Misiunea NLP. Instruire cu misiune posibilă

O conversație informală despre principalul lucru.

Originile motivației

Așezându-mă la computer, mi-am pus întrebarea: „De ce trebuie să scriu acest articol?” Și mi-am dat seama că uneori e prea lene să spui același lucru la aproape fiecare negociere privind comandarea oricăror programe de formare sau servicii de consultanță organizațională de la Centrul nostru. Tot astăzi, acest subiect, ca fiind cel mai popular, este inclus de noi în cele mai multe training-uri deschise în domeniul utilizării NLP în afaceri. Și de fiecare dată, prezentându-l, înțelegi că nu există cărți sau alte materiale care ar putea fi distribuite ascultătorilor ca un scurt rezumat de referință. În legătură cu toate cele de mai sus, am decis să transfer pe hârtie (pe cât posibil) ceea ce spunem de obicei la seminariile și negocierile noastre, scăpându-mă astfel de repetări inutile și, poate, oferind unuia dintre cititori un alt punct de vedere asupra descrierea abordărilor moderne ale dezvoltării organizațiilor de afaceri.

Cu doar 5-6 ani în urmă, o conversație despre necesitatea de a defini Viziunea unei companii și de a-și dezvolta Misiunea a provocat nedumerire în rândul unor participanți la training: „Nu sunt aceste inventii goale ale consultanților de afaceri occidentali care au decis să ofere un nou „produs” pentru încredere. și companii solvabile?” Astfel de întrebări, desigur, ar putea fi puse doar de proprietarii și angajații companiilor rusești, deoarece acest subiect se dezvoltă în Occident de zeci de ani. Pentru lumea afacerilor occidentale, Viziunea și Misiunea au devenit deja o parte integrantă a gândirii liderilor de companie și o manifestare a culturii de afaceri elementare. Astăzi veți găsi o secțiune dedicată descrierii Misiunii companiei, nu numai în sediul central și pe site, ci și în fiecare divizie individuală. Îmi amintesc că în 2000 am fost impresionat de faptul că în două magazine ale celebrului lanț american de supermarketuri Walmart pe care le-am vizitat, erau afișe mari atârnate la intrare care descriu Misiunea companiei. Mai mult, în fiecare magazin formularea a fost ușor diferită în funcție de locația și specificul său specific. Și m-a surprins și mai mult faptul că practic sub acest afiș era un ghișeu în departamentul de reclamații, unde un angajat al magazinului politicos, cu calm și zâmbet, accepta retururile... Nu, nu un produs defect, ci un produs pe care clienții. pur și simplu nu-i plăcea. Dar aceasta este o altă poveste și legi diferite pentru protecția consumatorilor.

Istorie și fundal

După cum arată practica, mulți (nu toți, desigur) directori și manageri ai companiilor rusești au perceput Viziunea și Misiunea ca un alt atribut necesar de afaceri, asemănător cu un logo frumos și cu o identitate corporativă. Această atitudine a permis unor companii de consultanță să profite de oportunitatea de a câștiga bani frumoși. Aceste organizații s-au oferit să cumpere o alegere din una dintre misiunile gata făcute. Astfel, o mare companie de investiții a ordonat dezvoltarea unei Misiuni și a valorilor corporative cu implementarea lor ulterioară în cultura corporativă. Întreaga activitate a consultanților a constat în sondarea angajaților pentru a determina cunoștințele acestora despre valorile corporative ale companiei lor, după care pe biroul managerilor a fost plasată o analiză de mai multe pagini, indicând necunoașterea totală a angajaților cu privire la valori. , și o propunere de schimbare a situației. În continuare, s-a făcut o muncă pur și simplu unică: toți managerii au fost împărțiți în echipe pentru a participa la formarea la „Fun Starts”. În timpul jocului, echipele s-au întrecut în memorarea valorilor corporative și cunoașterea ierarhiei lor. Iar unul dintre exerciții a fost pur și simplu o capodopera. Nu știu dacă acesta este know-how-ul unei companii de consultanță, dar îl voi descrie oricum - poate doriți să îl implementați în organizația dvs. Așadar, tipăriți-vă Misiunea cu caractere mari pe hârtie groasă într-o sumă corespunzătoare numărului de echipe care joacă. Apoi tăiați-l în cuvinte individuale, amestecați-l și oferiți-l echipelor. Acum începeți și notați ora. Echipa care este prima care a reunit formularea corectă a Misiunii din acest puzzle va fi câștigătoare. Oferă-i recompensa ei binemeritată și treci la următorul joc pentru banii tăi. Raportul consultanților cu privire la rezultatele instruirii a fost impecabil. A oferit date comparative cu privire la cunoștințele angajaților cu privire la valori și Misiunea înainte și după formare. Desigur, pe baza rezultatelor unor astfel de competiții, ei și-au amintit totul mai bine decât tabelele înmulțirii. Există un singur lucru care dezamăgește: practic nimeni nu a început să împărtășească valorile învățate și nu a înțeles de ce s-a predat acestei Misiuni. Totul ar fi bine - doar acest serviciu a costat compania câteva zeci de mii de dolari!!! Și pe lângă pierderile financiare directe, au existat și pierderi indirecte: după această pregătire, mulți manageri au dobândit o puternică aversiune față de conceptul de „Misiune” și pentru toate activitățile legate de acesta. Un alt caz poate părea chiar amuzant. În urmă cu doi ani, doi coproprietari ai unei companii de comerț și producție din Moscova au venit la mine și m-au lăsat cu gura căscată o vreme cu următoarea afirmație: „Convinge-ne că firma noastră are nevoie de o Misiune, deoarece credem că aceasta este o mizerie completă! „Din fericire, astăzi această companie se dezvoltă și se extinde activ, trecând prin proceduri de consultanță organizațională. Mulți dintre managerii săi au primit cunoștințele necesare și au început să-și perceapă activitățile și schimbările pe piața modernă într-un mod complet diferit.

Nu știu cât de relevant este pentru tine să treci de la gândirea liniară și percepția asupra organizației tale la o abordare de sistem; De asemenea, nu știu cum definiți fiecare dintre conceptele folosite în articol - și, prin urmare, recunosc imediat că tot ceea ce este menționat mai jos este poziția „Centrului nostru de tehnologie de afaceri” și este posibil să nu coincidă cu opiniile dvs.

În ciuda faptului că transferul activ al legilor gândirii sistemelor în domeniul afacerilor a început relativ recent, puteți găsi deja în literatură definiții diferite, și uneori chiar opuse, ale conceptelor „Viziune” și „Misiune” (aici am trebuie să rețineți că primii care au introdus Acești termeni sunt folosiți în comunicarea de afaceri de către consultanții NLP, în special, Robert Dilts - dezvoltatorul modelului Logical Levels).

Majoritatea participanților la cursurile noastre, când sunt întrebați care este Misiunea unei organizații de afaceri, de obicei răspund: „A face bani! A face profit! Satisfacerea nevoilor acționarilor!” - și așa mai departe. Și atunci înțelegeți de ce avem încă un serviciu atât de discret, mașini ciudate, aparate de uz casnic slabe, pantofi și haine de proastă calitate. Se pare că mulți antreprenori încă confundă conceptele de „Obiectiv” și „Misiune” ale organizației. Desigur, scopul creării oricărei companii comerciale, prin definiție, este de a aduce profit proprietarilor săi. Și în „epoca de piatră” a afacerilor rusești, misiunea companiei a coincis adesea cu obiectivul său - de a deschide o companie, de a vinde bunuri ieftine sau de calitate scăzută cu un profit de 300%, de a lichida rapid compania și de a „descărca” de pe o singură piață. altcuiva. Au trecut doar 10 - 15 ani, iar în acest timp am trăit o viață pe care capitalismul occidental a trăit-o de secole. Lumea s-a schimbat, dar nu toți liderii companiilor care au reușit să supraviețuiască perioadei haosului pieței au reușit să se reconstruiască și să se adapteze la noua realitate.

