Procjena pomoću Excel metode od 360 stepeni. Potpuni pregled: Metoda procjene osoblja od 360 stupnjeva

Praksa pokazuje da ljudi obično ne znaju tačno šta u njihovom ponašanju iritira ili oduševljava druge. Nemogućnost sagledavanja sebe izvana i različitost ponašanja u različitim društvenim ulogama i na različitim nivoima ometa razvoj ne samo zaposlenih, već i menadžera. Menadžer takođe ne zna uvek kakvo mišljenje tim ima o podređenom. Jedna od najboljih metoda u globalnom menadžmentu i praksi ljudskih resursa koja vam omogućava da riješite ove probleme je procjena zaposlenika metodom „360 stepeni“.

Naziv odražava suštinu metode: omogućava vam da ocijenite zaposlenog sa svih strana (u krugu koji predstavlja 360 stepeni). U idealnom slučaju, lista ocjenjivača izgleda ovako:

• sam zaposleni, koji se ocjenjuje prema datim kriterijima i pitanjima;
• neposredni rukovodilac zaposlenog;
• kolege ili menadžeri zaposlenog, ali ne i neposredni nadređeni;
• podređene (ako ih ima).

Kao rezultat, osoba može jasno povezati samopoštovanje sa eksternom procjenom, a također može uporediti rezultate procjene na različitim nivoima. Njegov neposredni rukovodilac takođe može dobiti korisne informacije.

primarni cilj

Naš cilj je da uporedimo sopstvenu subjektivnu procenu sa subjektivnim ocenama na različitim nivoima: da razumemo kako nas vide spolja. Ovo će vam omogućiti da dođete do svijesti o svojim prednostima i slabostima upoređujući svoje samopoštovanje sa mišljenjima drugih. Uostalom, ako ne razumijemo kakav utisak na druge ostavljaju naši postupci, navike, karakterne osobine i odnos prema svijetu, ne možemo se efikasno razvijati.

Prisjetite se svojih utisaka kada ste prvi put čuli svoj glas snimljen ili vidjeli sebe na videu. Ljudi su po pravilu šokirani. Utisci su negativni, ne volimo se. Međutim, mi smo se mnogo puta pogledali u ogledalo i čuli svoj glas, ali oni oko nas vide i čuju nešto drugačije. Skloni smo da vidimo sebe onako kako želimo, da ne primjećujemo nešto, da se fokusiramo na nešto ugodno. Nastavljajući temu o video ili glasovnom snimanju, možemo reći da kada prestanete da se nervirate na snimku, to znači da ste naučili da na adekvatan način vidite sebe spolja.

Osnovna pravila: kako osmisliti i provesti anketu

Krenimo od kraja - sa anketom. Mora u potpunosti garantovati anonimnost ispitanika, jer u suprotnom njihovi odgovori mogu biti neiskreni i može se pojaviti drugi problem – pronalaženje onih koji su dali negativne ocjene. Naše iskustvo govori da se to često dešava i da se završava sukobima. Važno je da se zaposlenima daju garancije o povjerljivosti prije popunjavanja upitnika. Ako se to ne učini, odgovori možda neće biti pouzdani.

Prilikom sprovođenja ankete, ljudi bi također trebali objasniti svrhu procjene. Preporučljivo je da se ovi ciljevi unaprijed znaju i da ljudi mogu postavljati pojašnjavajuća pitanja. Evo primjera kako se ova informacija može predstaviti.

Uputstva za ispitanike za upitnik

Ova anketa će pomoći vašem kolegi (procijeniti) bolje razumjeti svoje snage i slabe strane, vide potencijal za dalji rast i razvoj. Na osnovu rezultata studije neće se primjenjivati ​​nikakvi poticaji ili kazne. Zagarantovana vam je anonimnost i povjerljivost odgovora. Stoga vas molimo da date što istinitije, iskrenije i promišljenije odgovore. Ako, na osnovu prirode vaše interakcije sa ovom osobom, ne vidite ispoljavanje određenih vrsta ponašanja i ne možete da procenite kako se ta osoba ponaša u opisanim situacijama, izaberite odgovor: „Nemam informacije“. Budite oprezni, jer kada odgovarate na neka od pitanja najbolja opcija biće izbor odgovora "Uvijek se prikazuje", au nekim drugim - "Nikad se ne prikazuje". Postoji i nekoliko tačaka koje će nam omogućiti da procijenimo pouzdanost rezultata; u slučaju niske pouzdanosti, istraživanje će se morati provesti ponovo.

U prosjeku je za popunjavanje upitnika potrebno od 30 do 45 minuta; preporučujemo da odaberete vrijeme i popunite upitnik odmah od početka do kraja, bez ometanja. Na taj način možete uštedjeti vrijeme i povećati nivo pouzdanosti rezultata.

Sada zaista možete pružiti značajnu pomoć svom kolegi u razumijevanju snaga i slabosti i planiranju daljeg razvoja i rasta. Unaprijed se zahvaljujemo na promišljenim i iskrenim odgovorima.

Broj pitanja i vrijeme završetka su još jedan značajan faktor u uspjehu tehnike. Ako ima previše pitanja (više od 50) ili ih je jako teško razumjeti, ljudi će se brzo umoriti i formalno pristupiti popunjavanju. To će smanjiti pouzdanost rezultata.

Sastav upitnika

1. Formulisanje pitanja-izjava

Pitanja sa izjavama treba da pokrivaju ključne kompetencije koje želite da procenite. Što je kompetencija važnija, to više pitanja treba da se odnosi na nju. Veoma je važno da sama pitanja budu jasna, nedvosmislena i da ne sadrže složene ili dvosmislene pojmove.

Kada pišete pitanja izjave, treba da zapamtite da je u mnogim slučajevima nepoželjno zahtijevati „crno-bijeli“ odgovor, jer ne mogu sve formulacije podrazumijevati iskrene i objektivne odgovore poput „uvijek se pojavljuje“ ili „nikada se ne pojavljuje“, na primjer: „ Nikada ne kritikuje strategije kompanije i odluke menadžmenta u bilo kom obliku“, „Uvek spreman da žrtvuje sopstvene interese zarad zajedničkih interesa“ ili „Nikada se ne nervira ili ne pokazuje negativne emocije.“

Drugim riječima, prilikom sastavljanja pitanja-izjava morate se pridržavati sljedećih pravila: izbjegavajte termine i dvosmislenosti, koristite jasne riječi, izbjegavajte krajnosti.

