Lean manufacturing are ca scop eliminarea deșeurilor în toate domeniile de producție, inclusiv relațiile cu clienții, proiectarea produsului, lanțul de aprovizionare și managementul producției. Scopul unei astfel de producții este de a atinge costuri minime cu forța de muncă, timp minim pentru crearea de noi produse, livrarea garantată a produselor către client, calitate superioară la cost minim.

Conceptul de lean manufacturing presupune dezvoltarea unei misiuni, formarea de scopuri și obiective. Fiecare companie are propriile sale. Acest lucru duce la următoarele sarcini:

Formarea principiilor pentru identificarea blocajelor;

Planificarea si managementul proiectelor pilot in cadrul intregului sistem de productie al intreprinderii;

Dezvoltarea unui standard de întreprindere pentru organizarea și funcționarea producției slabe;

Formarea unei evaluări a indicatorilor de performanță ai proiectelor pilot și a metodelor de stimulare a participanților acestora;

Organizarea replicării celor mai bune practici ale diviziilor de întreprindere pentru uz general în cadrul corporației (calitate maximă la cost minim).

Acest lucru se realizează prin aplicarea următoarelor principii:

1. Producția de tragere (produsele sunt „trase” de către client, mai degrabă decât impuse de producător; operațiunile ulterioare semnalează nevoile lor față de operațiunile anterioare).

2. Calitate excelentă (livrare la prima prezentare, sistem „zero defecte”, detectarea și rezolvarea problemelor la sursa apariției acestora)

3. Minimizarea mudei prin eliminarea tuturor activităților care nu aduc valoare adăugată clientului, maximizând utilizarea tuturor resurselor (capital, oameni, terenuri).

4. Îmbunătățirea continuă (reducerea costurilor, îmbunătățirea calității produselor și a informațiilor utilizate, creșterea productivității).

5. Flexibilitate.

6. Stabilirea de relatii pe termen lung cu clientul prin partajarea riscurilor, costurilor si informatiilor.

Producția pull este o metodă de management al producției în care operațiunile ulterioare semnalează nevoile lor față de operațiunile anterioare.

Există trei tipuri de producție de tragere:

Sistem de tragere de supermarket (sistem de rambursare/alimentare) - sistem de tragere tip A;

Sistem de tragere secventiala - sistem de tragere tip B;

Sistem de tragere mixt - sistem de tragere tip C.

Sistemul de tragere de la supermarket este cel mai popular. Cu acesta, în fiecare etapă de producție există un depozit - un supermarket, în care este depozitat un anumit volum de produse fabricate în această etapă. La fiecare etapă se produc atâtea produse câte au fost retrase din supermarket. De obicei, atunci când produsele sunt scoase dintr-un supermarket printr-un proces din aval, consumatorul, acesta din urmă trimite informații despre retragere în amonte procesului din amonte folosind un card special (kanban) sau alte mijloace.

Fiecare proces este responsabil pentru completarea stocurilor supermarketului său, astfel încât managementul operațional și căutarea obiectelor de îmbunătățire continuă (kaizen) nu este dificilă. Cu toate acestea, utilizarea sa este complicată atunci când există un număr mare de tipuri de produse produse.

Este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial atunci când există o gamă largă de produse produse printr-un singur proces, de exemplu. când este dificil sau practic imposibil să menținem un stoc din fiecare tip de produs în supermarket. Produsele sunt în esență făcute la comandă, menținând inventarul general al sistemului la minimum. Un sistem consistent necesită menținerea unor termene de livrare scurte și previzibile; trebuie să aveți o bună înțelegere a modelului comenzilor primite de la client. Funcționarea unui astfel de sistem necesită o conducere foarte puternică.

Un sistem de tragere mixt implică o combinație a celor două sisteme enumerate. Este recomandabil să-l folosești atunci când se aplică regula 80/20, adică. când o proporție mică de tipuri de produse (aproximativ 20%) reprezintă cea mai mare parte din producția zilnică (aproximativ 80%).

Toate tipurile de produse sunt împărțite în grupe în funcție de volumul de producție: volum mare, volum mediu, volum mic și comenzi rare. Pentru grupul „comenzi rare”, este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial. Pentru alte grupuri - un sistem de tragere de supermarket. Cu un sistem de tragere mixt, va fi mai dificil să gestionați îmbunătățirea și să identificați abaterile.

Lean manufacturing, concepte de bază

A se sprijini(LeanProduction) - un sistem de organizare și gestionare a dezvoltării produselor, operațiunilor, relațiilor cu furnizorii și clienții, în care produsele sunt fabricate în strictă conformitate cu cerințele consumatorilor și cu mai puține defecte în comparație cu produsele realizate folosind tehnologia de producție în masă. În același timp, costurile forței de muncă, spațiului, capitalului și timpului sunt reduse.

Lean-întreprindere Lean Enterprise este un sistem de afaceri pentru organizarea și gestionarea dezvoltării produselor, operațiunilor, relațiilor cu furnizorii și clienții, folosind principiile, practicile și instrumentele de producție lean pentru a crea valoare clar definită pentru client (produse și servicii cu o calitate superioară și mai puține defecte, cu mai puțină forță de muncă, în o suprafață de producție mai mică, cu mai puțin capital și în mai puțin timp față de sistemul tradițional de producție de masă).

Afacerile lean implicate în producția unei anumite familii de produse funcționează în baza unui acord prin care definesc valoarea produsului din perspectiva clientului final, elimină activitățile neproductive din fluxul valoric și implementează activități care creează valoare într-un flux continuu, pe măsură ce acestea sunt trase.produse de către client. Companiile colaboratoare efectuează procedurile enumerate în mod continuu de-a lungul întregului ciclu de viață al unei anumite familii de produse.

Definiția prezentată a unui sistem de producție lean exprimă foarte succint esența acestui concept. Să încercăm să dezvăluim câteva prevederi ale acestei definiții.

Un principiu important al conceptului de lean manufacturing este îmbunătățirea continuă și participarea întregii echipe la acest proces.

„Crearea unei valori clar definite pentru client” presupune înțelegerea a ceea ce este de valoare pentru consumator. Și aici nu te poți baza doar pe propriile cunoștințe. Ar trebui să se lucreze pentru a identifica toate componentele valorii pentru consumator, uneori direct cu consumatorul final al produsului/serviciului. Aceasta este o garanție că cerințele consumatorilor vor fi satisfăcute cel mai pe deplin și la cel mai mic cost (se elimină munca excesivă).

Dacă o companie este angajată în lean manufacturing, înseamnă că pune interesele clientului, cumpărătorului, clientului, partenerului și propriilor săi angajați în prim plan, iar toată lumea beneficiază de acest lucru. Prin urmare, implementarea lean manufacturing este cea mai bună carte de vizită pentru a prezenta compania partenerilor și clienților.