De fapt, gândirea sistemelor și managementul sistemelor nu sunt deloc tendințe de afaceri la modă - sunt doar echipamentele de navigație necesare care îi pot ajuta pe managerii moderni să-și mențină companiile pe linia de plutire și să navigheze cumva în marea furtunoasă a schimbării în drumul către obiectivele lor. Chiar și în ultimul secol, și cu atât mai mult în anul precedent, o abordare sistematică practic nu era necesară. Astfel, proprietarul unei manufacturi, și chiar un monopolist, nu depindea de fapt nici de progresul social, nici de progresul tehnic. Tehnologiile de producție și piețele au rămas stabile de zeci de ani. În comparație cu prezentul, viitorul părea limpede și limpede. Un mare comerciant sau producător ar putea presupune cu un grad înalt de încredere că afacerea lui va hrăni stabil toți copiii și nepoții săi. Astăzi, după cum știm, nimeni nu-și amintește un număr mare de companii care au fost lideri în domeniile lor în urmă cu 50 de ani. Dacă mai devreme un exemplu de gândire sistemică ar putea fi zicala: „Nu scuipa în fântână - va trebui să bei apă”, astăzi ar fi corect să spui: „Nici să nu te gândești să scuipi în fântână. , pentru că numai asta poate avea un efect negativ asupra reputației tale.” și să schimbe iremediabil situația de pe piață. Dacă acum 400 - 500 de ani exterminarea populației întregului continent al Americii de Nord nu a afectat în niciun fel situația economică și situația geopolitică din Rusia (sau această influență poate fi considerată invizibilă), atunci astăzi doar o singură intenție sau cuvânt neglijent al unui lider politic la acel moment în aceeași zi poate provoca prăbușiri pe toate bursele mondiale.De aceea, cred că pentru secolul nostru, gândirea sistemică este o abilitate la fel de necesară ca, de exemplu, cunoștințele de engleză și alfabetizarea computerului. Adică, desigur, este posibil să nu cunoști limbi străine și să eviți computerele - dar atunci este puțin probabil să fii nevoit să existe în afaceri. pentru o lungă perioadă de timp.

Civilitatea în creștere a pieței ruse și integrarea acesteia cu piața occidentală sugerează că astăzi investitorii și consumatorii au mai multă încredere în companiile care sunt stabile și care vizează o existență pe termen lung. Imaginea pozitivă și reputația au devenit adevărate atuuri ale organizațiilor moderne înfloritoare. Angajații multor companii sunt deja motivați nu doar financiar. Ei doresc să lucreze, simțindu-se implicați în treburile și obiectivele organizației și, de asemenea, să-și satisfacă valorile precum auto-dezvoltarea, autorealizarea, succesul, recunoașterea etc. Consumatorii au început în sfârșit să-și dea seama de propria lor importanță în relațiile marfă-bani, realizând că pe ei bani sunt companii producătoare și companii de vânzare. Mai multe argumente economice și politice sunt invocate drept motive pentru criza McDonald's (pierderile nete pentru trimestrul al patrulea din 2002 s-au ridicat la 390 de milioane de dolari, 175 de restaurante au fost închise și 600 de mii de locuri de muncă au fost tăiate). Dar una dintre ele este trezirea treptată a oamenilor cu privire la relația dintre problemele digestive și obezitate și caracteristicile produselor oferite de unele restaurante fast-food. McDonald's, desigur, știa și ascundea de multă vreme adevărul consumatorilor despre pericolele alimentelor grase și prăjite, îndemnând clienții să mănânce din ce în ce mai mult pentru a-și crește propriile profit. Acesta a fost motivul, în opinia mea, care a determinat compania să înceapă să-și schimbe dramatic imaginea și PR: să devină un promotor înflăcărat al unui stil de viață sănătos, să sponsorizeze competiții sportive, să introducă salate și sucuri în meniu și să ofere o masă de valoarea energetică a fiecărui produs împreună cu tava. Și toate acestea de dragul recâștigarii unei reputații pierdute.

Putem spune că lumea familiară s-a dat peste cap... Criteriile de performanță de ieri, instrumentele de analiză și prognoză a dezvoltării afacerii necesită înlocuire adecvată. Poate că aplicarea piramidei de nivel logic a lui Robert Dilts ca model pentru construirea unei ierarhii de sisteme în lumea afacerilor ne va ajuta să găsim noi resurse pentru a face schimbările necesare în mintea și companiile noastre. Puteți vedea întreaga piramidă în figura de la sfârșitul articolului și o vom dezasambla pe părți.

În secolul 21, procesul de construire a unei organizații eficiente începe nu doar cu realizarea că „toate schimbările principale ale unui pește apar din cap”, ci și cu faptul că este necesar să se decidă în prealabil unde și de ce exact. acest pește va exista. Mă refer la semnificația dezvoltării unei viziuni.

Viziune

Definirea viziunii unei companii este una dintre cele mai importante funcții ale unei echipe de lider/leader într-o companie modernă. Oamenii care sunt cei mai buni la această activitate sunt cei care au abilități de gândire sistemică, au o scară mare de generalizare („globaliști”), un sistem de reprezentare senzorial vizual bine dezvoltat (pentru a vedea bine) și se bucură de a privi în viitorul îndepărtat. Aceștia sunt aceiași „perspectivă” care pot privi în viitor, pot înțelege ce oportunități oferă și își pot implica adepții în construirea acestei realități. În rusă, mi se pare, o parte din sensul termenului „Viziune” este transmisă de cuvântul „prevedere”. Anticipând viitorul, liderul începe să-l „prevadă”. Și dacă mai devreme, acuratețea și probabilitatea realizării Viziunii erau determinate de „abilitatea intuitivă a oamenilor mari” (de exemplu, Tsiolkovsky), astăzi acest proces ia din ce în ce mai mult contururile previziunii sistemice, bazate pe analiza unui volum mare. de date privind dezvoltarea tehnologiilor, științelor, sociale, politice, economice și alte domenii ale vieții umane. Viziunea nu este doar science fiction (deși multe dintre ideile scriitorilor de science fiction au servit drept bază pentru dezvoltarea tehnologiilor moderne), ci capacitatea de a discerne, de a crea o variantă a dezvoltării dorite a sistemului, urmată de munca activă pentru transpune această imagine în realitate. Este important ca „Vizionarul” să folosească informații disponibile public, pe baza analizei și generalizării cărora își construiește previziunea. Prin aceasta vreau să spun că toți ceilalți oameni, cu excepția lui, având aceleași date la dispoziție, nu fac acest pas mic și în același timp critic, adică nu depășesc cadrul rezolvării problemelor actuale și nu văd oportunități mai largi pentru dezvoltarea unora sau a ideilor.

Ciolkovski ca exemplu de vizionar

Să luăm, ca exemplu pentru toate cele de mai sus, geniul lui Konstantin Eduardovici Ciolkovski (1857 - 1935). Acest mare om de știință rus, fondatorul teoriei propulsiei cu reacție și a comunicațiilor interplanetare, unul dintre teoreticienii aviației și aeronauticii, scriitor de science-fiction, fondatorul astronauticii, a căutat toată viața să „cel puțin un pic înaintea umanității”. Privind unele date din biografia lui, este greu de crezut că o persoană ar putea face atât de multe pentru lumea noastră modernă de atunci.

1895 - apariția cărții „Visele pământului și cerului”.

1903 - publicarea primei părți a lucrării „Explorarea spațiilor lumii folosind instrumente reactive”. În această lucrare de pionierat, Tsiolkovsky a făcut următoarele:

• a dovedit complet imposibilitatea de a merge în spațiu cu balonul sau cu ajutorul unui tun de artilerie;
• a dedus relația dintre greutatea combustibilului și greutatea structurilor rachetei pentru a depăși forța gravitațională;
• a exprimat ideea unui sistem de orientare la bord bazat pe Soare sau alte corpuri cerești;
• a analizat comportamentul unei rachete în afara atmosferei, într-un mediu lipsit de gravitație.

1911 - publicarea celei de-a doua părți a lucrării „Explorarea spațiilor lumii folosind instrumente reactive”. Omul de știință calculează munca necesară pentru a depăși forța gravitațională, determină viteza necesară pentru ca vehiculul să intre în sistemul solar („a doua viteză cosmică”) și timpul de zbor. De data aceasta, articolul lui Tsiolkovsky a provocat mult zgomot în lumea științifică. Timp de opt ani a avansat aproape singur, iar această activitate a dat roade - Tsiolkovsky a câștigat recunoaștere și mulți prieteni în lumea științei.