2. Skala ocjenjivanja

Svakako treba izbjegavati petostepenu skalu, jer to dovodi do ispoljavanja naših školskih i studentskih stereotipa. Uostalom, ako je osobi od 15-16 godina u glavi bilo da je 3 loše, a 5 dobro, onda je nemoguće za kratko vrijeme shvatiti da je 3 norma (nije idealno, ali ispunjava uslove za zaposlene ), a 5 je odlično i dešava se izuzetno rijetko. Stoga možemo preći sa rezultata na deskriptivne karakteristike. Opisna verzija skale ocjenjivanja mora sadržavati odjeljak „Nemam informacije“. Ne mogu svi evaluatori da vide ispoljavanje kompetencija. Stoga, uključivanjem ove kolone u skalu povećavate čistoću i tačnost procjene. Ovi odgovori se ne uzimaju u obzir pri izračunavanju prosječnih bodova.

3. Osigurati da se odgovori procjenjuju u pogledu pouzdanosti

Skala iskrenosti. Prisutnost takve skale postaje moguća zbog prisutnosti "ekstremnih" formulacija. Evo nekoliko primjera:

• Ne pravi greške ni u malim stvarima.
• Nikada nije pristrasan i zna kako da izbjegne lične simpatije i nesklonosti.
• Pozitivno doživljava sve upravljačke odluke.

Ako pri odgovaranju na ova konstatovana pitanja evaluator daje „ekstremni” odgovor, to ukazuje ili na njegovu neiskrenost (u pravilu, precjenjivanje u najboljim namjerama), ili na formalni pristup upitniku (daje najviše ili najniže bodove svuda). Ako se to dogodi 1-2 puta, tada prilikom izračunavanja bodova trebate jednostavno smanjiti izračunati rezultat za 1 jedinicu. Ako takvih slučajeva ima mnogo, onda ovaj upitnik treba isključiti iz opće analize, jer postoje ozbiljne sumnje u pouzdanost odgovora.

Flip-flop pitanja. Ova metoda omogućava promišljeniji i neformalniji pristup evaluatorima. Činjenica je da su neki skloni da izaberu „prosječnu ocjenu“ za ocjenu kolegu i stave je svuda ili skoro svuda. Ovakvim pristupom, evaluator ne učitava pitanja-izjave i daje odgovore na čisto formalan način. Ako je osoba unaprijed upozorena na mjenjače („Budite oprezni, jer bi pri odgovaranju na neka pitanja najbolja opcija bila da odaberete odgovor „Uvijek se prikazuje“, a u nekim drugim – „Nikad se ne prikazuje“), tada je vjerovatnoća da će odgovor biti tačan. će se značajno povećati.

Duplicirana pitanja. Još jedna opcija koja vam omogućava da procijenite objektivnost i pouzdanost procjene i uklonite one upitnike koji izazivaju sumnju u njihovu pouzdanost. Duplicirana pitanja sugeriraju da su data dva ili tri pitanja koja imaju različite verbalne formulacije, ali su na nivou sadržaja potpuno identična. Važno je da ne dolaze u nizu, jer se u takvoj situaciji smanjuje korisnost alata, jer osoba, u pravilu, pamti svoj posljednji odgovor ili može jednostavno uporediti pitanja. Pogledajmo primjere:

• Zna upravljati sukobom interesa sa pozicije „saradnje“, odnosno na način da sve strane ostvare maksimalnu korist.
• Obično u sukobu ne teži samo svojim interesima.

Postoji još jedna vrsta pitanja ove vrste - to su pitanja koja se odnose na temu. Pošto nisu potpuni duplikati, oni podrazumijevaju prazninu u odgovoru od najviše 1 bod, u suprotnom se rezultat ocjenjuje kao niska pouzdanost.

Šta analizirati i na šta obratiti pažnju?

Prije popunjavanja upitnika, važno je dogovoriti se o tome koje odluke se mogu, a koje ne mogu donijeti na osnovu rezultata. Vrijedi unaprijed najaviti da će takva procjena u svakom slučaju biti subjektivna, pa je ne treba smatrati osnovom za donošenje administrativnih odluka – nagrada, kazni, unapređenja i sl. Ukoliko su ispitanici svjesni ovakve prirode posljedica ocenjivanja, tada će odgovori na upitnik postati ili naduvani (zbog nespremnosti da se postavljaju kolege), ili potcenjeni u slučaju obračuna. Na osnovu rezultata procjene i njene analize moguće je utvrditi:

1. zone naduvanog samopoštovanja u odnosu na procjenu drugih;
2. područja niskog samopoštovanja u poređenju sa procjenom drugih;
3. zone visokog i niskog vrednovanja;
4. razlike u ocjenjivanju istih kompetencija koje su povezane sa različitim nivoima ocjenjivača.

U prvom i drugom slučaju vrijedi razmisliti, analizirati svoju percepciju svijeta i, možda, razgovarati s kolegama i vašim menadžerom kako biste razumjeli razloge neslaganja. Glavni zaključak je da osoba spolja vidi sebe pogrešno. Svakako treba da inicira da češće dobija povratne informacije od drugih i svoje ponašanje uporedi sa ponašanjem onih koji se smatraju standardom pozitivnih kompetencija u ovoj kompaniji.

Treći nam daje uvid u naše snage i slabosti. Velika prednost u ovom slučaju je što sebe vidimo izvana i ispravno procjenjujemo reakciju drugih na sebe.

Četvrto je veoma važno kako za osobu koja se ocjenjuje, tako i za njenog nadređenog. Potrebno je jasno utvrditi razlog ovakvih odstupanja i prilagoditi svoje ponašanje na onim nivoima gdje je skor niži. Menadžer, ako se njegov nivo procene značajno razlikuje od nivoa procene od strane vršnjaka ili podređenih, treba pažljivo da posmatra ponašanje zaposlenog: da više pažnje posveti zaslugama (ako je ocena menadžera bila niža) ili da nauči da filtrira društveno poželjno ponašanje (ako je menadžerova ocjena je bila viša).

