuhvatno, prema svim kriterijumima i oblastima delatnosti.

Kao jedna od opcija za procenu konkurentnosti preduzeća predlaže se metod koji se zasniva na proceni glavnih grupnih indikatora i kriterijuma konkurentnosti preduzeća. Procjena konkurentnosti poduzeća korištenjem ove metode uključuje sljedeće korake:

a) izbor kriterijuma za ocjenu konkurentnosti preduzeća;

b) izračunavanje težinskih koeficijenata odabranih kriterijuma;

c) utvrđivanje kvantitativnih vrijednosti pojedinačnih indikatora konkurentnosti preduzeća za svaku grupu kriterijuma i pretvaranje indikatora u relativne vrijednosti (da bi se indikatori pretvorili u relativne vrijednosti, oni se upoređuju sa osnovnim indikatorima. Osnovni indikatori mogu biti: industrijski prosječni indikatori, indikatori bilo kojeg konkurentskog preduzeća ili preduzeća - lidera na tržištu, performanse kompanije koja se ocjenjuje u proteklim vremenskim periodima);

d) izračunavanje težinskih koeficijenata odabranih pojedinačnih indikatora;

e) izračunavanje kvantitativnih vrednosti kriterijuma konkurentnosti preduzeća;

f) izračunavanje koeficijenta konkurentnosti preduzeća.

Identifikovano je pet grupa indikatora koji karakterišu jedan ili drugi kriterijum konkurentnosti.

U prvu grupu spadaju pokazatelji koji karakterišu efikasnost upravljanja proizvodnim procesom, efikasnost troškova proizvodnje, racionalnost rada osnovnih sredstava, savršenstvo tehnologije proizvodnje proizvoda i organizaciju rada u proizvodnji.

Druga grupa kombinuje indikatore koji odražavaju efikasnost upravljanja obrtnim kapitalom: nezavisnost preduzeća od eksternih izvora finansiranja, sposobnost preduzeća da otplati svoje dugove, mogućnost stabilnog razvoja preduzeća u budućnosti.

U treću grupu spadaju indikatori koji daju uvid u efikasnost upravljanja prodajom i promocije proizvoda na tržištu kroz oglašavanje i promociju.

Četvrta grupa uključuje indikatore konkurentnosti proizvoda: kvalitet i cijenu proizvoda, tržišni udio itd.

Peta grupa uključuje pokazatelje koji karakterišu poslovnu aktivnost preduzeća: brzina odgovora na narudžbe, investiciona atraktivnost itd.

Po pravilu, da bi se osigurala reprezentativnost ocjene konkurentnosti, kriterijumi i indikatori uključeni u navedene grupe imaju težinske koeficijente. Ovi koeficijenti se određuju metodom stručnih procjena.

Izračunavanje koeficijenta konkurentnosti preduzeća vrši se prema formuli 1.1:

Kkp = K1 EP+K2 FP+K3 ES+K4 KT+K5 KD, (1.4)

gdje je Kkp koeficijent konkurentnosti preduzeća;

Ep - vrijednost kriterijuma za efektivnost ekonomske aktivnosti preduzeća;

Fp - vrijednost kriterijuma finansijske pozicije preduzeća;

Es - vrijednost kriterija za efektivnost organizovanja prodaje i promocije proizvoda/usluge na tržištu t - vrijednost kriterija konkurentnosti proizvoda/usluge;

Kd - vrijednost kriterija poslovne aktivnosti preduzeća;

K1, K2, K3, K4, K5 - težinski koeficijenti kriterija.

Predložena metodologija za procjenu konkurentnosti pokriva sve najvažnije procjene ekonomske aktivnosti poduzeća, eliminira dupliranje pojedinačnih pokazatelja i omogućava vam da brzo i objektivno dobijete sliku o poziciji poduzeća na tržištu industrije. Korišćenje poređenja indikatora jednog preduzeća za različite vremenske periode tokom procene omogućava primenu ove metode kao opcije za operativnu kontrolu pojedinih usluga.

Poligon konkurentnosti.