Înainte de a avea 26 de ani înainte de primul zbor spațial uman, Tsiolkovsky a lăsat în urmă o teorie coerentă a comunicațiilor interplanetare. El a exprimat ideea de a crea stații apropiate de Pământ ca așezări artificiale folosind energia solară și baze intermediare pentru comunicațiile interplanetare; a examinat problemele medicale și biologice apărute în timpul zborurilor spațiale pe termen lung. (Personal, îmi este greu să-mi imaginez cum ar putea descrie atât de precis sentimentul de imponderabilitate dacă nu l-ar fi experimentat niciodată în viața lui). Ciolkovski a scris și o serie de publicații în care a acordat atenție utilizării sateliților artificiali Pământeni în economia națională. Serghei Korolev și Friedrich Zander l-au considerat pe Konstantin Eduardovich mentorii lor, fiecare dintre aceștia a adus, de asemenea, o contribuție neprețuită la dezvoltarea științei rachetelor. Întruchiparea acestei viziuni, în opinia mea, a devenit posibilă tocmai ca urmare a muncii practice minuțioase a lui Ciolkovsky, ale cărei calcule au putut convinge alți oameni de știință de realitatea viitorului pe care a propus-o.

Aparent, din cauza lipsei de calcule practice, cealaltă parte a Viziunii savantului-filosof nu a găsit niciodată un sprijin real. Ciolkovski a fost primul ideolog al explorării umane a spațiului cosmic, al cărui scop final i s-a părut sub forma unei restructurari complete a naturii biochimice a ființelor gânditoare generate de Pământ. Tsiolkovsky a dezvoltat o „filozofie cosmică” - monismul. Pornind de la premisa privind sensibilitatea vitală și animarea tuturor formelor și stadiilor materiei, autorul și-a construit doctrina în jurul ideii de „atom” - o ființă elementară nemuritoare care suferă diverse destine, călătorind dintr-un singur conglomerat. sau organism la altul. De aici urmează „etica cosmică” a lui Tsiolkovsky, care recunoaște procesele de complexitate și stratificare din Univers ca „bine obiectiv”, deoarece beatitudinea atomilor este asigurată de prezența lor în organisme complexe, bine ordonate. În viitorul îndepărtat, s-a presupus o restructurare biochimică completă a locuitorilor Pământului și transformarea lor în „plante-animale” inteligente care procesează direct energia solară. Am menționat această latură a opiniilor lui Ciolkovski pentru a demonstra că nu toate ideile vizionarului trebuie să fie realizate. Deși poate că nu suntem încă pregătiți să urmăm aceste idei?

Vizionar al lumii electronice - Bill Gates

Un alt exemplu de persoană care a determinat dezvoltarea multor domenii de activitate poate fi considerat pe bună dreptate Bill Gates. Indiferent de atitudinea personală față de această persoană și de strategiile de vânzări pe care le implementează, trebuie să recunoaștem că lumea devine la fel cum a văzut-o acum 25 de ani: un computer personal (sau mai mult de unul) a pătruns aproape în fiecare casă a unui modern. locuitor al orasului. Și la fel ca în ideile lui Tsiolkovsky, la început puțini oameni au crezut că „mai mult de două computere vor fi vândute pe piață”. Doar perseverența și munca neobosită a Microsoft, condusă de liderul său, care a dat peste cap lumea computerelor personale și a utilizatorilor acestora, ne-au modelat înțelegerea sistemului de operare modern.

Un alt aspect important care distinge vizionarul de oamenii obișnuiți poate fi demonstrat prin următoarele fapte: opera lui Tsiolkovsky a început să avanseze rapid după ce a citit cartea lui A.P. Fedorov în 1896 „O nouă metodă de aeronautică”, care exclude aerul ca mediu de referință. ; iar Bill Gates a dezvoltat primul său sistem de operare celebru, MS-DOS, bazat pe produsul Seattle Computer Products, QDOS, care a fost achiziționat cu bănuți în 1980. De asemenea, în paralel cu Microsoft, compania Apple Macintosh dezvolta o interfață grafică pentru computere. Ce vedem: nici Fedorov, nici Patterson (dezvoltatorul QDOS) nu au inițiat schimbări semnificative. Poate că nu au vrut, deși mă îndoiesc foarte mult. După părerea mea, secretul aici se află în altă parte. Inventatorul sau dezvoltatorul „obișnuit” este motivat de interesele de a satisface nevoile existente. Când creează o idee sau un produs nou, pleacă doar de la probleme stringente. Un inventator cu o viziune „aleargă înainte” cu mult înainte, în mod clar și în detaliu prezintă un rezultat sistemic îndepărtat și abia apoi începe să efectueze cercetări specifice, „ajustându-le” la un „standard dat”. În acest sens, Vizionarul pare să plece nu din prezent, ci din viitor. Toate invențiile sale au ca scop nu rezolvarea problemelor existente, ci reducerea distanței dintre viitor și prezentul cunoscut de el.

Abordări pentru crearea unei viziuni

Deci, principalul lucru de care aveți nevoie atunci când creați o Viziune este să treceți dincolo de propriul sistem (organizație) și să vă imaginați dezvoltarea sistemului mai mare în care sunteți inclus. Acest lucru este reflectat în diagrama de nivel logic folosind o piramidă inversată. Extinderea piramidei înseamnă că, pe măsură ce te îndepărtezi de vârful piramidei, treci la sisteme mai mari. Viziunea este tendințele de dezvoltare ale unui sistem mai mare în care tu ești un element. Definirea unei Viziuni permite companiei dumneavoastră, ca element al sistemului, să anticipeze posibilele sale schimbări pentru a-și găsi un loc adecvat în noua sa stare, adică să supraviețuiască și să rămână relevantă după schimbările care au avut loc. Ultima teză poate fi demonstrată prin anti-exemplul companiilor producătoare de nave cu abur și locomotive cu abur, multe dintre ele nu au putut supraviețui tranziției tehnologiilor de transport de la motoarele cu abur la motoarele cu ardere internă pentru că nu erau pregătite pentru aceasta. Una dintre problemele dificile atunci când creați o Viziune este determinarea nivelului sistemului dincolo de care nu veți „privi”. Este logic că, cu cât compania dvs. este mai mare (dimensiune, volum de producție, cotă de piață) și, în consecință, cu cât este mai mare integrarea în alte sisteme, cu atât mai important este pentru dvs. să aveți o idee despre posibilele schimbări chiar și sisteme foarte globale. În plus, nu este ușor pentru companiile mici să efectueze cercetări, analize și comparații cuprinzătoare a datelor din diferite sisteme. De obicei, vă sugerăm să desenați 4 - 6 cercuri, unde unul este inclus în celălalt, și să alegeți scara sistemelor care se potrivește cu scara companiei dvs. De exemplu, o „hartă de sistem” ar putea arăta astfel:

Plecând de la cel mai mare sistem pe care l-ai ales pentru analiză, te apropii treptat de cercul interior, adică de compania ta. La fiecare nivel, vă imaginați ce schimbări majore pot apărea în acest sistem? Care ar putea fi direcția principală a acestor schimbări? Ce scenarii de dezvoltare viitoare pentru acest sistem puteți prevedea? Pe măsură ce treceți de la un sistem la altul, luați în considerare impactul posibil al schimbărilor din sistemele mai mari asupra celor mai mici. Astfel, ajungand la scara propriei organizatii, vei intelege in ce mediu si in ce conditii va trebui cel mai probabil sa existe. Desigur, o astfel de procedură necesită o gândire de sistem destul de dezvoltată și nu garantează deloc că Viziunea prezentată de tine sau de echipa ta se va dovedi a fi o realitate. Nu, această muncă pur și simplu crește șansa de supraviețuire a organizației dumneavoastră în comparație cu cei care nu fac astfel de lucruri. De asemenea, este important să înțelegeți că o astfel de acțiune nu ar trebui să fie un lucru unic, ar trebui să devină stilul de operare al liderului companiei.

O viziune poate fi privită pe două planuri: ca o opțiune pentru dezvoltarea unui sistem mai mare și ca o opțiune mai bună pentru dezvoltarea companiei dumneavoastră.

Pentru a determina Viziunea, cel puțin în propria zonă de afaceri, trebuie să vă imaginați ce se va întâmpla în sistem, chiar dacă dvs. și compania dvs. nu vă aflați în această zonă, adică ce se va întâmpla cu siguranță în acest domeniu. domeniu de afaceri cu sau fără participarea dvs. De exemplu, apariția unui motor de mașină cu hidrogen produs în masă, ecologic sau similar, ar trebui să aibă loc independent de orice companie anume. Întrebarea este care dintre ei va fi primul care va oferi consumatorilor soluția optimă.