Primjer upitnika

Pokušajmo se testirati i istaći:

• kompetencije koje se testiraju ovom anketom;
• pitanja koja se odnose na skalu iskrenosti;
• flip pitanja;
• pitanja (mogu ih biti 2 ili više), odstupanje u odgovorima na koje ne bi trebalo biti veće od 1 boda (primjer duplih pitanja).

Pitanja sa obrnutim skaliranjem su ispisana kurzivom (sa prosječnim ocjenama nivoa 4-5 u ostalim odgovorima ovdje, adekvatni odgovori bi trebali biti 1-2 boda; ako su odgovori 4-5 bodova u dva ili više slučajeva, valjanost je smatra se niskim).

Podebljana su pitanja za koja nedvosmisleno pozitivni odgovori u više od dva slučaja ukazuju na visok stepen vjerovatnoće društveno poželjnih odgovora. Ako postoji više od dva takva odgovora, preporučujem da ne brojite rezultate i da ponovo popunite upitnik.

Odgovori na pitanja 10 i 12; 18, 22, 25, 43 i 44; 34, 38, 40 i 41; 39 i 45 treba da daju neslaganje od najviše jednog boda. Dvije razlike dozvoljavaju da se valjanost smatra niskom.

1. Sposoban da donosi i brani nepopularne odluke kada je to potrebno.
2. U slučajevima problema sa klijentima uvek sve rešava sam, nastoji da konkretan problem reši što je brže moguće.
3. Razumije da efikasnost podređenih ovisi o njihovom vođi i, u slučaju neuspjeha, nastoji odmah ispraviti situaciju i spriječiti je u budućnosti.
4. Kada opravdava inicijativu, on uzima u obzir i prednosti i nedostatke odluke i ispravno izračunava resurse za poboljšanje situacije.
5. Poboljšava kvalifikacije samo kada to predloži menadžment ili odjel za razvoj osoblja.
6. Prilikom postavljanja prioriteta shvaća da je bitno ono što je osnovno za poslovanje i teško implementirano, pa nastoji da to uradi sam, a ostalo delegira svojim podređenima.
7. Kada se pojave problemi, on nastoji da ih riješi sam, pronalazi nekoliko rješenja i u stanju je opravdati prednosti i nedostatke svakog od njih.
8. U slučajevima dugotrajnog stresa, zna kako pronaći olakšanje i održati dobru formu.
9. Ukoliko dođe do problema, on prvo detaljno analizira uzrok njegovog nastanka i identifikuje odgovorne za njegov nastanak.
10. Kolege i podređeni mu se često obraćaju za savjet i pomoć, a u komunikaciji s njim osjećaju se psihički ugodno.
11. U slučajevima problema sa klijentima koji su nastali krivicom drugih ljudi ili odjela, on odmah preusmjerava klijenta na krivca problema.
12. U teškim komunikacijskim situacijama lako je iziritiran i može biti oštar u komunikaciji.
13. Nastoji da dobije najpotpunije informacije o tržištu i srodnim oblastima i efikasno koristi te informacije.
14. U stanju da efikasno deluje u uslovima neizvesnosti.
15. Ne pravi greške ni u malim detaljima.
16. Pozitivno karakterizira kompaniju i njene vrijednosti u razgovorima sa drugim ljudima.
17. U stanju je da prizna svoje greške i preuzme odgovornost za njih.
18. Nikada se ne iritira niti pokazuje negativne emocije.
19. Pokušava da pronađe zajedničke interese i zajednički jezik sa kolegama prilikom rešavanja zajedničkih problema.
20. Prepoznaje svoju odgovornost za rezultat.
21. Pokazuje fokus na klijenta, želju za rješavanjem problema klijenata, preuzima odgovornost u teškim situacijama.
22. Nikada ni u kom obliku ne kritikuje odluke menadžmenta i strategije kompanije.
23. Ne pozdravlja promjene, preferira provjerena rješenja, potvrđena dugogodišnjim iskustvom.
24. Uvek spreman da žrtvuje sopstvene interese zarad zajedničkih.
25. Ne gubi se pod stresom, ona traži i pronalazi rješenja.
26. Ako su problemi sa klijentom nastali zbog netačnih postupaka podređenih, on ih pokušava uključiti u rješenje i naučiti ih kako da izbjegnu takvu situaciju u budućnosti.
27. Proaktivan, unaprijed prilagođava rad svog odjela promjenjivim strategijama kompanije.
28. Sagledava međusobnu povezanost i međuzavisnost različitih podjela i funkcija u organizaciji, razumije interese organizacije u cjelini.
29. Sposoban da analizira prilike, prijetnje, kao i da izračuna i planira resurse.
30. Nikada ne nastoji braniti samo svoje interese u sukobu.
31. Motiviše ljude na osnovu njihovih rezultata.
32. Smatra da zaposleni trebaju biti spremni profesionalci i jasno djelovati u okvirima poslovne obaveze, u drugim slučajevima morate se rastati od ljudi.
33. Nikada nije pristrasan prema ljudima i zna kako da izbjegne lične simpatije i nesklonosti.
34. U stanju je da identifikuje i uzme u obzir individualnost podređenih prilikom interakcije i motivisanja.
35. Sistematičan, vidi interese organizacije u cjelini, zna sagledati interese različitih funkcija i odjeljenja.
36. Koristi pretežno kontrolne funkcije, smatra da su kontrola, osuda i kazna najviše efikasne metode rad sa ljudima.
37. Harizmatik, koristi snagu svoje ličnosti da motiviše svoj narod.
38. Podređeni ove osobe su značajno napredovali od dolaska u kompaniju.
39. Pravilno i unaprijed formira kadrove i utvrđuje potrebu za zapošljavanjem.
40. Odlučan da motiviše osoblje, mudro bira odnos ohrabrenja i ukora.
41. Sposoban da upravlja sukobima interesa iz perspektive saradnje tako da sve strane dobiju maksimalnu korist.
42. Organizuje obuku i pruža coaching za svoje zaposlene, razvija ljude.
43. Sposoban da se dobro koncentriše na zadatak i pažljiv na detalje.
44. Poznaje eksterno okruženje organizacije i konkurenciju.
45. Inzistira na svom stavu; ako mu se mišljenje sagovornika u početku činilo netačnim, pokušava skratiti razgovor.
46. Pokazuje inicijativu kada je proces zaista potrebno poboljšati.
47. Prati vrijednosti i interese kompanije u ponašanju i donošenju odluka.
48. Uvek preuzima inicijativu i daje predloge za racionalizaciju.
49. Vodi računa isključivo o interesima svoje jedinice i takmiči se za resurse.
50. Nastoji riješiti problem što brže i efikasnije, a ne radi to uvijek sam, po potrebi privlači stručnjake.