Pred tržištem i konkurencijom, kompanija mora identifikovati svoje snage i slabosti i osigurati nivo kompetentnosti u nekoliko oblasti istovremeno. Najvažniji od njih su: koncept proizvoda, kvaliteta, trošak, trgovina, vanjska politika, finansije, predprodajna priprema i postprodajna usluga.

Svi ovi pravci mogu se grafički predstaviti u obliku poligonskih vektora konkurentnosti, koji respektivno opisuju:

koncept proizvoda ili usluge na kojima se zasnivaju aktivnosti vaše kompanije;

kvaliteta, izražena usklađenošću vašeg proizvoda sa visokim nivoom proizvoda tržišnih lidera i identifikovana putem anketa i uporednih testova;

pretprodajna priprema, koja pokazuje sposobnost kompanije ne samo da predvidi potrebe budućih kupaca, već i da ih uvjeri u izuzetne sposobnosti kompanije da te potrebe zadovolji;

finansije - i vlastita i lako mobilizirana finansijska sredstva;

trošak, kojem treba dodati moguću maržu;

trgovina, u smislu komercijalnih metoda i sredstava;

postprodajna usluga, koja omogućava kompaniji da osigura stalnu klijentelu;

vanjske politike, što je sposobnost firme da pozitivno upravlja svojim odnosima s političkim vlastima, štampom i javnim mnijenjem.

Superponiranjem poligona konkurentnosti različitih preduzeća jedan na drugi, možete jasno identifikovati snage i slabosti jednog preduzeća u odnosu na drugo.

Upotreba ekspertske metode i, kao posljedica toga, smanjenje objektivnosti procjena i poteškoća u procjeni pojedinih karakteristika glavni su nedostaci metode. Jasnoća rezultata i lakoća interpretacije su prednosti ove metode.

Rice. 1.3 - Primjer poligona konkurentnosti za 2 firme.

Na osnovu proučavanja teorijskih aspekata formiranja mehanizma konkurentskih prednosti preduzeća, došli smo do sledećeg zaključka:

) konkurentnost preduzeća je sposobnost preduzeća da se izbori za tržište (poveća, smanji ili zadrži svoj tržišni udeo u zavisnosti od strategije preduzeća), u kojem se implementacija ovih rezultata postiže uvođenjem inovativne opreme i tehnologija (davanje ekoloških, društvenih i ekonomskih efekata), najefikasnije korišćenje rezervi preduzeća, postizanje visokog nivoa investicione atraktivnosti, što zajedno obezbeđuje oslobađanje konkurentnih proizvoda;

) ekonomsko značenje pojma „upravljanje konkurentnošću preduzeća“ leži u aktivnostima koje imaju za cilj formiranje većeg broja upravljačkih odluka, koje zauzvrat treba da budu usmerene na suzbijanje svih vrsta spoljnih uticaja kako bi se ostvarilo liderstvo u skladu sa postavljenim strateškim ciljevima. .

Uopšteno govoreći, konkurentnost preduzeća je sposobnost preduzeća da se takmiči za tržište.

Poglavlje 2. Analiza konkurentnosti preduzeća (na primjeru Poligon Billiard Club doo)

2.1 Karakteristike bilijar kluba "Polygon" doo i procjena njegove pozicije na tržištu

DOO bilijar klub "Poligon" ima prava pravnog lica; ima zasebnu imovinu; nezavisna ravnoteža; bankovni račun; kutni pečat i pečat sa vašim imenom.

Preduzeće posluje u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, drugim propisima koji regulišu delatnost preduzeća i ovom poveljom.

Stiče lična imovinska i neimovinska prava u svoje ime i obavlja poslove; nastupa kao tužilac i tuženik u sudovima, i ima pravo da obavlja sve transakcije koje nisu u suprotnosti sa zakonom. Za svoje obaveze odgovara imovinom preduzeća.

Pravna adresa: Moskva, Zap. upravni okrug, ul. Jesen 17, str.1.

Stvarna adresa: Moskva, u. Jesen 17, str.1.

Doo bilijar klub "Polygon" nalazi se na 1. spratu Citroen centra.