„Cu mai puțină forță de muncă, într-o zonă de producție mai mică, cu mai puțin capital și în mai puțin timp”- în conceptul de lean manufacturing aceasta înseamnă excludere toate tipurile de pierderi(supraproducție, procesare excesivă, pierderi de așteptare, pierderi de transport, deplasări de personal, pierderi din cauza defecte/reprelucrare etc.).

2. Conceptul de lean production se bazează pe cinci principii care definesc liniile directoare pentru manageri în tranziția la lean production:

Determinarea valorii fiecare familie de produse din punctul de vedere al clientului.

Definiţia all etapele fluxului valoric pentru fiecare familie de produse și eliminând, acolo unde este posibil, activitățile fără valoare adăugată.

Operațiuni de construcție care creează valoare în secvență strictă care asigură o mișcare lină a produsului în flux, direcţionat către client.

La terminarea formării fluxului - crearea capacității de a „trage” clienti de valoare din etapa precedenta.

La finalizarea determinării valorii, identificarea fluxurilor de valoare, eliminarea etapelor care provoacă pierderi, precum și formarea unui sistem de tragere– repetarea întregului proces din nou de câte ori este necesar pentru a atinge o stare de perfecțiune în care se creează valoare absolută și nu există pierderi.

Este necesar să explicăm ce este împinge producția și trage producția.

Producție push – procesarea produselor în loturi mari la viteză maximă în funcție de cererea prognozată, urmată de mutarea produselor la următoarea etapă de producție sau depozit; indiferent de ritmul real al procesului următor sau de nevoile clientului (consumatorului).În cadrul unui astfel de sistem, este aproape imposibil să implementezi instrumente de producție lean.

Trage de producție- o metodă de management al producției în care operațiunile ulterioare semnalează nevoile lor față de operațiunile anterioare.

Există trei tipuri de producție de tragere:

Sistem de tragere pentru supermarket (sistem de rambursare/reprovizionare) – tastați un sistem de tragere.

Sistem de tragere secvenţial – sistem de tragere tip B.

Sistem de tragere mixt – sistem de tragere tip c.

Sistem de tragere pentru supermarket- cel mai popular. Cu acesta, în fiecare etapă de producție există un depozit - un supermarket, în care este depozitat un anumit volum de produse fabricate în această etapă. La fiecare etapă se produc atâtea produse câte au fost retrase din supermarket. De obicei, atunci când produsele sunt scoase dintr-un supermarket printr-un proces din aval, consumatorul, acesta din urmă trimite informații despre retragere în amonte procesului din amonte folosind un card special (kanban) sau alte mijloace.

Fiecare proces este responsabil pentru completarea stocurilor supermarketului său, astfel încât managementul operațional și căutarea obiectelor de îmbunătățire continuă (kaizen) nu este dificilă. Cu toate acestea, utilizarea sa este complicată atunci când există un număr mare de tipuri de produse produse.

Sistem de tragere secvenţial Este recomandabil să se utilizeze atunci când există o gamă largă de produse produse printr-un singur proces, adică. când este dificil sau practic imposibil să menținem un stoc din fiecare tip de produs în supermarket. Produsele sunt în esență făcute la comandă, menținând inventarul general al sistemului la minimum. Un sistem consistent necesită menținerea unor termene de livrare scurte și previzibile; trebuie să aveți o bună înțelegere a modelului comenzilor primite de la client. Funcționarea unui astfel de sistem necesită o conducere foarte puternică.

Sistem mixt de tragere– implică o combinație a celor două sisteme enumerate. Este recomandabil să-l folosești atunci când se aplică regula 80/20, adică. când o proporție mică de tipuri de produse (aproximativ 20%) reprezintă cea mai mare parte din producția zilnică (aproximativ 80%).

Toate tipurile de produse sunt împărțite în grupe în funcție de volumul de producție: volum mare, volum mediu, volum mic și comenzi rare. Pentru grupul „comenzi rare”, este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial. Pentru alte grupuri - un sistem de tragere de supermarket. Cu un sistem mixt de tragere, poate fi mai dificil de gestionat îmbunătățirea și identificarea abaterilor.

3. Instrumente de producție Lean.

Conceptul de Lean Manufacturing are ca scop maximizarea economiilor de resurse în procesul de producție, în primul rând cele temporare. Principiul de bază al acestui concept este identificarea și eliminarea proceselor care nu aduc valoare adaugata sau reduceți-l (de exemplu, procese care duc la stocuri în exces, procese de așteptare, procese de transport inutile, procese de procesare inutile, procese care creează defecte etc.).

Este recomandabil să folosiți instrumentele conceptului de producție lean pentru a identifica și elimina costurile neproductive ale resurselor atunci când optimizați procesele interne ale JSC Căile Ferate Ruse.

Sub fluxul valoricînțelegeți toate activitățile – atât care creează valoare, cât și care nu creează valoare – care permit unui produs să treacă prin toate etapele procesului:

1) de la dezvoltarea conceptului până la lansarea primului produs,

2) de la acceptarea comenzii până la livrare. Aceste activități includ procesarea informațiilor primite de la client, precum și operațiuni de transformare a produsului pe măsură ce acesta se deplasează către client.

Când manufacturarea slabă a fost introdusă pe scară largă în practica de management, s-a dovedit că avea mare nevoie de el descrierea procesului afacerii.

Afacerea poate fi caracterizată ca o colecție de procese interconectate și care interacționează. Apoi, dacă descriem cu atenție fiecare proces și studiem relațiile dintre procese, vom înțelege cum funcționează orice afacere și vom putea folosi această descriere pentru o varietate de scopuri.

Pentru aplicarea practică a sistemului de producție lean, este necesar să putem descrie sistematic procesele de afaceri, adică cele mai importante procese de afaceri care ne aduc bani pentru a plăti produsele sau serviciile noastre.

Cum să înveți să vezi procesele? La o întreprindere, în primul rând, vedem mașini, aparate, sisteme de transport, oameni ocupați cu munca lor.

Proces Aceasta este o secvență de acțiuni care vizează obținerea unui produs și/sau serviciu. Mai mult, aceste acțiuni sunt distribuite în timp și spațiu. Aceste acțiuni rareori pot fi văzute dintr-o dată dintr-un punct. "Şi ce dacă?" - tu spui. Procesele sunt în desfășurare, totul funcționează. De ce să le documentezi, să le descrii? Nu este suficient să ții totul în cap, așa cum este acum?

În primul rând, descrierea procesului accelerează schimbul de informații și reduce riscurile de a lua decizii și acțiuni intempestive și eronate.