Introducerea conceptului de „Viziune” în mediul de afaceri schimbă radical abordarea înțelegerii obiectivelor de marketing. Pe baza unei viziuni sistemice a interacțiunii dintre consumatori și producătorii de bunuri și servicii, putem spune că acum fiecare companie se străduiește să privească în viitor și să prezică cum se vor schimba nevoile oamenilor într-un sistem schimbat pentru a oferi modalități de satisfacere a acestor nevoi. mai rapid și mai eficient decât alte companii. În opinia noastră, acest punct de plecare diferă de opțiunea când marketerii creează mai întâi nevoi „din aer” și apoi, cu ajutorul reclamei, ne convinge că noi (clienții) pur și simplu avem nevoie vitală de produsul pe care îl oferă. Pentru mine personal, un exemplu din aceasta din urma a fost tigaia Tefal achizitionata de sotia mea cu un cerc rosu special pentru determinarea gradului de incalzire, de care ea se descurcase inainte si nu mai foloseste acum, desi aceasta tigaie a costat o treime mai mult. decât cel fără cerc. De asemenea, ca exemplu al modului în care diferite companii încearcă să prezică dezvoltarea tehnologiei și apariția unor noi dorințe ale consumatorilor, se poate cita „lupta de pe piața dispozitivelor mobile”. Aproximativ în aceeași perioadă, producătorii de computere portabile (PDA) și de telefoane mobile au ajuns la concluzia că clienții ar fi interesați de un produs care să combine funcțiile ambelor. Prin urmare, atât aceștia, cât și alți producători s-au grăbit să umple piața cu ofertele lor. S-ar părea că este suficient să adăugați o altă unitate la PDA și poate fi folosit ca telefon. Dar, după cum au arătat ultimii doi ani, până acum cea mai bună cerere este pentru Smartphones - telefoane completate cu funcțiile unui computer de buzunar. După cum sa dovedit, dimensiunile PDA-ului nu sunt foarte convenabile pentru a-l folosi ca telefon. De asemenea, atașamentele suplimentare erau comparabile ca preț cu computerul în sine. Costurile inițiale ale producătorilor de PDA au fost semnificativ mai mari decât cele ale producătorilor de telefoane mobile, iar numărul utilizatorilor de telefoane a fost mai mare. Îmi amintesc în urmă cu aproximativ un an și jumătate, compania Fujitsu-Siemens, după ce a investit bani în dezvoltarea și producerea unui modul GSM pentru PDA-urile sale, nu l-a lansat niciodată spre vânzare, realizând că la prețul unei jumătate de computer, ar să nu fie la cerere. Din acest exemplu, există o nevoie urgentă de a vedea dezvoltarea nu numai a pieței proprii, ci și a piețelor adiacente.

Următoarele zone includ mimând companii și companii cu Misiuni învechite. Printre acestea din urmă includ, de exemplu, companiile de tutun. Introdus în Europa de spanioli, tutunul a câștigat pentru prima dată popularitate ca plantă medicinală: a fost folosit sub formă de comprese și tuns. O mare parte din această răspândire a tutunului îi datorăm reginei Catherine de Medici, care în jurul anului 1561, la sfatul ambasadorului ei în Portugalia, Jean Nicot, a decis să încerce tutunul ca remediu pentru migrene. În mod surprinzător, durerile de cap ale Reginei au dispărut. Și, ca urmare, snuff-ul a devenit rapid la modă la curtea franceză. Ei bine, atunci a început epoca producției și vânzării de tutun în întreaga lume, iar în jurul secolului al XVII-lea tutunul era deja folosit peste tot. Astăzi, cu sute de mii de oameni care mor din cauza diferitelor tipuri de cancer, companiile de tutun sunt reticente în a recunoaște statisticile pe care le cunosc de mult. Mulți dintre ei spun că doar satisfac nevoile fumătorilor de țigări. Dar ei înșiși creează această nevoie. Aici se află mimetismul - pseudo-utilitatea companiei.

Un alt mod care ajută astfel de organizații să rămână în sistem este „indulgența socială”. Investind destul de mulți bani în dezvoltarea clinicilor de cercetare a cancerului și plătind despăgubiri victimelor, aceste companii „încearcă să-și varuiască” reputația în ochii consumatorilor. După părerea mea, multe companii de bere ies „frumos” din această situație: prin încurajarea și implicarea activă a tinerilor în consumul de bere și băuturi cu conținut scăzut de alcool, sponsorizează organizații și evenimente sportive. Astfel de companii, desigur, au nevoie de o viziune și misiune. Și le puteți găsi în cantități uriașe, pe aproape fiecare site străin și intern. O problemă: din anumite motive nu credem ce este scris acolo și, prin urmare, nu vrem să lucrăm cu astfel de companii. De asemenea, de exemplu, îmi este greu să stabilesc poziția în sistem a unor organizații precum cazinourile și casele de jocuri de noroc. Personal, nu înțeleg semnificația lor socială.

A treia zonă include util din punct de vedere social o companie a cărei afacere poate fi construită pe satisfacerea cu adevărat a nevoilor sistemului mai mare și bazată pe principiile serviciului. Am folosit în mod special verbul „poate” în propoziția anterioară, ceea ce înseamnă că nu toate companiile care pot fi pe deplin recunoscute social astăzi sunt. Printre companiile din zona a treia includem firme de constructii si transport, producatorii de electrocasnice si electrocasnice, produse alimentare, precum si multe altele, care in activitatile lor se bazeaza pe o preocupare reala pentru consumatorii lor si construiesc relatii cu acestia pe un " baza câștig-câștig”. Credem că aceste companii au nevoie în primul rând de dezvoltarea de înaltă calitate a propriei viziuni și misiuni pentru a construi relații pe termen lung și fructuoase cu sistemul mai larg. Din fericire, companiile benefice din punct de vedere social, la baza lor, constituie partea leului din afacerile moderne.

Misiune

După o scurtă digresiune, putem trece la următoarea etapă a construirii sistemului organizației - la definirea Misiunii acesteia. În mod ideal, o companie se construiește în această ordine: Viziune, Misiune și abia apoi formularea obiectivelor, recrutarea personalului, determinarea strategiilor de lucru etc. Deși, dacă ai deja o companie, niciodată nu este prea târziu pentru a-și realiza și formula Misiunea mai precis. Folosind cuvântul „realizez”, vreau să subliniez că, chiar dacă nimeni din organizație nu a fost încă nedumerit de această întrebare, Misiunea, într-un fel sau altul, este sau a fost. Cel mai adesea, în stadiul inițial, Misiunea organizației coincide în mare măsură cu Misiunea personală a creatorului/creatorilor săi (Bill Gates, Richard Branson), așa că chiar dacă fondatorul nu a formulat Misiunea în mod explicit, atunci undeva în adâncuri ar putea exista una. .

Ce este o misiune și de ce are nevoie de ea o organizație? Unele cărți despre managementul strategic definesc Misiunea ca un scop strategic. Pe de o parte, acest lucru este parțial adevărat, pe de altă parte, aceasta este o simplificare puternică care distorsionează ideea în sine. Și de ce atunci introducem un nou concept dacă există deja unul vechi - „obiectiv strategic”?

Misiunea în sens general este scopul „ultim” al creării și existenței unei organizații, cu alte cuvinte, scopul acesteia. Unul dintre scopurile companiei în raport cu creatorii săi poate fi acela de a genera venituri și de a crește profiturile (altfel n-ar avea rost să creăm o organizație de afaceri), dar un astfel de obiectiv nu poate fi o Misiune. Desigur, nu te poți păcăli cu toate aceste cercetări și dezinteresat să te străduiești să câștigi cât mai mulți bani, dar atunci este greu să fii sigur că afacerea creată are șanse de prosperitate și respect pe termen lung. După cum am spus mai sus, îmi este greu să văd vreun alt motiv pentru existența companiilor de tutun, în afară de a pompa bani de la oamenii care devin dependenți de fumat.