Površina iznajmljenog prostora je 1000 kvadratnih metara. metara. Prostor je renoviran. Ukupni troškovi popravke iznosili su 5.000.000 rubalja. Enterijer je uređen u klasičnom engleskom stilu. Pored stolova su mekane sofe i stolovi. Kako bi se spriječilo da se kuglice polome kada padnu, pod je prekriven tepihom. Za dobru apsorpciju zvuka zidovi hale su obloženi drvenim pločama. Posjetiocima se nude bilijar stolovi visokog kvaliteta sa individualnom rasvjetom.

U bilijar klubu možete igrati najčešće igre: američki biljar, ruski bilijar, snooker. U prostranoj sali za bilijar, raspored stolova ne ometa igrače da uživaju u igri, a oprema se redovno ažurira. Iskusni marker izvodi časove u bilijar sali za one koji žele naučiti elegantne tehnike najboljih bilijar klubova i unaprijediti svoj profesionalni nivo igre ili naučiti njene osnove.

Dobar klub bez dobrog markera više nije dobar klub.. Ko je marker? Ovo je osoba koja savršeno poznaje sva pravila raznih igara, uvijek je spremna da se pridruži posjetiteljima kluba za bilijar stolom i, shodno tome, voli bilijar. Ovo je osoba odgovorna za ispravno stanje opreme. Često je marker odgovoran i za snimanje rada bilijarskih stolova. Stoga odabiru dostojnog kandidata treba pristupiti vrlo pažljivo.

Na osnovu toga, glavni prioriteti kluba su kvalitet bilijar stolova i kvalifikacije markera. Shodno tome, u nastavku ćemo raspisati konkurs za prijem kadrova, prvenstveno markera.

Pored bilijar sobe u klubu Polygon, tu je i bar kao dodatno mjesto za opuštanje klijenata.

Bar je predviđen za ishranu i razonodu posetilaca, po načinu usluživanja - služe barmeni.

Bar ima:

mjesta u sali sa šankom.

Dužina šanka je 5m.

Bankomat

Kuhalo za vodu

Aparat za kafu "Expresso - cappuccino"

Mikrovalna

Merno stakleno posuđe za alkoholna pića

Postrojenje za miješanje milkšejkova.

Usluge:

Usluživanja hrane;

Usluge slobodnog vremena.

Populacija koju opslužuju su ljudi od srednjih do visokih primanja.

ovako:

Osnovna delatnost preduzeća je: pružanje usluga bilijara (igranje bilijara, podučavanje igranja bilijara).

Dodatna djelatnost - bar.

Preduzeće se u svojim privrednim aktivnostima bavi:

Osnovna svrha osnivanja Poligon bilijar kluba doo je obavljanje komercijalnih aktivnosti radi ostvarivanja profita. Za postizanje ciljeva postavljenih za LLC preduzeće, u skladu sa postupkom utvrđenim važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, obavlja sljedeće vrste aktivnosti:

pružanje sportskih i rekreativnih usluga stanovništvu;

obavljanje trgovinskih i nabavnih, trgovačkih, posredničkih, barter i drugih poslova;

prodaja prehrambenih proizvoda, uključujući bezalkoholna pića i alkoholne proizvode;

razvoj i jačanje materijalno-tehničke baze;

poboljšanje upotrebe sredstava;

Usluge organiziranja sportskih i zabavnih događaja;

Usluge obuke za biljar;

pozivanje taksija;

druge vrste aktivnosti koje nisu zabranjene važećim zakonodavstvom.

Sve gore navedene usluge imaju sertifikate o usklađenosti.

Strukturne podjele organa upravljanja Poligon doo mogu se kombinovati u sljedeće grupe:

Menadžment;

Strukturne podjele industrije;

Funkcionalne strukture jedinice (finansije, ljudski resursi, društveni razvoj, računovodstvo, kontrola i revizija);

Potporne konstrukcije jedinice.

Organizaciona upravljačka struktura u Poligonu doo, linearno-funkcionalna, zasnovana je na bliskoj kombinaciji linearnih i funkcionalnih veza u upravljačkom aparatu; ona takođe obezbeđuje podelu rada u kojoj linearne jedinice donose odluke i upravljaju, a funkcionalne jedinice savetuju, informišu , koordinirati i planirati poslovne aktivnosti.