Procesele pot fi descrise în cuvinte, dar cuvintele sunt înțelese diferit. În acest sens, cea mai vizuală și accesibilă publicului este vizualizarea proceselor de afaceri folosind o imagine vizuală a procesului.

În primul rând, avem nevoie de o descriere a procesului, așa cum există în prezent, pentru a oferi un punct de plecare pentru îmbunătățiri suplimentare. Având descrierea curentă proces, putem construi un proces „ideal” și contura un plan de tranziție la acesta. Și numai după aceasta începe îmbunătățirea continuă a procesului, în conformitate cu conceptul de manufactură lean.

Instrumentele de producție lean sunt:

Eliminarea pierderilor ascunse.

Comutare rapidă (SMED).

Sistem Just in time (JIT).

Etichetă (kanban).

Prevenirea erorilor.

Cartografierea fluxului de valoare.

Si altii.

Eliminarea deșeurilor ascunse

În fiecare sistem, în fiecare proces - de la producție și asamblare la ospitalitate, asistență medicală, transport și servicii sociale - există pierderi ascunse. Identificarea și eliminarea acestor deșeuri economisesc sume semnificative de bani (milioane de dolari) anual pentru acele organizații care își evaluează în mod regulat operațiunile în raport cu standardele de producție slabă. În sistemul lean manufacturing, deșeurile sunt definite ca orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru client. Există două tipuri de pierderi.

Pierderile de primul tip nu creează valoare, dar nu pot fi evitate cu tehnologiile și mijloacele fixe existente.

Al doilea tip de deșeuri nu creează valoare, dar poate fi eliminat rapid.

Deșeurile ascunse care pot fi găsite în producția de masă se împart în șapte categorii:

Supraproducţie

Aşteptare

Circulaţie

Transport

Supraprocesare

Corecții

Pierderile enumerate cresc costurile de producție fără a adăuga valoare consumatorului de care clientul are cu adevărat nevoie. De asemenea, ele măresc perioada de rambursare a investițiilor și conduc la scăderea motivației lucrătorilor. Pentru oricine se străduiește să eficientizeze procesele de producție, aceste șapte pierderi ascunse sunt cei mai mari dușmani ai lor.

Aceste pierderi trebuie identificate și apoi eliminate.

Pierderi de supraproducție

Pierderile din supraproducție apar atunci când producem mai mult decât este necesar. Lipsa de planificare, întârzieri mari, timpi lungi de schimbare, contact insuficient cu clientul (consumatorul) (acest lucru interferează cu înțelegerea cerințelor acestora în continuă schimbare) duce la o creștere a duratei ciclurilor de producție. Ne facem griji că clienții noștri ar putea dori mai mult și, ca urmare, să sufere costurile producției de bunuri și servicii care nu sunt utilizate sau vândute.

Pentru a elimina pierderile din supraproducție, este necesar să găsim procese care timp în care se produce mai mult decât „trage” clientul și, prin urmare, produsele excedentare necesită măsuri suplimentare pentru depozitarea lor.

Producerea mai multor articole mai repede sau mai devreme decât este necesar pentru următoarea etapă de producție este considerată cea mai periculoasă formă de deșeu în manufacturarea slabă, deoarece supraproducția creează și ascunde alte deșeuri, în special stocul, defecte și mișcări inutile.

Introducerea producției de tracțiune are ca scop prevenirea supraproducției, care este, de asemenea, una dintre cele mai importante trei componente ale sistemului de producție. "la timp."

Pierdeți timpul așteptând

Acest tip de pierdere apare din cauza timpului de nefuncționare al operatorului în timpul funcționării mașinii din cauza defecțiunii echipamentului, din cauza primirii premature a pieselor necesare etc. Deșeurile pot fi eliminate prin alinierea și sincronizarea proceselor individuale.

Pierdere în timpul transportului

Acest tip de deșeuri implică mutarea inutilă a pieselor și produselor, cum ar fi de la producție la depozitul următoarei etape de producție, mai degrabă decât amplasarea următoarei etape în imediata apropiere a celei anterioare.

Este necesar să se construiască și să se analizeze fluxul de transport al materialelor, pieselor etc. Deșeurile sunt reduse prin reducerea la minimum a distanței fizice a transportului materialelor și a mișcărilor vehiculelor prin identificarea zonelor și aplicarea reamenajării.

Pierderi din cauza supraprocesării

Aceste pierderi sunt asociate cu procesări inutile sau excesive, de obicei atunci când se produc produse și servicii cu calități de consum mai mari decât cele cerute de consumator. Adăugarea de calități și funcționalități care nu au valoare pentru consumator nu îmbunătățește produsul sau procesul care îl produce. Lipsa de informații despre modul în care un consumator folosește un produs duce adesea la adăugarea de caracteristici și funcții inutile produsului de care producătorul consideră că consumatorul are nevoie (dar nu este sigur). Deșeurile pot fi reduse prin identificarea caracteristicilor și funcțiilor de care are nevoie clientul și pentru ce este dispus să plătească clientul.

Rezerve

Pierderi datorate stocării mai multor stocuri decât este necesar pentru funcționarea planificată cu precizie a sistemului de tragere. Excesul de stoc echivalează cu înghețarea capitalului, reducând rentabilitatea investiției în forță de muncă și materii prime.

Este necesar să se identifice surplusul de capacitate de producție, excesul de stocuri de materii prime, lucrări în curs sau produse finite cu o cifră de afaceri de mai puțin de 10 ori pe an. Aplicați tehnici just-in-time și etichetare (kanban).

Pierderi în timpul mișcării

Pierderi cauzate de mișcările operatorului în afara sferei muncii productive sau pentru care nu este nevoie, de exemplu, căutarea de piese, unelte, documente etc. Deși majoritatea proceselor de producție sunt concepute inițial pentru a minimiza mișcările inutile, este în general una dintre cele mai mari surse de deșeuri care apare neobservată și duce la defecțiuni.

Deșeurile pot fi reduse prin analiza hărților fluxului de valoare și/sau hărților fluxului fizic pentru fiecare proces.

Pierderi datorate corecțiilor

Acest tip de pierdere apare atunci când nu există un sistem de control fiabil și protecție încorporată împotriva erorilor.

De fiecare dată când facem o greșeală când lucrăm cu un produs și îl transmitem la următoarea operațiune din proces sau către client, acceptăm reprelucrarea ca parte integrantă a procesului. Pierdem bani de două ori de fiecare dată când remodelăm și renovăm.

Pierderile pot fi reduse prin îmbunătățirea inspecției vizuale. Dezvoltarea unor proceduri standard de operare mai complete, implementarea sistemelor integrate de protecție împotriva erorilor și de siguranță (ex. fotocelule, oprire dacă o piesă este instalată incorect etc.).