Distribucija po pitanjima grupe kompetencija

Motivacija, pridržavanje korporativnih vrijednosti - pitanja 1-29, 43-50

• Fokus na korisnika - 11, 21, 26.
• Odanost kompaniji, patriotizam - 16, 22, 47.
• Orijentacija na rezultat, odgovornost za rezultate -17, 20, 24, 49, 50.
• Inicijativa - 23, 46, 48.
• Prilagodljivost, otvorenost za nove stvari - 27.
• Samostalnost i vještine donošenja odluka - 14, 29.
• Razumijevanje poslovnog okruženja - 13, 19, 28, 44.
• Otpor procedurama i detaljnim radovima - 15, 43.
• Otpornost na stres - 25.
• Želja za komunikacijom i komunikacijske vještine sa ljudima u organizaciji - 12, 18, 19, 45.

Vještine upravljanja - pitanja 26-42

• Upravljanje tekućim radom - 30, 35, 41.
• Upravljanje timom - 28, 33, 34.
• Planiranje - 27, 29, 39.
• Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivacija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Broj pitanja-izjava za pojedine kompetencije određen je njihovim značajem. Također treba napomenuti da je kao primjer uzet skup korporativnih kompetencija određene kompanije, pa se ne može smatrati univerzalnim, pogodnim za bilo koju organizaciju.

Vježbajte korištenje upitnika

Evo nekoliko primjera uspješne i neuspješne upotrebe anketa od 360 stupnjeva, kao i događaja koji su uslijedili.

Lov na vještice. U jednom preduzeću, kada su radili anketu od 360 stepeni, nisu uzeli u obzir činjenicu da sa dva ili tri podređena menadžer može prilično lako da shvati ko je na šta odgovorio, ili da pokrene „pristrasno ispitivanje“. Tako se i dogodilo: menadžerica, prilično narcisoidna žena koja ne trpi kritike, organizovala je pravu istragu, koja nije popravila atmosferu u timu. Stoga preporučujemo da podređene istaknete u poseban odjeljak (tj. njihove odgovore prikažete odvojeno od odgovora jednakog statusa) samo ako ih ima više od tri.

Princip "ne udaraj slabe" Za jednog od šefova odjeljenja rezultati ankete bili su otkrovenje i signal da treba nešto promijeniti u njihovom ponašanju na poslu. Rezultati ocjenjivanja njegovih podređenih su se pokazali vrlo visokim, njegov neposredni rukovodilac ga je ocijenio prosječnim, a kolege vrlo niskim. Kada su počeli da analiziraju razloge, pokazalo se da je vođa, koji je bio tvrd karaktera, imao gvozdeno pravilo - da ne vređa slabe, pa je stoga u komunikaciji sa svojim podređenima bio izuzetno korektan, suzdržao se, ali sa jednakima... Prema rezultatima ankete, osoba je bila u stanju da donese ispravne zaključke da takva negativnost kolega ometa donošenje odluka i timski rad, te je postepeno počeo da se mijenja.

Biti ili izgledati. Ono što je iznenadilo jednog od top menadžera je da je jednog od svojih podređenih, menadžera srednjeg nivoa, ocijenio u prosjeku 1,5 poena više od svojih kolega i podređenih. Pažljivije promatranje i filtriranje društveno poželjnog ponašanja i komunikacije dovelo ga je do određenih zaključaka. Kao rezultat toga, top menadžer je prestao da se povlađuje favoritima i objektivnije je procijenio njihov rad.

Ne mogu to vidjeti spolja. Ovo je vrlo tipično. Rezultati ankete su za mnoge neočekivani, a ono što iznenađuje nije ono što je ocijenjeno kao bolje ili lošije, već ono što drugi tačno konstatuju. Ovo signalizira da morate češće inicirati i primati povratne informacije, obraćajući pažnju ne na ono što želite da pokažete, već na to kako su to drugi vidjeli. Istovremeno, apsolutno je besmisleno raspravljati ili analizirati da li su drugi u pravu. Procjena izvana je ista objektivna stvarnost kao i sve ostalo.

Iskušenje je veliko. U kompaniji u kojoj je ovakva anketa bila korporativna tradicija, uočeno je da i vrlo pristojni i adekvatni ljudi često imaju želju da odgonetnu ko je šta napisao. Tako smo se još jednom uvjerili u potrebu stroge anonimnosti.

Ne kucaj. Za mnoge, davanje manje od zvjezdanog rejtinga kolegi znači "podbacivanje" o njemu. Tako je u jednom malom preduzeću ocenjeno oko 20 ljudi, od kojih je 18 dobilo prosečnu ocenu 4,9 od mogućih 5,0. Uvjerite ljude da govoreći kolegama istinu pomažu im da se razviju, a davanjem lažnih povratnih informacija sprječavaju osobu da prepozna svoja područja razvoja i da ih ispravi.

Elena Vitalievna Mikhailova - kandidat psiholoških nauka, vanredni profesor na Katedri za organizacionu psihologiju Visoke ekonomske škole, stručnjak u Elitarium centru za obrazovanje na daljinu

Šta je procjena od 360 stepeni

Procjena od 360 stepeni je procjena kompetencija zaposlenog od strane menadžera, podređenih, kolega, klijenata (eksternih i internih), dobavljača i samog zaposlenika.

Metodu od 360 stepeni prvi je predložio Peter Ward 1987.