Formarea Misiunii

Scopul unei companii este format din liderul/liderii săi bazat pe Viziune cu scopul de a servi și de a crea anumite beneficii pentru sistemul mai larg. De aceea, în figură, Misiunea este îndreptată nu în interiorul piramidei, ci în exterior - în sistemul mai mare, arătând că atunci când creați o companie este util să aveți grijă nu numai și nu atât de propriile interese, ci și de interese. a altora. Misiunea este contribuția companiei dumneavoastră la implementarea aceleiași viziuni pe care ați creat-o mai devreme. După cum vă amintiți, Tsiolkovsky, Ford, Disney, Gates și alții nu numai că au desenat un viitor posibil, dar au și făcut toate eforturile posibile pentru a captiva adepții, a apropia acest viitor și a-l face prezent. Următoarea situație poate servi drept metaforă pentru înțelegerea Misiunii: să presupunem că ați reușit să preziceți că în următorii 10 ani sistemul (piața, consumatorii) va dori să trăiască într-un oraș complet nou, cu un design și o infrastructură unice. Orașul din această metaforă este o Viziune, adică ceva care se va întâmpla în viitor, indiferent de tine. În continuare, îți analizezi foarte atent resursele (abilități, abilități, cunoștințe, tehnologii) și valorile pentru a determina cum ai putea fi util sistemului în timpul construcției acestui oraș și la ce ai fi interesat să participi în timpul construcției acestuia. . Zona în care se suprapun capacitățile și interesele tale poate deveni Misiunea ta. Urmând analogia, de exemplu, veți spune: „Bine conștient de potențialul meu, de dragul îmbunătățirii confortului cetățenilor, sunt gata să îmi asum dezvoltarea și construirea de rute de transport unice într-un oraș nou.” Apoi, dezvoltați un sistem de obiective pentru implementarea Misiunii dumneavoastră și întocmiți un plan de afaceri corespunzător. Astfel, viitorul sistemului, în acest caz noul oraș, se va forma din combinarea Misiunilor diferitelor companii. Am demonstrat totul în mod specific folosind un exemplu material simplu de construire a unui oraș, deși Misiunea include și aspecte intangibile.

Ideea principală este că compania își asumă o Misiune, un angajament de a crea ceva util pentru sistemul mai mare (consumatori de diferite niveluri), pentru care consumatorii recunoscători iubesc și finanțează o astfel de companie, iar sistemului îi pasă de existența ei. Și aceasta este diferența fundamentală dintre o afacere sănătoasă și una „nu atât de sănătoasă”. O organizație de afaceri sănătoasă este una pe care liderul a creat-o în primul rând pentru plăcerea personală și autodezvoltarea, și nu cu scopul exclusiv de a-și câștiga existența; o organizație care lucrează nu de dragul obținerii de profituri în exces, ci de dragul creșterii binelui comun, iar profitul pe care îl primește este doar una dintre formele de recunoștință din partea consumatorilor. Și aici nu vorbim despre altruism, ci despre oportunitatea de a fi un element cu drepturi depline al sistemului modern de relații „consumator - organizație de afaceri”.

Orice persoană, înțelegând că firma a fost creată pentru a-și satisface cel mai bine nevoile, își va da banii cu inimă ușoară ca recompensă adecvată pentru munca depusă pentru el. Și chiar și după aceasta, va experimenta un sentiment de profund respect și recunoștință pentru o astfel de companie, preferând-o celorlalți și construind relații pe termen lung cu ea.

După ce ți-ai definit Viziunea și propria ta misiune unică, poți adopta o abordare complet diferită pentru a alege un nume pentru organizația ta și caracteristicile sale stilistice. Cine se consideră compania dumneavoastră a fi printre alte companii similare, ce o diferențiază? Care este identificarea lui, rolul specific în sistem? Cum se reflectă misiunea companiei în nume și logo? Cu cât răspunsurile la întrebările de mai sus se reflectă mai clar în capul oamenilor, cu atât le va fi mai ușor să construiască comunicarea cu această organizație. Dacă identitatea personală a unei companii nu este în nici un fel legată de activitățile și scopul acesteia, sau numele acesteia nu iese deloc în evidență printre zeci de organizații similare, atunci consumatorul nu va putea identifica rapid această companie pe piață și prin urmare, utilizați serviciile sale. Identitatea personală (punctul de intersecție a două piramide) este o poartă „magică” de schimb de informații între macrosistem (lumea externă) și microsistem (lumea internă a companiei). Identitatea personală se află în vârful piramidei inferioare a nivelurilor logice, ceea ce demonstrează acumularea tuturor caracteristicilor organizației în identificarea acesteia. Pentru a explica ultima propoziție, destul de greoaie, se poate compara Identitatea personală cu nucleul unui atom: pare a fi de dimensiuni foarte mici, dar conține multă energie. De aceea, numele companiei este important nu numai pentru consumatori, ci și pentru angajații săi. Oamenilor le pasă cu ce companie se identifică. Este întotdeauna plăcut când angajații își pronunță numele companiei cu mândrie și plăcere, considerându-se parte a acesteia.

Nivelul Valorilor și Cultura Corporativă

Următorul nivel logic în descrierea unei companii, din fericire, este mai familiar pentru majoritatea managerilor moderni, deși înțelegerea sa fără ambiguitate și aplicarea sa competentă sunt încă departe - acesta este nivelul culturii corporative. Acest nivel este foarte efemer (nu poate fi atins), și în același timp are o importanță cheie pentru existența organizației. Importanța culturii corporative este adesea comparată cu apa pentru pești și aerul pentru oameni. Atât peștii, cât și oamenii nu pot trăi fără un habitat adecvat, dar observă prezența acestui mediu doar atunci când își pierd accesul la el. Cu alte cuvinte, o persoană realizează că aerul există și este foarte important pentru viață doar atunci când este lipsit de posibilitatea de a respira. De asemenea, cultura corporativă modelează mediul de viață al angajaților companiei. Iar acest mediu poate fi diferit: binevoitor, respectuos, în curs de dezvoltare, activator, liber, opresiv, abuziv, stresant, neprietenos, ipocrit etc. Poți observa cel mai adesea prezența unei anumite culturi în două cazuri: dacă o dificultate care a apărut într-o companie depășește soluțiile obișnuite, și ești obligat să analizezi situația dintr-o perspectivă mai largă; iar dacă ești un nou angajat și percepi spațiul intern și spiritul companiei cu un aspect „neînnorat”.

Cel mai important lucru în înțelegerea culturii corporative este că nu poate să nu existe! Fie se formează și se dezvoltă conștient, fie se formează spontan și subjugă oamenii. (Un exemplu este celebra glumă din filmul „The Matrix” că „The Matrix te are.”) Datorită efemerității și stabilității sale, este destul de dificil să schimbi o cultură consacrată. Chiar dacă introducem în companie angajați cu o „nouă viziune asupra lumii”, toată munca se poate pierde din cauza legii „Butoiului de murături”, în care orice castravete proaspăt aruncat devine rapid sărat. Adevărat, aceeași lege ne va ușura munca atunci când construim o cultură potrivită nouă: nu va fi nevoie să „educam” fiecare nou venit, mediul însuși îl va educa. Cunoscând sau ghicind despre astfel de modele, unele companii care au decis să-și schimbe radical propria cultură corporativă au recurs mai întâi la concedieri în masă ale purtătorilor vechii culturi. Și „unii dintre puțini” și-au dat seama, de asemenea, că cultura corporativă este determinată în mare măsură de personalitățile proprietarilor și managerilor de top ai companiei - și o simplă schimbare a personalului în eșaloanele mijlocii și inferioare fără schimbări în „capul de pește” nu va fi suficient. Prin urmare, ultima dintre aceste companii (și nu cele mai puțin eficiente) încep în primul rând cu coaching-ul la conducerea lor. Numai prin identificarea valorilor reale ale conducătorilor de companii și ale managerilor centrali, a convingerilor lor susținătoare și limitative și, de asemenea, dacă există dorința de a schimba ceva în acest domeniu, consultanții pot oferi un sistem de măsuri și activități care vizează formarea conștientă a cultură corporatistă.