Sistem de organizare la locul de muncă 5S.

Organizarea unui loc de muncă folosind sistemul 5S presupune implementarea următoarelor activități:

Sortează: scapă de tot ce nu ai nevoie

Menține ordinea: atribuie fiecărui articol propriul loc.

Conține la locul de muncă curat.

Standardizați procedurile de menținere a ordinii și curățeniei.

Îmbunătățiți-vă comanda. Încurajează-i întreținerea.

Sistem 5 S este o metodă de organizare la locul de muncă care îmbunătățește semnificativ eficiența și controlul zonei de operațiuni, îmbunătățește cultura corporativă și economisește timp.

Unii susținători ai producției slabe introduc un al șaselea concept - dezvoltă și respectă procedurile de siguranță la locul de muncă.

3. Schimbare rapidă (SMED).

Astăzi, clienții sunt interesați de executarea rapidă și de înaltă calitate a comenzii lor. Prin urmare, timpii mai rapidi de schimbare a echipamentelor mai mici, mai flexibile la schimbare, fac mai ușor să răspundeți la solicitările clienților și să reducă costurile de deținere a stocurilor mari în așteptarea comenzilor corecte.

Bo , partidele mai mari necesită mai mult , rezerve mai mari. Bo , Rezervele mai mari sunt înghețate , sume mai mari de bani și îi fac pe clienți să aștepte mai mult. Astfel, loturile mari reduc rata rentabilității investiției (ROI).

Procesul de reajustare a echipamentelor de producție pentru a trece de la producția unui tip de produs la altul în cel mai scurt timp posibil. Principalele idei pentru schimbarea rapidă sunt următoarele (Figura 5.1.):

evidențierea operațiunilor de schimbare internă care pot fi efectuate numai prin oprirea echipamentului (de exemplu, instalarea unei matrițe noi),

evidențierea operațiunilor de schimbare externă care pot fi efectuate în timp ce echipamentul funcționează (de exemplu, livrarea unei noi matrițe la mașină)

transformarea ulterioară a operațiunilor interne de trecere în cele externe.

Dacă majoritatea activităților interne anterioare au fost convertite în activități externe, acestea pot fi acum efectuate înainte și după schimbarea efectivă. Următorul pas este reducerea timpului pentru operațiunile interne rămase. Dezvoltatorul instrumentului de schimbare rapidă este Shigeo Shingo (1950-1960) pentru schimbarea presei. El credea că timpul de schimbare ar trebui măsurat în minute într-un singur număr, adică. să fie mai puțin de 10 minute.

4. Sistem Just in time (JIT).

Un sistem de producție în care sunt produse și livrate doar acele articole care sunt necesare exact la momentul potrivit și exact în cantitatea potrivită. Just-in-time folosește trei elemente cheie: producția de tragere, timpul de takt și fluxul continuu. Deși sistemul JIT este simplu, implementarea lui necesită o disciplină strictă.

Takt time este egal cu timpul de producție disponibil împărțit la volumul cererii consumatorului.

Scopul indicatorului takt time este de a aduce ritmul de producție exact în concordanță cu ritmul de consum. Acesta determină „pulsul” sistemului de producție lean.

Viteza unui proces este de obicei măsurată prin takt time. (de exemplu, o întreprindere operează 480 de minute pe zi, cererea consumatorilor este de 240 de bucăți din acest produs pe zi. Timpul Takt este de 2 minute.)

Takt time a fost folosit pentru prima dată ca instrument de control în Germania în anii 1930 în industria aeronautică.

Flux continuu– producerea și deplasarea unui produs (sau a unui lot mic omogen de produse) prin mai multe etape de prelucrare cu cea mai mare continuitate posibilă. Mai mult, la fiecare etapă anterioară se face doar ceea ce este cerut de etapa următoare.

Figura 5.1.

Schema schematică a schimbării rapide

Fluxul continuu se mai numește fluxul de produse individuale și „a făcut produsul - a transferat produsul”. Un proces continuu minimizează munca în curs între etapele procesului și/sau la punctele lor de pornire.

5. Etichetă (kanban).

O etichetă (kanban) este un mijloc de informare prin care se acordă permisiunea sau instrucțiunile pentru producerea sau retragerea (transferul) produselor într-un sistem de tragere. Există șase reguli pentru utilizarea eficientă a unei etichete:

Procese - consumatorii comandă produse în cantitatea completă indicată pe etichetă.

Procesele furnizorilor produc produse în volumul și secvența exactă specificate pe etichetă.

Fără etichetă, produsele nu vor fi produse sau mutate.

O etichetă este întotdeauna atașată tuturor pieselor și materialelor.

Piesele defecte și piesele în cantități inexacte nu sunt niciodată trecute în etapa de producție ulterioară.

Pentru a reduce inventarul și pentru a descoperi noi probleme, trebuie să reduceți în mod constant numărul de etichete.

Utilizarea instrumentelor Kanban este recomandabilă atunci când organizați producția, gestionarea stocurilor și organizarea logisticii la diviziile de reparații și structuri industriale ale JSC Căile Ferate Ruse.

6. Prevenirea erorilor.

Această metodă elimină însăși posibilitatea de a face o greșeală. Lucrătorii, inginerii și managerii înșiși dezvoltă proceduri și dispozitive pentru a preveni erorile acolo unde pot apărea. Prevenirea erorilor unde și când apar este cea mai rentabilă și mai ieftină modalitate de a evita problemele.

Este apelat controlul care detectează erori, dar nu oferă feedback evaluativ.

Controlul informațiilor– control care furnizează date și informații despre unde și când apar erori. Poate fi util în prevenirea erorilor viitoare.

Este apelat controlul care detectează, elimină și/sau previne erorile înainte ca acestea să apară acolo unde ar fi putut sau ar fi putut să apară control la sursă. Numai controlul la sursă previne răspândirea erorilor în etapele ulterioare ale procesului și oferă date pentru a preveni erorile sau pentru a le corecta. Se mai numește control la sursă control în proces.

7. Maparea fluxului de valoare.

O viziune holistică a procesului de fabricație a produsului oferă o imagine de ansamblu a fluxului de valoare, a totalității tuturor componentelor sale.

O hartă a fluxului de valoare este o diagramă simplă care ilustrează fiecare pas în fluxul de materiale și informații necesare pentru a îndeplini o comandă a clientului.

Majoritatea proceselor încep cu o solicitare de a efectua o acțiune sau de a livra un produs și se termină cu livrarea către client.