Prva definicija koju je dao ovoj metodi:

Evaluacija od 360 stepeni je sistematsko prikupljanje informacija o učinku pojedinca (ili grupe), dobijenih od više ljudi zainteresovanih za njegov rad, i povratnih informacija o njemu. Prema autoru metode, opseg njene primjene može biti vrlo širok:

samorazvoj i individualno savjetovanje(primanje povratnih informacija omogućava zaposleniku da prilagodi svoje ponašanje i zacrta područja razvoja);

team building(ovo se odnosi na povratne informacije tima, koje vam omogućavaju da odredite snage i slabosti tima prije početka timskog rada);

upravljanje učinkom(redovne povratne informacije omogućavaju osobi da procijeni koliko se njegov ili njen učinak poboljšao);

strateški i organizacioni razvoj (sposobnost da se identifikuju tačke u kojima je razvoj posebno potreban, upotreba metode od 360 stepeni u ovom smislu zasniva se na činjenici da promenom ponašanja određenih ljudi možete promeniti način na koji organizacija deluje kao celina) ;

procjenu efikasnosti obuka i drugih obrazovnih aktivnosti(provedena nakon obuke, pitanja imaju za cilj da se na nivou ponašanja utvrdi koje su se promjene u ponašanju zaposlenika dogodile nakon završetka obuke);

plata(ne koristi se 100 posto prilikom utvrđivanja iznosa uplate).

Zašto kompanije sada koriste procjenu od 360 stupnjeva, prednosti i nedostatke ove metode i preporuke o tome kako se nositi s njima navedeni su u ovom članku.

Metoda 360 stepeni koristi se i samostalno i kao dodatna metoda drugim postupcima procjene.

Primjenjuje se metoda od 360 stepeni:

utvrditi potrebe za obukom zaposlenika, one kompetencije koje treba razviti i izraditi individualne planove razvoja;

tekuća procena aktivnosti prema određenim kriterijumima za obavljanje poslova na datom radnom mestu u određenom vremenskom periodu (obično zajedno sa procenom po ciljevima ili ocenom učinka);

odabrati projektni tim ili identificirati zaposlenike sposobne za rad na složenim projektima;

za formiranje kadrovske rezerve bolje je u kombinaciji sa stručnim testovima, profilnim slučajevima, centrom za procenu (pošto metodologija od 360 stepeni ocenjuje kvalitete pokazane u prošlosti, a za procenu kadrovske rezerve potrebno je predvideti kako će osoba ponašati se u budućnosti na novom položaju).

Na osnovu rezultata procjene od 360 stepeni, mogu se izvući sljedeći zaključci:

o prirodi interakcije između odjela, identificiranju konfliktnih situacija;

u kojoj meri se osoba uklapa u korporativnu kulturu organizacije i postojećeg tima;

Koliko je nečije samopoštovanje adekvatno?

Ne koristi se direktno za razvoj sistema nagrađivanja i bonusa (pošto tehnika može identificirati samo lične kvalitete i nije prikladna za određivanje kvalifikacija stručnjaka i vrijednosti koje oni donose kompaniji).

Osnovni uslovi neophodni za uspešnu procenu od 360 stepeni:

bliski tim, odnosi poverenja između zaposlenih;

odsustvo izražene fluktuacije osoblja (zaposleni su radili zajedno najmanje 1 godinu);

osiguravanje anonimnosti procjene (zaposleni su uvjereni da njihove procjene neće biti objelodanjene);

preliminarni rad na objašnjenju sa zaposlenima o svrsi procene (cilj treba formulisati pre početka procene i saopštiti zaposlenima; svest će smanjiti stres procene i omogućiti dobijanje objektivnijih podataka);

obavezna povratna informacija na osnovu rezultata ocjenjivanja (mora se izvršiti najkasnije mjesec dana nakon procjene, u tom periodu ostaje relevantna i značajna za zaposlenog);

obavezna implementacija odluka na osnovu rezultata ocjenjivanja (ocjenjivanje radi same procjene nema smisla, jasna kontrola implementacije odluka učiniće procjenu alatom za razvoj kadrova);

rezultati procene treba da budu usmereni na razvoj (ovo je jedini način da se dobiju rezultati procene koji nisu naduvani; u proceni od 360 stepeni to je glavni nedostatak sa kojim se treba pozabaviti; po pravilu 2-3 procjene se odvijaju prije nego što ideja o tome da 360 stepeni donosi samo pozitivne aspekte).

Prednosti metode:

dobijanje sveobuhvatne procene za jednog zaposlenog (zaposlenik dobija procenu od ljudi sa kojima se neposredno susreće tokom obavljanja posla; za razliku od drugih metoda, krug ocenjivača je značajno proširen);

demokratičnost metode (ne samo da menadžer ocjenjuje svoje podređene, već ga mogu ocijeniti i njegovi podređeni, to povećava lojalnost zaposlenih prema organizaciji, za njih je to pokazatelj da se njihovo mišljenje sluša);

stvaranje i jačanje odnosa poverenja sa kupcima (ovo je prilika da se još jednom pokaže da organizacija radi na poboljšanju usluge korisnicima);

modeliranje kriterijuma ocjenjivanja kako bi se ispunili zahtjevi korporativnih standarda (kriterijumi su kompetencije razvijene za konkretnu organizaciju).

Nedostaci metode

Svaka metoda ima svoja ograničenja primjene; ​​to se mora uzeti u obzir pri odabiru metode procjene. Dakle, nedostaci metode od 360 stepeni:

ne koristi se direktno za osnovne kadrovske odluke: prelazak na drugu poziciju, otpuštanje, povećanje plata;

ocjenjuje samo kompetencije, a ne i postignuća zaposlenog;

Rješenje za ova 2 nedostatka je korištenje metode kao dopune drugim metodama procjene.

potreban je visok stepen povjerljivosti;

Da biste riješili ovaj problem, možete uključiti vanjske organizacije koje prikupljaju informacije i daju rezultate procjene. Ili razmislite o metodi za prikupljanje podataka u organizaciji koja uzima u obzir princip povjerljivosti. Sada se sve više koriste automatizirani sistemi procjene osoblja, zahvaljujući kojima je proces prikupljanja i obrade informacija uvelike olakšan.

teško je dobiti iskrene informacije od kolega u procjeni (posebno mišljenje podređenih o vođi);

Po pravilu, podređeni visoko ocjenjuju svoje rukovodioce, iako se striktno poštuje princip povjerljivosti. Ova situacija se može ispraviti korištenjem težine procjene podređenih. Smanjenjem težine evaluacije podređenih u odnosu na težinu ocjene menadžera ili kolega, možete ozbiljno prilagoditi konačni rezultat.