Caracteristici ale construirii unei culturi corporative

Deși conceptele de valori și credințe sunt destul de abstracte, munca de restructurare a acestora necesită pași, proceduri și instrumente concrete și concrete. Fiecare valoare, fiecare lege corporativă trebuie să se reflecte în mod specific în instrucțiunile de producție și funcționale, în formele de interacțiune și relații prescrise și comunicate angajaților. Este acest proces care necesită o atenție și acuratețe deosebite, adesea întinzându-se pe o perioadă lungă de timp. Dacă o companie decide să întruchipeze valorile deschiderii interne și atenției la opiniile tuturor, de exemplu, sub forma unei „casete de feedback anonime pentru manager”, atunci este foarte important să descrieți cu exactitate instrucțiunile de utilizare, explicați-le angajaților și, cel mai important, urmați aceste instrucțiuni managerului. Sunt familiarizat cu cazurile în care, în ciuda inscripției: "Toate corespondența sunt citite de mine personal în fiecare marți. Director general I. I. Ivanov", angajații au început să observe că scrisorile s-au acumulat și nu au fost scoase din cutia poștală destul de mult timp. Astfel de neajunsuri, posibil întâmplătoare, au costat-o ​​scump compania după ce angajații încep să spună: „Ei bine, totul a revenit la normal, totul a fost doar de dragul formalității”. Dacă luăm ca analogie procesul de schimbare a sistemului de valori și credințe în cadrul doctrinei unui stat, atunci putem avea încredere în împărtășirea stabilă a noii ordini sociale de către majoritatea oamenilor numai după o schimbare de cel puţin o generaţie. În același timp, este important să izolăm „noua” generație de purtătorii vechii viziuni asupra lumii. Dacă această condiție nu este îndeplinită și dacă există credințe culturale adânc înrădăcinate care contrazic paradigma implantată, timpul necesar schimbării crește în mod natural. Desigur, aceasta este o reprezentare foarte simplificată a procesului de schimbare a sistemului politic - pur și simplu este necesar un articol separat pentru o examinare mai detaliată a acestei probleme. Vom reveni la analiza modalităților de restructurare a culturii corporative în organizațiile de afaceri. Întrucât schimbarea generațiilor de angajați în companii are loc mult mai repede decât reînnoirea populației în stat, va dura mult mai puțin timp pentru a reconstrui cultura, deși nu puțin. De asemenea, va fi important pentru noi să înțelegem următoarele:
· cine din echipa existentă este pregătit să se adapteze noilor condiții și de care va trebui să se despartă;
· prin ce mijloace vom asigura perioada de tranziție și vom insufla un nou sistem de reguli;
· pe baza ce criterii vom recruta noi angajati;
· care îi va ajuta pe „noi veniți” să înțeleagă rapid și clar principiile de bază ale culturii corporative și să se integreze cu ușurință în aceasta.

Criterii și standarde de calitate

Un alt element semnificativ la acest nivel logic este criteriile de munca si calitate adoptate in companie. După cum arată practica dezamăgitoare, managerii multor companii rusești nu au adesea o idee clară asupra criteriilor (exprimate în valori senzoriale specifice) sau nu le pot exprima într-o formă clară. Ce ar trebui să fie cerut de la angajații obișnuiți?

Nu mai puțin rare sunt exemplele de utilizare a „standardelor duble” în organizații: cerințele pentru angajați pot să nu fie respectate de managerii și directorii companiei, sau criteriile declarate oficial pot diverge de cele pe baza cărora calitatea unui munca angajatului este evaluată. De exemplu, după instruirea în magazin, asociaților de vânzări li se poate cere să fie mai atenți la clienți și să înțeleagă și să răspundă mai bine nevoilor acestora în timpul procesului de vânzare.

Ca urmare a noilor cerințe, oamenii de vânzări vor fi nevoiți să petreacă mai mult timp deservind fiecare client și, în ciuda creșterii eficienței vânzărilor pe termen lung, numărul de tranzacții finalizate pe zi va scădea. În unele cazuri, vânzătorul poate chiar să ofere să nu cumpere produsul astăzi, ci să aștepte până săptămâna viitoare, când va fi livrat în magazin un model mai potrivit al produsului de interes. Dacă, în același timp, performanța vânzătorului continuă să fie măsurată în vechile criterii, și anume în volumul veniturilor zilnice, atunci aceasta va duce la o contradicție între cerințele declarate și cele reale.

Mulți dintre voi s-ar putea să fi experimentat un alt exemplu de slabă cunoaștere a criteriilor de calitate (în orice caz, m-am trezit de mai multe ori în situații similare). Imaginați-vă un nou supermarket electronic „toate din sticlă și beton” în centrul Moscovei. Totul: de la decorarea etajului de vânzări până la uniforma consultanților de vânzări - indică „avansul” și modernitatea companiei, așa că s-ar dori să se aștepte la aceeași „avansare” din partea personalului de service. Imaginați-vă surpriza mea când vânzătorul îmbrăcat frumos, care stătea în spatele tejghelei de înaltă tehnologie, a dat un miros nedisimulat de serviciu sovietic discret.

De asemenea, am întâlnit disonanțe similare în hoteluri și restaurante, explicându-mi acest fenomen ca o perioadă de tranziție de la socialism la capitalism. De asemenea, am trăit experiențe vii opuse când am venit pentru prima dată la Ernst & Young (mai precis, la biroul său din Moscova). Această organizație, deși poartă același nume ca toate celelalte divizii din lume, este o companie pur rusă și nu una dintre afiliații săi. Încă nu știu pe ce piață a muncii își selectează personalul și ce fac cu ei. În condițiile în care compatrioții noștri lucrează acolo, de fiecare dată am o impresie puternică: am ajuns într-o companie occidentală de primă clasă. Din punct de vedere intelectual, înțeleg că acești oameni, care lucrează într-o varietate de poziții (de la personalul tehnic la manageri de top), provin din același mediu ca toți ceilalți ruși, dar „în sufletul lor” și în munca lor sunt complet diferiți.

Exemple de astfel de companii (și, din fericire, sunt tot mai multe în fiecare an) îmi dau speranța că „pe strada noastră” va exista o corespondență între Misiunea declarată, conștientizarea criteriilor de calitate și comportamentul angajaților companiei.

Tehnologii și strategii pentru dezvoltarea organizației

Următoarea etapă a unei analize sistematice a unei organizații de afaceri decurge în mod logic din tot materialul anterior. Acesta este nivelul strategic (sau tehnologic). O organizație, ca și o persoană, trebuie să aibă diverse abilități, abilități și strategii pentru a-și atinge obiectivele. Doar vorbirea despre lucruri grozave nu va schimba lumea în bine, nu vei produce produse sau servicii demne și, în cele din urmă, nu vei câștiga bani. Astăzi, nivelul tehnologic al dezvoltării unei companii este mai important ca niciodată. Acele companii care stăpânesc cel mai eficient mod de producție au șansa de a ieși înainte în cursa nesfârșită pentru supraviețuirea într-o economie de piață. Chiar înainte de începutul secolului al XX-lea, tehnologia se schimba cu viteza unui cărucior vechi: pentru a crește productivitatea unei fabrici, nu trebuia decât să crești numărul de mașini și muncitori. Până acum, am trăit deja o etapă în care eficiența și prosperitatea companiei a fost determinată doar de perfecțiunea tehnologiilor de producție. Toată lumea știe deja că multe mărci de echipamente de uz casnic, electronice și informatice sunt produse în țările din Est - adesea chiar și în aceeași fabrică. Multe „gadget” noi din televizoare și home theater de la diferiți producători diferă doar prin numele lor înregistrate, dar, în esență, oferă consumatorilor funcții similare.

Tehnologiile umanitare, adică cele legate de oameni, capătă o prioritate din ce în ce mai mare în rândul companiilor lider mondiale. Ceea ce înainte era considerat artă este acum supus unei analize sistemice aprofundate și tradus în limbajul indicatorilor calitativi și cantitativi. Tehnologii de management, tehnologii de luare a deciziilor, tehnologii de dezvoltare organizațională, tehnologii de team building, tehnologii pentru introducerea culturii corporative, tehnologii de vânzare, strategii de negociere, strategii de motivare, strategii de formare și dezvoltare a personalului și așa mai departe - toate aceste nume devin familiare companiei manageri si directori de top.manageri.

Piața și tehnologiile de producție se schimbă atât de rapid, încât astăzi principala verigă limitativă nu sunt financiare sau materiile prime, ci oamenii. Nu avem timp, ca acum 50 de ani, să așteptăm ca un tânăr specialist să câștige experiență prin încercare și eroare și să atingă nivelul de profitabilitate pentru a-l menține în companie. În cel mai scurt timp posibil, trebuie să îi transferăm nu numai o cantitate imensă de cunoștințe noi, ci și, cel mai important, abilități. Un specialist în orice domeniu nu mai poate dormi liniștit, știind că are în spate o bună studii superioare sau universitare de specialitate – în vremea noastră, cunoștințele și aptitudinile practice devin depășite și se depreciază mult mai repede decât banii sunt supuși inflației. În ultimii 10 ani, piața pentru personal calificat a fost „răzuită până la noroi”. Cu doar 6-7 ani în urmă era posibil să găsești un vânzător sau un manager de vânzări cu studii superioare. Astăzi, după cum a spus unul dintre cunoscuții mei, directorul unei mari companii comerciale, nu numai că nu se poate aștepta un nivel ridicat de vânzări de la cei care vin pe poziții de vânzări, dar unele dintre ele sunt pur și simplu periculoase de lăsat să intre în platforma de tranzacționare. Prin urmare, sarcina „de a tăia potențialele diamante ale personalului în geniali” cade în întregime pe umerii companiei în sine. Tocmai acele organizații investesc în dezvoltarea propriului personal, monitorizează cele mai promițătoare domenii ale dezvoltării lor și au în personal angajați responsabili cu acumularea celei mai bune experiențe a companiei și transferul competent al acesteia către generația mai tânără de specialiști; organizațiile care își creează propriile centre de formare și recalificare pentru angajați pot spera la un post vacant printre companiile viitorului.