Cartarea fluxului de valoare acoperă toate procesele - de la expedierea unui produs până la primirea materiilor prime sau solicitarea unei acțiuni.

Întocmirea unei hărți a fluxului de valoare vă va permite să identificați pierderile ascunse în proces, care reprezintă adesea cea mai mare parte a costului unui produs sau serviciu.

Pe drumul de la aplicare până la livrarea produsului/serviciului, fluxul de materiale trece prin mulți muncitori și echipamente (mașini). Fluxul de informații trece și de la solicitarea inițială pentru un produs/serviciu până la acceptarea clientului.

Maparea fluxului de valoare include o descriere atât a fluxurilor de materiale, cât și a fluxurilor de informații.

În primul rând se întocmește o hartă a stării actuale, actuale, a procesului de creare a valorii.

Apoi cu ajutorul acestei hărți se formează o viziune asupra procesului ținând cont de îmbunătățirea - harta viitoare a procesului de creare a valorii.

8. Îmbunătățirea continuă (kaizen)

A se sprijini

A se sprijini(lean production, lean manufacturing - engleză) a se sprijini- „slăbănog, zvelt, fără grăsime”; în Rusia, se folosește traducerea „slabă”; există și variante „armonioase”, „parțioase”, „economice”, în plus, există o variantă cu transliterație - „lin”) - un concept de management bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Lean manufacturing presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client.

Lean manufacturing este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani a fenomenului Toyota.

Aspecte cheie ale Lean Manufacturing

Punctul de plecare al lean manufacturing este valoarea clientului.

Valoare este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni succesive.

Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor.

Pierderi este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

Pierderile în japoneză se numesc muda- un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are nevoie ca produsul finit sau piesele acestuia să fie în stoc. Cu toate acestea, cu un sistem de management tradițional, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu aduce un plus de valoare clientului este clasificat drept deșeu și trebuie eliminat.

Tipuri de pierderi

• pierderi din cauza supraproducției;
• pierdere de timp din cauza așteptării;
• pierderi datorate transportului inutil;
• pierderi datorate pașilor de prelucrare inutile;
• pierderi datorate stocurilor în exces;
• pierderi datorate mișcărilor inutile;
• pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Jeffrey Liker, care împreună cu Jim Womack și Daniel Jones a cercetat în mod activ experiența de producție Toyota, a identificat al 8-lea tip de deșeuri în cartea „The Toyota Way”:

• potenţialul creativ nerealizat al angajaţilor.

De asemenea, se obișnuiește să se distingă încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă „supraîncărcare” și respectiv „denivelare”:

Mura- efectuarea neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de natura sistemului de producție sau de un ritm inegal de lucru pentru a finaliza o operațiune, determinând operatorii să se grăbească și apoi să aștepte . În multe cazuri, managerii pot elimina denivelările nivelând planificarea și acordând o atenție deosebită ritmului de lucru.

Muri- suprasolicitarea echipamentelor sau a operatorilor, care apare atunci cand se lucreaza la o viteza sau ritm mai mare si cu un efort mai mare pe o perioada indelungata de timp - fata de sarcina de proiectare (proiectare, standarde de munca).

Principii de baza

Jim Womack și Daniel Jones, în cartea lor Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, prezintă lean manufacturing ca un proces în cinci pași:

1. Determinați valoarea unui anumit produs.
2. Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
3. Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului.
4. Permiteți consumatorului să tragă produsul.
5. Străduiește-te pentru perfecțiune.

• Calitate excelentă (livrare la prima prezentare, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursă);
• Flexibilitate;
• Stabilirea de relatii pe termen lung cu clientul (prin partajarea riscurilor, costurilor si informatiilor).

Instrumente Lean Manufacturing

Taiichi Ohno a scris în lucrarea sa că sistemul de producție Toyota se bazează pe doi „stâlpi” (deseori numiți „stâlpii TPS”): sistemul jidoka și sistemul „just-in-time”.

• Fluxul unitar
• Îngrijirea totală a echipamentelor - sistem Total Productive Maintenance (TPM).
• Poka - jug („protecție împotriva erorilor”, „fool proof”) - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.

Algoritm de implementare (conform lui Jim Womack)

1. Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);
2. Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);
3. Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză într-o organizație);
4. Harta întregul flux de valoare pentru fiecare familie de produse;
5. Începeți munca în domeniile principale cât mai repede posibil (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);
6. Străduiți-vă să obțineți rezultate imediat;
7. Efectuați îmbunătățiri continue utilizând sistemul Kaizen (treceți de la procesele de creare a valorii din atelier la procesele administrative).

Greșeli tipice la implementarea lean manufacturing

• Neînțelegerea rolului managementului în implementarea unui sistem Lean
• Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară
• Începe implementarea nu de la „elementele de bază”
• Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu se schimbă
• Măsurați totul (colectați date), dar reacționați la nimic
• „Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)
• Fă fără sprijin

Cultura Lean

Lean manufacturing este imposibilă fără o cultură lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman și munca în echipă. Acest lucru este susținut în mare măsură de inteligența emoțională (EQ) a angajaților. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor lean manufacturing face posibilă obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative.

Poveste

Părintele manufacturii slabe este considerat a fi Taiichi Ohno, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cele mai bune practici mondiale. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca producție Lean, Lean manufacturing, Lean. Termenul lean a fost propus de John Krafcik, unul dintre consultanții americani.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei lean manufacturing a avut-o colegul și asistentul lui Taiichi Ono, Shigeo Shingo, care, printre altele, a creat metoda SMED.

Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau semnificativ înaintea timpului lor.

Primul difuzor al filozofiei Kaizen în întreaga lume a fost Masaaki Imai. Prima sa carte, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, a fost publicată în 1986 și tradusă în 20 de limbi.

Conceptele de producție lean au fost aplicate pentru prima dată industriilor de producție discrete, în special industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condiții de producție continuă. Treptat, ideile slabe au mers dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, servicii, utilități, asistență medicală (inclusiv farmacii), forte armateși sectorul public.

În multe țări, răspândirea lean manufacturing este asigurată cu sprijin guvernamental. Într-o perioadă de concurență intensă și de criză în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care să satisfacă maxim clienții din punct de vedere al calității și prețului.

Conferințele internaționale și regionale regulate contribuie la diseminarea ideilor Lean. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în producția lean din Rusia este Forumurile Lean din Rusia (din 2011 - Forumul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care au loc anual din 2006.

Exemple de utilizare

Lean card. Implementarea conceptului de producție lean în Rusia este prezentată pe harta Lean - prima hartă de producție lean din lume. Harta Lean creată de ICSI și Blogul Leaninfo.ru identifică întreprinderile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de producție lean, precum și oameni lean - adică oameni care sunt celebri, au experiență semnificativă în producția lean și sunt activi în răspândirea ideilor slabe. Harta este actualizată în mod constant, în principal datorită informațiilor utilizatorului. La cererea cu confirmare, puteți marca pe hartă orice organizație care utilizează metode de fabricație lean.

Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Instrum-rand (Rusia) și multe altele.

Logistică slabă (Logistica Lin). Sinteza conceptelor de logistică și lean a făcut posibilă crearea unui sistem de tragere care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care are loc reaprovizionarea parțială a stocurilor în loturi mici. Logistica Lean folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing în medicină.. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timpul personalului medical nu este alocat direct pacientului. Va exista o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește ajutor „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Institutii medicale trebuie amplasat astfel încât pacientul să nu fie nevoit să piardă timpul în numeroase călătorii și să aștepte în alte locuri. Acum, acest lucru duce la cheltuieli financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință a UE privind problema introducerii Lean-ului în sectorul sănătății.

Poștă slabă. În Departamentul Poștal Danez, ca parte a Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare pe scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierile poștale. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale au fost introduse „hărți pentru crearea continuă a valorii acestora”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare pentru angajații poștale.

Birou Lean. Metodele lean manufacturing sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office), precum și în administrația locală și centrală.

Lean House. Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi face posibilă realizarea vieții ecologice și reducerea costurilor energetice la un nivel minim. Casa pasivă este un exemplu tipic de viață slabă. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă energetic, este o casă în care costurile de încălzire reprezintă aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic independentă din punct de vedere energetic. Pierderea de căldură a unei case pasive este mai mică de 15 W. oră/m² pe an (pentru comparație, într-o casă veche există 300 W.oră/m² pe an), iar nevoia de încălzire minoră a casei apare numai la temperaturi exterioare negative. La temperaturi sub minus 20, o casă pasivă se răcește cu 1 grad pe zi.

Aspecte negative ale lean manufacturing

De asemenea, trebuie menționat că implementarea lean manufacturing are și anumite aspecte negative. În practică, un număr destul de mare de companii care practică lean manufacturing, după Toyota, folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari cu contracte pe termen scurt, care pot fi disponibilizați cu ușurință în cazul în care volumele de producție scad. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

Vezi si

• Toyota: 14 principii de a face afaceri
• Lean Design

Note

Literatură

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.,: „Editura Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Sistemul de producție Toyota: Îndepărtarea de la producția de masă. - M: Editura ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota din punct de vedere al organizării producției. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: despre sistemul de producție Toyota și mai multe ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistem de management Toyota. - M. Editura ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Precum Jeffrey. Tao-ul Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• L-a zguduit pe John, Rother Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: Practica cartografierii fluxului de valoare (ediția a 2-a). - M.,: „Editura Alpina”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Combinând calitatea Six Sigma cu viteza Lean. - M: Editura Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Producție de software Lean: de la idee la profit. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Spitale Lean: Îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților (engleză) ISBN 978-1-4200-8380-4

Legături

Resurse specializate:

• Vestnik Lin - Ziar și revistă online despre lean manufacturing
• Lean manufacturing și tehnologii lean - Totul despre instrumentele de lean manufacturing, filozofia Kaizen, experiență și perspective pentru Lean în Rusia
• Cărți despre lean manufacturing - Editura ICSI
• Blog „Kaizen” - materiale despre producția slabă
• Un blog practic despre Lean Manufacturing și îmbunătățirea continuă
• Cursuri de perfecţionare de stat în domeniul lean manufacturing

Educaţie:

• Russian Lean School este un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, educație profesională suplimentară, tururi kaizen, traininguri și seminarii ale experților de top străini și ruși. Organizarea si desfasurarea excursiilor
• MBA-Sisteme de producție - programul MBA-Sisteme de producție la Școala Superioară de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, numit după M.V. Lomonosov. diploma de stat
• Grupul de companii Orgprom este un furnizor de top din Rusia, oferind o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea lean manufacturing.
• - Institutul de Lean-Practice. diploma de stat
• Certificare Lean și ISO - Relația dintre sistemele ISO și Lean.

Sindicate, mișcări sociale, organizații publice:

• Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” – reunește eforturile tuturor pasionaților de lean manufacturing. Are peste 900 de membri

Articole și materiale importante:

• Îmbunătățirea Lean și echilibrarea managementului

La prima vedere, cumpătarea înseamnă salvare, zgârcenie, zgârcenie. De fapt, lean manufacturing nu funcționează cu reducerea costurilor, ceea ce ar putea duce la o scădere a calității produsului, ci cu reducerea pierderilor care există în fiecare loc de muncă, fie el strungar, bancher, funcționar public sau director. Această abordare face posibilă îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, asigurarea creșterii productivității muncii și a nivelului de motivare a personalului, ceea ce afectează în cele din urmă creșterea competitivității întreprinderii.

Lean manufacturing este un sistem de organizare a producției care vizează îmbunătățirea continuă a activităților organizației și atingerea competitivității acesteia pe termen lung. Experiența mondială arată următoarele rezultate ale implementării instrumentelor de producție lean:

• Creșterea productivității muncii cu 35-70%;
• Reducerea timpului ciclului de producție cu 25-90%;
• Reducerea defectelor cu 58-99%;
• Creșterea calității produsului cu 40%;
• Creșterea timpului de funcționare a echipamentelor în stare bună până la 98,87%;
• Eliberarea spațiului de producție cu 25-50%.

Unde sunt ascunse pierderile?

În fiecare sistem, în fiecare proces - de la producție și asamblare la ospitalitate, asistență medicală, transport și servicii sociale - există pierderi ascunse. Identificarea și eliminarea acestor deșeuri economisesc milioane de dolari anual pentru acele organizații care își evaluează în mod regulat operațiunile în raport cu standardele de producție slabă. Aceste pierderi cresc costurile de producție fără a adăuga valoarea clientului de care clientul are de fapt nevoie. De asemenea, ele măresc perioada de rambursare a investițiilor și conduc la scăderea motivației angajaților. Aceste pierderi trebuie identificate și apoi eliminate.