6. Ciljevi i granice primenljivosti metode 360 ​​stepeni.
Svrha procjene je da pomogne kolegi (podređenom, menadžeru) da uvidi svoje prednosti i mane kako bi naknadno ojačao „opuštene kompetencije“ ili sigurnije koristio svoje snage.

6.1. Koje probleme organizacija može riješiti korištenjem 360 procjene:

A. Bolje je planirati obuku zaposlenih.
Na primjer, da se shvati kakva je obuka polaznicima kadrovske rezerve zaista potrebna.

b. Povećajte efikasnost zaposlenih povećanjem samopoštovanja.
Na primjer, osoba nepravedno vjeruje da nema liderske vještine i ne rizikuje da preuzme odgovornost za projekte. Nakon što kolege prepoznaju njegove liderske kvalitete, može steći samopouzdanje i preuzeti odgovornije zadatke.

V. Odaberite projektni tim, identificirajte zaposlenike sposobne za rad na složenim projektima.
G. Povećati efikasnost menadžera i eliminisati konflikte.

Primjer.
Menadžer je podređenom dao više ocjene od 360 od svih ostalih. Uz pomoć dodatnih provjera, menadžer je otkrio da je zbog lične naklonosti precijenio poslovne kvalitete zaposlenog, dajući mu nepravedne preferencije u odnosu na kompetentnije zaposlenike, te da je tim demotivisan prisustvom „favorita“ i da su neki zaposleni planiraju promjenu posla.

Menadžer je počeo donositi bolje informisane odluke i svima davati jednake mogućnosti. Psihološka klima je poboljšana, a svi zaposleni su zadržani.

Još jedan primjer.
Rukovodilac nižeg nivoa uvršten je u kadrovsku rezervu za pripremu za višu rukovodeću poziciju.

Za izradu individualnog plana razvoja sproveli smo anketu metodom od 360 stepeni.
Između ostalog, bilo je pitanja vezanih za razvoj i podršku podređenih. Sam menadžer, njegove kolege i menadžeri visoko su cijenili njegove kvalitete u ovoj oblasti.

Mišljenje njegovih podređenih iznenadilo je “rezervistu”: gotovo svi podređeni su odabrali opcije “moj menadžer nikada ne podržava moje inicijative i poduhvate”, “moj menadžer me nikada ne brani pred upravom”.

Stručnjak za ljudske resurse razgovarao je o rezultatima sa rezervistom. Ispostavilo se da je menadžer koji se ocjenjuje u praksi primijenio popularni stav „brani svoje zaposlene pred drugim službama i nadređenima, brani njihove interese, ali budi strog i zahtjevan prema samim zaposlenima“. Na svim sastancima se zalagao za dobre uslove, prilike, beneficije i „zeleno svjetlo“ za svoje podređene. I u ličnoj komunikaciji sa ovim podređenima, izuzetno ih je rijetko hvalio i nije iznosio korake koji su poduzeti u njihovom interesu; ali nije propustio priliku da za najmanji nedostatak iznese primedbu ili ukor.
Kao rezultat toga, zaposleni su ga doživljavali samo kao „izbirljivog šefa“, a rezultati njegovih napora smatrani su jednostavno povoljnim sticajem okolnosti.

Menadžer je bio jako uznemiren i složio se da je potrebno promijeniti scenario komunikacije sa podređenima. Njegov razvojni program uključivao je nekoliko ciljanih komunikacijskih treninga. Šest mjeseci kasnije, naknadno istraživanje 360 ​​pokazalo je znatno pozitivnije stavove podređenih; KPI grupe pod njegovim vodstvom porastao je za 16% za to vrijeme.

Treći primjer (navela je Svetlana Ivanova na jednom od webinara).
Podređeni i kolege su srednjem menadžeru dali visoke ocjene; viši menadžeri ocijenili su niske poslovne kvalitete ove dame.

Stručnjakinja za ljudske resurse uspjela je “izvući na površinu” važan psihološki stav ove službenice: ona zaista nije voljela ljude koji su “zaljubljivali nadređene” ili se “ugajali”. S tim u vezi, često je oštro razgovarala sa menadžerima, uz prizvuk grubosti, što je negativno uticalo na njen profesionalni imidž. Istovremeno, korektno se ponašala sa kolegama i podređenima.

Uz pomoć obuke bilo je moguće eliminisati ovu osobinu ponašanja zaposlenika, što je pozitivno uticalo na njenu karijeru.

6.2. Za koje svrhe 360 ​​procjena NIJE POGODNA:
A. Izbor za kadrovsku rezervu.
b. Procjena za donošenje odluka o kadrovskim promjenama, promjenama plata.
V. Certifikat.
Za gore navedene svrhe potrebno je koristiti objektivne metode ocjenjivanja: ispite za procjenu profesionalnih vještina (hard skills), testiranje, procjenu za procjenu „superprofesionalnih“ vještina (soft skills).
Kada koristi metodu ocjenjivanja 360 za kadrovske promjene, evaluator dobiva nepouzdane podatke jer zaposleni počinju iskrivljavati odgovore:
✓naduvavati ocjene u pokušaju da pomognete kolegi da napreduje u karijeri ili zadrži posao,
✓ snižavaju ocene, sprečavajući kolegu za koga ne vole da napreduje u karijeri,
✓ podcjenjuje, poravnava lične račune,
✓ naduvavaju ocjene na zahtjev kolege da bi mu se povećala plata.
Rezultati procjene postaju nepouzdani.

Metoda od 360 stepeni- ovo je metoda stalne procjene osoblja koja se sastoji od utvrđivanja stepena usklađenosti zaposlenog sa radnim mjestom kroz istraživanje poslovnog okruženja zaposlenog.

Termin "metoda procjene od 360 stepeni" skovao je Ward 1997. godine. Ward je ovu metodu definisao kao sistematsko prikupljanje informacija o rezultatima pojedinca ili grupe, dobijenih iz okoline."