Controlul și certificarea dezvoltării personalului

De asemenea, este utilă utilizarea unor forme adecvate de control pentru a crește rentabilitatea investiției în formarea personalului. Din păcate, multe companii care implementează formarea corporativă fie uită de necesitatea controlului, percepând formarea ca un tribut adus modei moderne de afaceri, fie au dificultăți în alegerea criteriilor de evaluare. În primul caz, poate apărea o situație despre care mi-a spus un antrenor pe care îl cunosc. Lucrând în numele unei organizații, el a călătorit cu grupuri de angajați ai acesteia la centrele de recreere din țară, ca și cum ar fi pentru a efectua cursuri. La sosirea la fața locului, participanții la training au cerut să li se dea imediat foi de feedback, iar pentru o bună evaluare a muncii trainerului, precum și pentru un bar, saună și timp liber, li s-a oferit să-i lase în pace și doar să-i lase. Relaxați-vă. În același timp, toată lumea s-a bucurat: angajații companiei s-au odihnit pe cheltuiala companiei, antrenorul și-a primit salariul, iar șefii departamentului de dezvoltare a personalului au bifat căsuța următoare și au raportat despre utilizarea bugetului. În al doilea caz, certificarea poate fi prea formalizată și să nu reflecte imaginea reală a rezultatelor învățării. Și mai des, criteriile de evaluare a pregătirii sunt în general inadecvate și sunt reduse la un singur criteriu - banii. De exemplu, ei au instruit oamenii de vânzări în vânzări orientate spre valoare, capacitatea de a colecta informații despre nevoile reale ale clienților și au evaluat performanța, așa cum am spus mai devreme, doar după numărul de clienți serviți pe zi și veniturile totale zilnice. Aceste criterii nu reflectă în niciun fel care vânzător a învățat mai mult și a satisfăcut mai bine nevoile cumpărătorului; dacă cumpărătorul a fost mulțumit de comunicarea cu vânzătorul, dacă a avut dorința de a veni din nou la magazin și de a le spune rudelor și prietenilor despre asta. Prezența unor astfel de dezacorduri în criteriile de evaluare demotivează foarte mult personalul și devalorizează însăși ideea de formare. Aici va fi util să ne amintim încă o dată nivelul logic anterior și faptul că doar o cultură corporativă adecvată și un accent pe valorile profesionale și personale ale oamenilor pot face ca procesul de învățare să fie cu adevărat valoros și productiv.

Abordări ale alegerii tehnologiilor pentru atingerea obiectivelor organizaționale

Luarea în considerare a tuturor nivelurilor anterioare va ajuta compania să aleagă din numărul imens de strategii și tehnici existente pentru atingerea obiectivelor doar pe cele care corespund cel mai pe deplin valorilor, identității personale și misiunii companiei. Este puțin probabil ca o organizație care propovăduiește valorile deschiderii, respectului reciproc și încrederii să solicite managerilor săi să completeze formulare speciale săptămânal pentru a înregistra utilizarea non-core a timpului, resurselor și echipamentelor companiei de către subordonați. O astfel de „informare”, propusă de serviciul de securitate pentru creșterea eficienței personalului, a făcut ca mai mult de un manager să părăsească această companie. Unele companii, preocupate de o singură idee și neavând în vedere sistematic propria dezvoltare, devin uneori victimele unei abordări iresponsabile în alegerea strategiilor și a mijloacelor de promovare pe piață. De exemplu, în căutarea unor rezultate rapide atunci când promovează o companie, când redistribuie piața, în „lupta pentru client”, companiile folosesc fără gânduri instrumente „negru de PR”, iar apoi luni sau chiar ani nu își pot spăla propria reputație. . Deosebit de surprinzătoare sunt cazurile în care o companie, poziționată ca inovatoare și creativă, își permite să „copie” stilul publicitar al „vecinului său de piață”, sperând să-și intercepteze clienții. Sau când, în timp ce predică standarde înalte de calitate pentru bunuri și servicii, organizația nu găsește nimic mai bun decât să sublinieze calitatea slabă oferită de toate celelalte companii.

Management de proiect, delegare de autoritate și cunoștințe corporative

Și ultimul punct important în dezvoltarea organizației la acest nivel logic. Multe companii mari din Rusia se dezvoltă în management de proiect și delegare de autoritate. Pentru a trece efectiv la un nou nivel de management, managerii trebuie să aibă abilitățile de a dezvolta strategii și de a crea tehnologii. În mod tradițional, gândirea tehnologică era asociată mai mult cu producția, așa că astăzi vorbim cu calm despre crearea de tehnologii umanitare pentru managementul oamenilor, managementul timpului, dezvoltarea și implementarea proiectelor, selecția personalului, stabilirea obiectivelor și monitorizarea implementării acestora etc. Mulți manageri care doresc să-și avanseze în carieră se confruntă cu problema transferului de sarcini: ei înșiși nu mai sunt interesați să facă anumite lucruri și nu le pot transfera cu adevărat nimănui altcuiva. Li se pare că nimeni nu poate face față unei sarcini specifice mai bine decât ei și, prin urmare, fie se amestecă constant în munca subordonaților lor, pierzând timp suplimentar, fie, dimpotrivă, îi ignoră complet. Ambele duc la o scădere a performanței globale a muncii, o creștere a volumului de muncă al managerilor, o scădere a motivației acestora și o dezamăgire față de sistemul de delegare a autorității. Acesta este un cerc atât de vicios.

O altă problemă care crește pe aceeași bază este pierderea cunoștințelor corporative. Odată ce un angajat cheie părăsește compania, performanța departamentului său poate fi redusă mult timp de săptămâni sau chiar luni. Dar organizația poate să nu aibă o asemenea rezervă de timp. Chiar dacă selectați un specialist adecvat cu experiență de lucru care să-l înlocuiască (ceea ce devine din ce în ce mai dificil în fiecare zi), va avea nevoie de timp pentru a înțelege toate complexitățile și specificul muncii. Și este destul de clar că nici o singură fișă standard de post nu va explica unei persoane ce anume trebuie să facă într-o nouă poziție. Unde să cauți o cale de ieșire? Iar soluția este de a instrui managerii în abilitățile de a-și structura propria muncă, evidențiind aspectele cheie și pașii din aceasta, apoi creând instrucțiuni și tehnologii de înaltă calitate pe această bază. Cantitatea de muncă, desigur, este mare, dar atunci când organizația acumulează o bancă de strategii de management eficiente, în care obiectivele, criteriile și pașii principali pentru îndeplinirea diferitelor sarcini sunt clar enunțate, problema delegării autorității și transferului de afaceri va dispar de la sine. Prin urmare, unul dintre criteriile pentru pregătirea unui manager pentru promovare va fi un sistem de tehnologii pregătit și testat de acesta și un „pachet de instrucțiuni” pentru angajatul care îl înlocuiește. În același timp, dacă ați observat, principalul câștig al companiei constă nu numai în păstrarea și creșterea cunoștințelor, ci și în formarea unei generații complet noi de manageri care sunt capabili să gândească sistematic și să adopte o abordare structurală a propriei lor. organizarea muncii, care devine inevitabil baza pentru dezvoltarea lor profesională și de carieră!