ideile lui Henry Ford

Trebuie remarcat faptul că ideile de „lean manufacturing” au fost formulate și implementate pentru prima dată de Henry Ford. Dar aceste idei erau de natura unor evenimente izolate și nu afectau însăși viziunea asupra lumii a muncitorilor. A fost creată producție în linie, cu costuri reduse, iar mașina Ford-T nu a avut concurenți în lume în ceea ce privește prețul, calitatea și nivelul de servicii. Dar ideile lui Henry Ford nu s-au răspândit, deoarece economia țării se dezvolta dinamic, piața era închisă altor țări și existau oportunități de dezvoltare extinsă. Japonia nu a avut astfel de oportunități și, prin urmare, a urmat imediat calea utilizării raționale a resurselor, eliminând toate tipurile de pierderi, sporind inițiativa și responsabilitatea lucrătorilor și îmbunătățind constant și sistematic calitatea și procedurile. Centrul pentru dezvoltarea și implementarea principiilor și metodelor de „producție slabă” a fost compania de automobile Toyota, care a împrumutat cel mai bun din sistemele de producție ale companiilor din întreaga lume. Până în 1980, Japonia nu numai că și-a restabilit economia și a creat cel mai eficient sistem de producție din lume, dar a început și o expansiune activă în alte țări.

realitatea rusă

Revenind în Rusia, aș dori să evidențiez 9 motive pentru care este recomandabil să implementați lean manufacturing într-o organizație:

1. Costuri ridicate de producție.

2. Produse de calitate scăzută.

3. Tehnologii învechite.

4. Echipamente învechite.

5. Intensitate mare de energie.

6. Costuri ridicate de producție.

7. Încălcarea termenelor de livrare.

8. Lipsa personalului calificat

9. Concurență ridicată pe piață.

Instrumentele de fabricație lean ne permit să rezolvăm aceste și alte probleme.

Când oamenii vorbesc despre lean manufacturing, se vorbește adesea despre Lean management și realizările companiei japoneze Toyota. Mai există un cuvânt - kaizen (îmbunătățire continuă).

Toate aceste cuvinte neobișnuite pentru noi indică faptul că organizația își stabilește un obiectiv global - să se îmbunătățească în fiecare zi, să progreseze zi de zi. Mersul înainte depinde de managerii înșiși, pentru că nu este suficient să introduci instrumente, trebuie să schimbi cultura managerială și comportamentul managerilor.

Acestea sunt problemele care vor fi discutate la conferința din 9 noiembrie 2011 din orașul Izhevsk „Viziunea și implementarea Lean folosind exemplul Toyota”. Este important ca conferința să discute aspecte practice ale implementării instrumentelor de producție lean într-o organizație modernă.

Lean este un tip de gândire

În lean manufacturing, atenția conducerii superioare și a primei persoane din întreprindere este importantă. Dacă prima persoană este preocupată de implementarea producției slabe, rezultatul va fi, dacă nu este interesat, este o pierdere de timp. Lean este un tip de gândire. Experiența implementării lean manufacturing în Rusia și țările dezvoltate are o caracteristică importantă. La întreprinderile rusești, o mare importanță se acordă instrumentelor de producție lean, în organizațiile străine - formării unei ideologii de producție lean și a unei culturi de management corporativ. Rețineți că instrumentele de producție lean nu funcționează fără ideologie. Problemele principale sunt gândirea și implementarea propunerilor de raționalizare. Este necesar să se creeze o cultură corporativă care să faciliteze implementarea acestui sistem. Cultura corporativă, la rândul ei, se bazează întotdeauna pe comportamentul liderului și al echipei sale. Și acțiunile decurg din gânduri, despre care este important de știut. Prin urmare, locomotiva este gândirea corectă și apoi vagoanele sunt aliniate - anumite unelte Lean.

Regula - 5 de ce

În ceea ce privește modul în care acționează managerii, într-un sistem de producție lean vor trebui să se reorienteze spre găsirea cauzei problemelor, și nu spre pedepsirea angajatului. Este important să înțelegeți de ce s-a produs defecțiunea, ce a cauzat eroarea? Opinia managerului că totul ar trebui făcut fără probleme este incorectă - în orice afacere, nimeni nu este imun la greșeli și trebuie să se învețe din acestea. Erorile sunt un stimulent pentru optimizarea procesului, o modalitate de a ne asigura că nu se mai repetă, de a-l elimina odată pentru totdeauna. Managerii moderni, în căutarea lipsei de erori, își stabilesc sarcini simple, acest lucru este greșit - sarcinile ar trebui să fie complexe, iar greșelile făcute în rezolvarea lor sunt în ordinea lucrurilor.

Instrumentele Lean în sine sunt simple, dar aplicarea lor necesită efort. Urmând filozofia Toyota, Lean este o știință care ne obligă să propunem o ipoteză, să o testăm și să căutăm confirmarea acesteia. În toate domeniile: siguranță, calitate, costuri – principalul factor de succes va fi cultura corporativă și comportamentul liderului. Este imposibil să-și schimbe rapid gândirea (Toyota face asta de peste 60 de ani). Dar dacă le arătați angajaților o nouă abordare și îi ajutați să aleagă un instrument, atunci ei vor vedea singuri toate avantajele unei astfel de lucrări.

Lean manufacturing se bazează pe sistemul 5 C - un sistem de stabilire a ordinii, curățeniei, întărirea disciplinei, creșterea productivității și crearea condițiilor de muncă sigure, cu participarea întregului personal. Acest sistem face posibilă, practic fără costuri, nu numai restabilirea ordinii în întreprindere (creșterea productivității, reducerea pierderilor, reducerea nivelului defectelor și leziunilor), dar și crearea condițiilor de pornire necesare pentru implementarea unor instrumente complexe și costisitoare. producție și inovații organizaționale, asigurând eficiența lor ridicată datorită schimbărilor radicale de conștiință a lucrătorilor, atitudinea acestora față de munca lor.

5 C - Cinci principii interdependente ale organizării locului de muncă care asigură controlul vizual și producția slabă. Numele japonez pentru fiecare dintre aceste principii începe cu litera „S”:

• Seiri: pentru a separa elementele necesare - unelte, piese, materiale, documente - de cele inutile pentru a le elimina pe acestea din urmă.
• Seyton: aranjează bine ce a mai rămas: pune fiecare articol la locul lui.
• Seiso: Menține curățenia.
• Seiketsu: Menține acuratețea executând în mod regulat primele trei S-uri.
• Shitsuke: mentineti disciplina care asigura finalizarea primelor patru S-uri.

Succesele OJSC KAMAZ

Societatea pe acțiuni KAMAZ este cea mai activă dintre întreprinderile rusești în implementarea sistemului de producție lean. Succesele sunt enorme. Pentru fiecare rublă de costuri, se obțin peste o sută de ruble de profit, dar aceste succese pot fi obținute doar prin implicarea masivă a întregului personal, atât de producție, cât și de management, în procesele de îmbunătățire. Inainte de implicare este necesara instruirea personalului, iar tot personalul este posibil doar la locul de munca. Aproape fiecare întreprindere își poate găsi timp pentru formare în timpul unei crize, fără a perturba ritmul producției.