Organizaciona upravljačka struktura u Poligonu doo, kao što je već pomenuto, je linearno-funkcionalna. Ovakva organizaciona upravljačka struktura (linearno-funkcionalna) može biti veoma efikasna, pod uslovom da postoji racionalna distribucija upravljačkih funkcija među zaposlenima u preduzeću.

Tabela 1 Analiza upravljačkih funkcija u Poligonu doo.

Pozicija Vrsta djelatnosti Generalni direktor Organizacija i realizacija upravljačkih poslova, pravnih poslova i marketinga. zamjenik Direktor Obavlja pravne, marketinške i upravljačke aktivnosti. Računovođa Organizacija i vođenje računovodstvenih evidencija preduzeća, plaćanje poreza, priprema i dostavljanje finansijskih izveštaja, rad sa bankom itd. Administrator Upravljanje uslužnim osobljem u lokalu, organizacija nesmetanog rada sale.

Svaka smjena Poligon doo (12 sati, 2 u 2) zapošljava:

Administrator 1

Barmen 1

Operater igraonice 2

Zaštitar 1

Čistačica 1

Preduzeće, kao sistem, u toku svog delovanja je pod uticajem različitih faktora – eksternih i unutrašnjih, koji utiču na njegovo delovanje (i pozitivni i negativni). U tabeli 2 razmatramo faktore koji utiču na kompaniju.

Tabela 2 Faktori uticaja na Bilijarski klub Poligon

Faktor Stanje faktora Trend razvoja Priroda uticaja: “+” pozitivno “-” negativno1. Stopa inflacije je značajna, 1,5-2% mjesečno, stabilizacija je moguća "+" mogućnost ostvarivanja dodatnog profita kupovinom opreme u inostranstvu po stabilnoj stopi; „-“ deprecijacija sredstava 2. Prihodi potrošača u odnosu na stopu inflacije rastu duplo sporije, kupovna moć za usluge preduzeća opada, prodaja je otežana, potraga za novim načinima prodaje i privlačenje potrošača, što povlači dodatne troškove2. Nedostatak kvalifikovanog osoblja - trend se stabilizuje" - "potreba da se troše novac i vrijeme na obuku3. Zakonodavstvo: sistematske promjene u zakonodavnoj bazi, tendencija stabilizacije "-" pojava manjka obrtnih sredstava "+" mogućnost smanjenja roka povrata dobijanjem novih beneficija, smanjenjem stopa, ukidanjem poreza4. Stanje privrede zemlje nastavlja da stabilizuje ekonomsku situaciju, nastavlja se trend "+" mogućnost smanjenja stope kredita

Da bi se utvrdile snage i slabosti kompanije, prilike i prijetnje, provodi se SWOT analiza (tabela 3).

Tabela 3 SWOT analiza

Potencijalne unutrašnje snage Potencijalne eksterne prilike firme1. Jasan sistem subordinacije zaposlenih - informacije brzo teku odozgo prema dole; 2. Dobar utisak koji potrošači imaju o klubu; 3. Visoka kultura usluga; 4. Sistem popusta i stalnih promocija; 5. Velika sala, dobar dizajn sale i šanka; 6. Mogućnost korištenja vlastitih finansijskih izvora za proširenje.1. Sposobnost opsluživanja dodatnih grupa kupaca i povećanja tržišnog udjela; 2. Slabljenje pozicija konkurentskih firmi; 3. Mogućnost brzog razvoja zbog stalne potražnje tržišta; 4. Pozitivne povratne informacije i dobri odnosi sa kupcima Potencijalne unutrašnje slabosti Potencijalne vanjske prijetnje firme1. Zbog stalnog porasta posjetilaca nema dovoljno osoblja; veliko opterećenje svakog zaposlenog; smanjena je radna efikasnost u cjelini 2. Nedostatak odjela za marketing 3. Zbog nepostojanja 2. tačke konstantan fokus na rukovodeće osoblje (mnogo je efektivnije imati marketer na radnom mjestu).1. Ulazak jačih konkurenata na tržište. 2. Promjene u zakonodavstvu

Dakle, generalno gledano, za bilijar klub „Poligon“, kao i za kompaniju sportskih i zabavnih usluga, postoje određeni uticajni faktori.