Tehnika od 360 stupnjeva počela se aktivno koristiti na Zapadu 1990-ih. Početkom 2000-ih, ruski stručnjaci za ljudske resurse počeli su da usvajaju ovo iskustvo od svojih zapadnih kolega, a sada je ova metoda popularno sredstvo za procjenu osoblja u Rusiji.

Suština metodologije “360 stepeni” je da se zaposleni procjenjuje od strane cjelokupnog radnog okruženja: menadžera, podređenih, kolega i klijenata. Rezultat ocjenjivanja je ocjena svojstava zaposlenog (mjera usklađenosti sa radnim mjestom ocjenjuje se prema listi kompetencija), također zahvaljujući bloku samoprocjene, ova metoda se može koristiti kao izvor povratnih informacija . Zaposleni se procjenjuje metodom od 360 stepeni ispitivanjem okoline: šefa, kolega, podređenih. Ako se drugi dionici (potrošači, klijenti, dobavljači, partneri) pridruže procjeni, tada se metoda 360 transformira u metodu od 540 stupnjeva.

Procjenitelji dodjeljuju bodove za kompetencije u posebnim upitnicima, anketa se može obaviti anonimno, uz navođenje kategorije procjenitelja (kolega, menadžer, klijent) ili neanonimno. Zatim se izračunava aritmetički prosjek za svaku kompetenciju i gradi graf kompetencija. U posljednjoj fazi, rezultati ocjenjivanja se prezentiraju zaposleniku koji se ocjenjuje. Kao rezultat procene metodom od 360 stepeni, mogu se doneti zaključci za samorazvoj zaposlenog, za razvoj kompetencija, unapređenje odnosa sa kolegama, a mogu se doneti i odluke o obuci, usavršavanju zaposlenog, napredovanju/degradiranju. , uvrštavanje u spisak kadrovske rezerve itd.

U zavisnosti od svrhe procene, oni mogu proceniti i individualne kompetencije zaposlenih (na primer, inicijativa, tolerancija na sukobe, itd.) i kompleks različitih kompetencija: tolerancija na sukobe, poslovna sposobnost, nivo tehničkih veština, veštine vođenja i grupnog rada , inteligencija, karijerna ambicija i ravnoteža koncepata, posao/lični život, profesionalna čast, itd. Prvo, anonimno biste trebali provesti anketu o okolini zaposlenika. Istraživanje je pokazalo da je u slučaju neanonimne ankete korelacija sa nezavisnim procjenama zaposlenih u kompaniji bila 0,09 i nije bila značajna. U opciji “neke anonimnosti” ocjena je kombinovana sa jednom od ostalih ocjena, korelacija sa nezavisnim ocjenama ostalih zaposlenih bila je 0,27 i bila je značajna. Shodno tome, uz maksimalnu anonimnost, pouzdana korelacija bila je 0,3. Razlog tome su strahovi poslovnog okruženja od pogoršanja odnosa u timu, kao i strah od mogućeg sukoba.

Anonimnost se može garantovati na dva načina:

provoditi procjene koristeći automatizirani sistem, gdje se svi odgovori obrađuju bez prikazivanja pojedinačnih rezultata;

koristiti posebne kutije za popunjene upitnike, koji moraju biti popunjeni na način da se isključi mogućnost poređenja rukopisa.

Treće, metodu od 360 stepeni treba koristiti samo u kombinaciji sa drugim metodama procene osoblja: ova metoda je subjektivna, jer podrazumeva procenu zaposlenog od strane poslovnog okruženja.

Četvrto, prilikom provođenja procjene od 360 stepeni, osoba koja se procjenjuje je izložena stresu, pa se činjenica provođenja procjene mora opravdati: na primjer, prilikom planiranja karijere, prilikom sastavljanja liste upućenih na obuku ili kao npr. dio planirane procjene osoblja.

"360 stepeni" je jedan od alata za upravljanje ljudskim resursima koji se koriste razvoj zaposlenih I povećanje efikasnosti svog rada. Ova vrsta procene se koristi da bi se saznalo kako drugi ocenjuju zaposlenog – da bi se dobila svojevrsna fotografija mišljenja drugih. Procjena od 360 stepeni se ponekad naziva i procjena od 360 stepeni.

Glavni zadaci riješeni kroz procjenu „360 stepeni“:

procjena potencijala zaposlenih

korelacija samopoštovanja i eksterne procjene

kreiranje razvojnih planova i osnove za coaching

formiranje kadrovske rezerve

proučavanje klime u timu

Šta je suština tehnike

Zaposlenog ne ocjenjuje jedna osoba, već nekoliko:

neposredni rukovodilac

kolege po statusu jednake njemu

podređeni

1. i na kraju sam zaposlenik

Zbog činjenice da osobu procjenjuju različiti ljudi koji s tom osobom komuniciraju u različitim situacijama, postiže se veći objektivizam.

Još jedna prednost ove tehnike je što različiti ljudi procjenjuju osobu prema istim kriterijima. Ovo omogućava da se uporedi procena drugih sa onim kako on procenjuje sebe.

Komparativna analiza dobijenih rezultata omogućava nam da formiramo sveobuhvatnu, raznoliku sliku ličnosti i garantuje objektivniju procenu.

Kriterijumi za evaluaciju

Glavno pitanje koje kompanija mora odlučiti je: po kojim kriterijima ocjenjivati ​​zaposlene? Uostalom, za programera su kriterijumi isti, ali za PR menadžera potpuno drugačiji. Obično se za svaku poziciju sastavlja lista profesionalnih i ličnih kompetencija (na primjer, inicijativa, liderstvo, timski rad, komunikacijske vještine, itd.).

Teško je okom procijeniti koliko je osoba proaktivna ili disciplinirana. Stoga, sve kvalitete treba opisati koristeći specifične primjere ponašanja. Moglo bi izgledati ovako. Recimo da kompanija želi ocijeniti kako njeni zaposlenici rade s takvim kvalitetom kao što je „planiranje poslovanja i organizacija“. Od procjenitelja će biti zatraženo da stavi određenu tačku ispred pet do sedam tvrdnji koje opisuju situacije u kojima se ovaj kvalitet manifestuje: osoba „efikasno koristi raspoložive resurse“, „identifikuje područja rizika i preduzima radnje u cilju njihovog minimiziranja“, „koristi ideje i želje kolega pri formiranju plana rade“, „efikasno raspoređuje posao na osnovu raspoloživih resursa“ itd.