În urmă cu mai bine de douăzeci de ani, autoritatea engleză de management Reg Revans spunea că dacă viteza de învățare a unei companii este mai mică decât viteza schimbărilor externe, prosperitatea unei astfel de companii este imposibilă. Învățarea accelerată este foarte importantă pentru supraviețuirea afacerii, pentru a câștiga flexibilitate și adaptabilitate. Afacerile au nevoie de lucrători diverși și prețuiesc în special oamenii care învață pe tot parcursul vieții. Învățarea rapidă este necesară pentru a supraviețui pur și simplu.

Nici o singură întreprindere, fie că este vorba despre o societate mixtă sau una rusă, care produce produse finale sau este furnizor, indiferent de cât de mult sprijin se bucură, nu poate supraviețui fără un management eficient al procesului și fără o muncă constantă pentru reducerea pierderilor.

Procesul de învățare se reflectă în numărul de propuneri de îmbunătățire. Pentru a rezolva această problemă, la întreprinderile japoneze, aproape tot personalul este instruit în principiile și instrumentele lean manufacturing și participă activ la îmbunătățirea continuă a procesului. De exemplu, la Honda, în medie, fiecare muncitor dă o propunere pe săptămână, la Toyota - 15 propuneri pe an. Pentru a realiza o astfel de activitate la întreprinderile noastre, mai trebuie să muncim mult și, cel mai important, să învățăm.

Aplicarea principiilor și metodelor de producție lean, utilizarea cu pricepere a instrumentelor sale va asigura competitivitatea în orice domeniu al afacerii, aplicarea pricepută a principiilor și metodelor de producție lean va crește semnificativ competitivitatea unei întreprinderi în orice domeniu. de afaceri.

11:41, 04 octombrie 2011

Lean manufacturing: rezultate ale aplicării la întreprinderile rusești

Irina Belyaeva
Specialist al departamentului sisteme de management al companiei „ARB-Consulting”

A se sprijini a fost folosit la întreprinderile rusești de mulți ani. Din păcate, majoritatea informațiilor despre succese sau eșecuri în dezvoltarea sa auzim fie din experiența companiilor străine, fie de la consultanți. Poate de aceea există o opinie că Lean manufacturing nu funcționează în Rusia. Dar care este situația la întreprinderile rusești în realitate?

Ca să aflăm, ne-am hotărât vorbește în persoană cu reprezentanți ai acelor companii care au declarat vreodată că folosesc tehnologii Lean. Informațiile despre aplicarea Lean Manufacturing au fost obținute din surse deschise: site-urile companiei, listele participanților la conferințe și seminarii.

Am reușit să intervievăm managerii nouăsprezece întreprinderi rusești. Dintre acestea, opt folosesc abordări de producție Lean, cinci le-au folosit, dar au refuzat să le implementeze în continuare. Reprezentanții a două companii au refuzat să ofere informații despre afacerea lor, iar un manager a spus că compania sa este închidere.

În primul rând, despre cei care nu mai folosesc

Cinci companii din 19 au luat calea stăpânirii tehnologiilor Lean, dar refuzat din această idee din diverse motive:

• nu a obținut efectul rapid promis;
• nu a putut face față rezistenței personalului. Atunci când munca a afectat maiștri specifici (lucrători), aceștia nu au putut să-și explice beneficiile personale și să-i implice în procesul de implementare a Lean Manufacturing, deși tot personalul de management a fost instruit și implicat pe deplin;
• nu au putut continua să stăpânească singuri abordarea după ce consultanții au implementat mai multe proiecte în diferite domenii de producție;
• Ne-am confruntat cu faptul că în spatele fiecărui pas se afla o cantitate suplimentară de muncă invizibilă anterior ascunsă atunci când era vorba de implementarea efectivă;
• criza a contribuit la oprirea transformării;
• sistemul obișnuit de management stabilit a devenit un obstacol de netrecut în calea inovației, așa că au preferat să lase totul așa cum este;
• managementului nu a avut voința de a continua eforturile de implementare.

Acum despre cei care folosesc

Din cele opt companii care folosesc Lean Manufacturing, patru sunt la stadiul inițial. Ei au implementat acest sistem doar în ultimele șase luni. Situația este aproximativ aceeași pentru toată lumea: în această etapă, managerii interesați să stăpânească abordarea se confruntă cu rezistența personalului. Aceasta este principala lor durere de cap, în ciuda antrenamentului în masă. Rezistența personalului oprește întregul proces și încă nu se poate vorbi de rezultate.

Două companii aplică Lean Manufacturing în termen de trei aniT, și a lansat unele instrumente doar în anumite departamente. Managerilor le este greu să vorbească despre rezultate sau nu pot evalua beneficiile abordării Lean. Cu toate acestea, o companie a redus timpul de livrare a produselor cu 40%., altul - a redus timpul de schimbare a echipamentului de la 4 ore la 20 de minute.

Încă două companii folosesc Lean Manufacturing cel puțin șapte ani. Sunt mândri de rezultatele lor, fără a le face un secret:

• productivitatea muncii crește anual cu 20-25 la sută;
• timpul de schimbare a echipamentelor a fost redus cu 100 la sută;
• timpul ciclului de producție a fost redus cu 30 la sută;
• nivelul de satisfacție a clienților a crescut cu 100 la sută;
• volumele de lucru în curs și stocurile de inventar se reduc anual cu 10-15 la sută;
• cifra de afaceri de numerar crește anual cu 10-15 la sută;
• a fost dezvoltat și menținut un sistem bun de motivare a personalului;
• participa la implementarea Lean Manufacturing la furnizorii lor.

Aceste companii sunt astăzi deschise comunicării, deoarece știu din propria experiență că această cale nu este rapidă, iar concurenții este puțin probabil să le poată ajunge din urmă. Au primit deja un efect real din implementarea Lean Manufacturing, dar nu se vor opri aici:

„Avem planuri mari. Multe mai pot fi îmbunătățite; mai este de lucru serios pentru mulți ani”, cred managerii lor.

Rezuma. A se sprijini in Rusia lucrări! În ciuda numărului semnificativ de eșecuri, există exemple pozitive.

Acele întreprinderi care nu au reușit încă să obțină efectul nu ar trebui să abandoneze implementarea Lean Manufacturing. Mai ales acum, în condițiile crizei economice. În condiții de criză, întreprinderile care utilizează această abordare câștigă avantajul maxim față de concurenții lor.

Ei bine, abordările moderne, cum ar fi utilizarea Lean Manufacturing împreună cu Teoria Constrângerilor, în mod semnificativ accelerarea procesului de implementare. Obținerea rapidă a rezultatelor îndepărtează rezistența personalului. Angajații câștigă motivație, fără de care succesul nu este realizabil.