Eksterni faktori koji utiču na aktivnosti Poligon doo:

solventnost kupaca. Raspon i kvalitet usluga koje mu se nude ovisit će o tome koliko je kupac spreman platiti za usluge. Dakle, što je veća solventnost kupaca, veća je atraktivnost tržišta, jača je konkurencija i veći je kvalitet i raznovrsnost usluga;

inflacija. Važno je to uzeti u obzir prilikom odlučivanja o mogućem kreditu, prilikom planiranja visine očekivane dobiti;

zakonodavstvo koje utvrđuje poreze, beneficije itd.

Unutrašnji faktori:

socio-ekonomski;

logistika;

organizaciono.

Najveći uticaj imaju socio-ekonomski faktori, i to: metode stimulisanja rada, nagrade; iznos troškova; kvalifikacija osoblja i kultura usluge (ovo je veoma važan faktor, jer su glavni posetioci bilijar kluba Poligon ugledni, dobrostojeći i kulturni ljudi koji zahtevaju posebnu pažnju prema sebi). Procjenjujući obim usluga koje pruža klub Poligon, također nije inferioran u odnosu na svoje konkurente i zauzima jedno od prvih mjesta po ovom pokazatelju.

Dakle, bez pribjegavanja detaljnijoj komparativnoj analizi kluba Poligon sa svojim konkurentima i bez korištenja metoda za procjenu konkurentnosti, na prvi pogled možemo izvući sljedeći zaključak:

dotična kompanija pokriva značajan tržišni segment u Krylatskoye i nudi širok spektar usluga u svom području djelatnosti; veliki udio potrošača usluga za slobodno vrijeme (a većina njih su redovni korisnici) kompanije na tržištu ukazuje na njenu konkurentnost među konkurencijom;

Generalno, možemo zabilježiti njegovu vodeću poziciju na tržištu zahvaljujući visokokvalitetnim uslugama, velikom obimu pratećih usluga, fleksibilnom sistemu popusta, uspješnoj teritorijalnoj distribuciji, odnosno dostupnosti korisnicima, kao i visokoj kulturi usluga. .

2.2 Analiza konkurentskog okruženja i konkurentnosti Bilijarskog kluba Poligon doo

Trenutno, potražnja za igrom bilijara i dalje raste, uključujući i u vezi s emitiranjem na glavnim televizijskim kanalima. To dovodi do stalnog rasta tržišta bilijara, što je posebno tipično za Moskvu. Sve ovo dovodi do potrebe održavanja konkurentnosti preduzeća na odgovarajućem nivou.

Za procjenu konkurentnosti usluga bilijar klubova, po našem mišljenju, najvažniji su sljedeći faktori:

1. Kvaliteta
2. Novitet
3. Cijena
4. Servis
5. Slika
6. Domet

Pogledajmo detaljnije svaki faktor konkurentnosti.

Kvalitet je skup svojstava i karakteristika proizvoda (usluga) koji određuju njihovu sposobnost da zadovolje utvrđene ili očekivane potrebe. Nivo kvaliteta kao faktor konkurentnosti je relativna karakteristika zasnovana na poređenju indikatora kvaliteta ocjenjivanih usluga i analognog (osnovnog uzorka). Pokazatelj kvaliteta usluge je kvantitativna karakteristika jednog ili više svojstava usluge koja čine njen kvalitet. Pokazatelj kvaliteta kvantitativno karakteriše stepen podobnosti usluge da zadovolji određene potrebe. U našem primjeru, kvalitet usluga koje pruža Poligon Billiards Club doo znači potpuno zadovoljenje potreba potrošača u pružanju usluga, što se izražava u rezultatima dobijenim igranjem bilijara, izvođenjem nastave u igri bilijara, estradom itd. . Pokazatelj kvaliteta usluge se manifestuje iu nivou, kulturi usluge itd.