Comportamentul și acțiunile organizaționale

Semnificația nivelului logic „Comportament” decurge din numele său. La acest nivel, putem lua în considerare modul în care toate valorile predicate și strategiile și tehnologiile utilizate de companie sunt implementate în acțiunile concrete ale angajaților. O misiune într-o formă simplificată este un obiectiv global, iar pentru a o transforma în rezultatul final trebuie să întreprindeți anumite acțiuni. Analizând comportamentul unei organizații, putem realiza un fel de „inventar” și putem înțelege ce face fiecare departament și ce ar trebui să facă, în funcție de Misiunea, scopurile și obiectivele organizației. Este util să faceți același lucru în ceea ce privește angajații individuali. Apoi, este necesar să „filtrați” toate acțiunile inutile care nu duc la atingerea obiectivului, ci să preia resurse și să ne gândim la ce comportamente noi ar trebui adăugate la arsenalul angajatului sau departamentului pentru a crește flexibilitatea operațională a acestuia. O astfel de analiză va face posibilă identificarea suprapunerilor emergente în responsabilitățile funcționale între diferiți angajați și, prin urmare, le va face înțelegerea mai clară a poziției lor. După cum am scris mai devreme, tocmai prin disonanța dintre comportamentul angajaților obișnuiți și Misiunea declarată o cultură corporativă slabă într-o companie este de obicei determinată cu ochiul liber. Aspecte ale funcționării companiei, precum comportamentul la întâlnirile operaționale, formele de interacțiune în echipă și comunicarea cu consumatorii, necesită o formulare conștientă, iar uneori „încorporate” în comportamentul angajaților prin instruire.

O altă nuanță la nivelul Comportamentului este că multe companii care înțeleg importanța formării managementului mediu și superior uneori nu acordă atenție nivelului inferior de personal. Dar comportamentul lor este cel care va avea cea mai „neștersă” impresie asupra consumatorului. Am avut un astfel de caz. În plină renovări, aveam nevoie de uși interioare noi. După ce am găsit o companie aproape de cealaltă parte a orașului, care oferă uși spaniole și italiene de elită din lemn, am fost mulțumit atât de calitatea produsului, cât și de nivelul de comunicare dintre manageri. Incidentul a apărut mai târziu când managerul, după ce a luat banii, m-a invitat să merg la depozit și să aleg un produs. Depozitul era în apropiere, dar era greu să ajungi acolo fără mașină din cauza lipsei unui drum pietonal - doar mizerie pură. Dar când am ajuns la depozit, atunci am învățat toată „elita” comunicării dintre încărcătorul local și muncitorii din depozit. Nu, nu le cer să aibă studii superioare, dar atunci când, la intrarea într-o cameră întunecată, rece (recitiți această propoziție când treceți la nivelul „Mediu”), nimeni nu vă observă în gol, este cumva ciudat. Și apoi devine și mai interesant: după ce am atras atenția și am explicat scopul venirii, cu metamesajul „acești cumpărători deja s-au săturat”, am fost rugat să aleg ce îmi trebuie dintre ușile îngrămădite de-a lungul peretelui. Ei bine, nu știam că au un astfel de nivel de servicii... La urma urmei, am trecut după serviciu, în costum și cravată, iar toate ușile nu erau doar grele, ci și în ambalaje murdare! În general, aveam mare nevoie de uși... Și niciodată nu am spus nimănui de unde le-am cumpărat.

Mediu inconjurator

Nivelul „Mediu”, deși cel mai scăzut, este cel mai extins. Acesta este mediul, spațiul în care toți angajații companiei își implementează în comun Misiunea. Suntem înconjurați de consumatorii noștri, partenerii, furnizorii, „vecinii pieței”, tot felul de oficiali guvernamentali și așa mai departe. Este util să ne dăm seama cine, din toată diversitatea de oameni, este „sfera noastră de locuire”: pentru cine lucrăm și cine lucrează pentru noi, adică se îndreaptă împreună cu noi către Misiune. Este important, pe de o parte, să fim capabili să remarcăm și să reținem oamenii care sunt semnificativi pentru realizarea obiectivelor noastre și, pe de altă parte, să ne eliberăm în timp de cei care nu sunt pe aceeași cale cu noi.

Acest nivel include și întreaga lume obiectivă asociată activităților companiei. Capacitatea de a acorda prioritate achiziției de echipamente, echipamente de birou și alte articole „de muncă și viața de zi cu zi” va permite organizației să investească mai atent și mai economic banii organizației numai în acele lucruri care sunt cu adevărat necesare pentru a-și atinge scopul principal. Voi lăsa deoparte cele mai simple întrebări referitoare la organizarea locurilor de muncă eficiente pentru fiecare departament și fiecare angajat din acesta, realizând că acest lucru este deja clar pentru toată lumea. Nu se poate aștepta ca un angajat să lucreze eficient, chiar și cu cea mai bună pregătire sau cu introducerea unei tehnologii avansate, dacă nu dispune de mijloace de producție adecvate. Epoca creării computerelor „pe genunchi” în garaj este cu mult în urmă în amintirile lui Hewlett și Packard.

Să atingem problema calității produselor și serviciilor. Ele sunt expresia materială a Misiunii. Atunci când au de-a face cu un produs sau serviciu, consumatorii devin convinși de veridicitatea sloganurilor pe care producătorii le difuzează cu atâta generozitate. Una dintre tendințele care a devenit tradițională în percepția oamenilor este scăderea așteptată a calității după ce o companie se ridică ferm pe picioare și câștigă atenția consumatorului. Acest lucru se aplică în primul rând producției de alimente, unde rețetele și ingredientele devin treptat mai ieftine, și sectorului serviciilor, unde nivelul de servicii și atenție față de clienți este în scădere. În zilele noastre, când zeci de companii cu produse similare așteaptă să intre pe piață, cumpărătorul nu va ierta niciodată un astfel de tratament. Toată lumea știe cât de dificil este pentru transportul auto intern, dar acest lucru nu face ca încercările companiilor auto ruse de a investi în publicitate de imagine și PR, când produsul este de fapt departe de ideal, nici mai puțin ridicole.

Ultimul aspect pe care cred că este important să îl acoperim în acest articol este impactul proiectării spațiului unei organizații asupra experienței consumatorului. De exemplu, interiorul unui magazin este la fel de important pentru un potențial cumpărător la începutul comunicării, precum este „îmbrăcămintea unei persoane la începutul unei cunoștințe”. Logo-ul, stilul corporativ, îmbrăcămintea de marcă, aspectul camerei, schema sa de culori - toate acestea sunt expresii materiale ale identității personale a companiei, conform cărora o persoană își construiește percepția și atitudinea față de organizație.

Să vă dau un exemplu. O companie care produce și vinde cu ridicata și cu amănuntul bunurile sale se întreba de ce vânzările au fost atât de slabe în showroom-ul lor comercial. Totul s-a dovedit a fi banal, dar complet neobservat de liderii companiei. Imaginați-vă: locurile de muncă ale managerilor și ale vânzătorilor erau amplasate pe un podium lângă perete și erau împrejmuite de restul sălii de un tejghea înalt. Când am văzut prima oară această structură (chiar și frumoasă în aparență), am numit-o în tăcere „redută”. Vânzătorii stăteau la computere, iar marginea tejghelei era la nivelul pieptului, așa că priveau calmi de acolo, comunicând cu clienții. Și din partea clienților, înălțimea „zidului” a fost de așa natură încât au trebuit să se uite în mod constant la vânzător. O scenă care mi s-a părut deosebit de amuzantă a fost când un bărbat, puțin mai scund decât media, s-a ridicat în vârful picioarelor în timp ce comunica cu un manager, iar când i s-a cerut să semneze o factură, aproape că a sărit în sus să ajungă la hârtie. Credem că puțini oameni vor dori să fie în postura de cerșetor și chiar și pentru banii lor. Și compania a predicat consumatorilor săi o abordare aproape individuală. Din când în când este util să intri în propria ta sală de vânzări sau de prezentare și să o privești prin ochii unui străin: ce informații vă transmite interiorul acestei camere, ce vă poate spune despre oamenii care lucrează în ea ?

Pentru a rezuma toate cele de mai sus, vreau să subliniez încă o dată că lumea a devenit deja diferită, iar viteza schimbării sale este în continuă creștere. Noi, ca manageri și participanți la diferite procese de afaceri, va trebui să ne restructuram propria gândire și management al organizației. Gândirea sistemică nu este nici mai bună, nici mai rea decât gândirea liniară – este pur și simplu cea mai adecvată astăzi. Poate poimâine vom avea nevoie de un alt mod de a percepe realitatea. Sistemele sociale, statale și politice devin din ce în ce mai mari și mai complexe, și numai elementele sale cele mai flexibile, adică cele cu cel mai mare număr de grade de libertate, pot controla sistemul. În cazul nostru, libertatea este direct proporțională cu capacitatea de a privi mai departe în viitor decât alții, de a observa un număr mai mare de relații implicite, de a percepe cu sensibilitate diverse feedback și de a răspunde rapid la schimbările din lumea din jurul nostru! Toate acestea iti doresc din suflet!