Prilikom odabira kriterija, menadžer mora tražiti razumnu ravnotežu. Ako želi da obuhvati sve odjednom i odabere 20 indikatora, to je pogrešno jer je fokus procjene zamagljen, a nepraktično jer će ljudi morati odgovoriti na nekoliko stotina pitanja. Preporučujem da identifikujete pet do sedam glavnih kriterijuma.

Neophodno je osigurati da svi učesnici u postupcima ocjenjivanja jasno razumiju sve formulacije. U suprotnom, procjena će biti pristrasna i netačna.

Skala ocjenjivanja

Ovdje nema ograničenja, a svaka kompanija može samostalno razviti sistem procjene. Postoje kompanije koje preferiraju skalu od 0 do 3. Neke koriste skalu od 1 do 10. Neki smatraju da je za domaće osoblje najpogodnija skala od 1 do 5, na koju su svi navikli od školskih dana , i svima odjednom Jasno je po čemu se trojka razlikuje od petice.

Primjeri

1. Prikaz rezultata ocjenjivanja u obliku tabele

2. Prezentacija rezultata evaluacije na paukovom dijagramu:

Proces procjene od 360 stupnjeva

Faza 1. Priprema

Odredite ciljeve i ciljeve provođenja procjene od 360 stepeni

Napravite listu zaposlenih koji učestvuju u procjeni

Identifikujte grupe ispitanika i napravite listu onih koji će ocjenjivati

Odredite koje informacije treba prikupiti

Kreirajte upitnike

Odredite obrazac ankete

Pripremite anketare (ako je potrebno)

Odredite kako će povratne informacije biti pružene

Osigurajte sigurnost sistema

Faza 2. Prikupljanje informacija

Uručiti ispitanicima upitnike sa primjerima ponašanja i tražiti od njih da ocijene na skali

Preporučljivo je voditi ispitanike i učesnike kroz kratku obuku na kojoj će biti objašnjena svrha i proces procjene.

Organizirajte popunjavanje upitnika

Prikupite popunjene upitnike

Obavite intervju (ako je potrebno)

Faza 3. Analiza informacija

Sistematizacija prikupljenih odgovora i analiza

Izrada tabela i grafikona

Faza 4: Povratne informacije i budući planovi

Saopštavanje rezultata

Diskusija o rezultatima procjene

Odobrenje plana razvoja i predaja na implementaciju od strane zaposlenika i kadrovske službe

Faza 5. Evaluacija rezultata obavljenog rada

Da li su ciljevi postignuti?

Da li su identifikovane razvojne potrebe?

Da li se proces uklapao u navedeni vremenski okvir?

Da li se procjena uklapala u budžet koji je za nju dodijeljen?

Da li je proces povratnih informacija bio lak?

Da li je proces povratnih informacija bio ugodan za učesnike?

Što se tiče procjene, da li su pružene sveobuhvatne i pouzdane informacije?

Prednosti tehnike

Glavna prednost „kružnog ocjenjivanja“ je što vam omogućava da dobijete potpunu sliku o ličnim i profesionalnim kvalitetima, znanjima i vještinama zaposlenog. Štaviše, „360 stepeni“ pokazuje ne samo prisustvo ovih kvaliteta, već i – što je mnogo vrednije – kako se tačno manifestuju u radu. Ako osoba ima lijep glas, a nikad ne pjeva, niko neće znati za to. Isto je i s poslovnim vještinama – kada se ne koriste, nisu od koristi organizaciji.

Još jedna prednost procjene od 360 stepeni je što su njeni zaključci objektivniji od drugih oblika procjene. Samopoštovanje ljudi je često prenapuhano, a lider, ako je pristrasan, ponekad potcjenjuje rezultate. Kada više ljudi učestvuje u procjeni, dobijamo objektivniju sliku.

Objektivnost rezultata nije poboljšana samo velikim uzorkom. Zaposlenog ocjenjuju ljudi koji ga dugo poznaju i svakodnevno gledaju kako radi. To je prednost "360 stepeni" u odnosu na drugu popularnu metodu - centar za procenu. Rezultat procjene ovisi o profesionalnosti konsultanata koji je sprovode. Osim toga, oni vide osobu koja se procjenjuje najviše nekoliko dana. Konačno, ocjenjivanje je tehnika po komadu, nije u potpunosti pogodna za masovnu procjenu i prilično je skupa. Naravno, ako pribjegnete uslugama konsultanata za procjenu od 360 stupnjeva, troškovi će u početku također biti pristojni, ali gotova tehnologija se potom može samostalno koristiti godinama.

Koliko često izvoditi

Ima smisla provoditi "360 stepeni" ne više od jednom u šest mjeseci, jer čovjeku treba vremena da razmisli i poradi na svojim nedostacima. Prednost redovnog vođenja 360 stepeni je u tome što se pitanja „poliraju“ sa svakom procjenom. U svakoj poziciji postepeno dolazite do tačno onih pitanja koja zaista trebate postaviti ispitanicima.

Greške

Česta greška je pokušaj da se ispitanici definišu na osnovu „svako svakoga procjenjuje“. Kao rezultat toga, 20 ljudi pokušava da ocijeni jednu. Pa još jedan, i tako 20 puta - da se niko ne uvrijedi. Postaje dosadno. Optimalan broj evaluatora je 1 menadžer (maksimalno 2 ako je zaposlenik ozbiljno uključen u dugoročni projekat), 2-3 kolege, 2-3 podređena i, naravno, samoprocjena. Za menadžere ključnih klijenata, ima smisla uključiti nekoliko klijenata u procjenu tako što ćete ih zamoliti da odgovore na nekoliko jednostavnih pitanja.

Nema potrebe da pokušavate da postavite sva pitanja o svemu. Nakon 15-20 minuta ispitivanja, osoba ili poludi ili, ako je pod pritiskom, radi sve za pokazivanje.

Kada koristite metodologiju od 360 stepeni, najvažnije je zapamtiti da je glavni cilj dalji razvoj zaposlenih, a ne kažnjavanje ili bilo koje druge administrativne mere.