Оценка продавцов. Для чего нужно оценивать продавцов?

Успех в работе любого магазина почти полностью зависит от профессионализма его продавцов. Если у Вас прекрасный ассортимент и удобное месторасположение, то даже это не поможет при наличии одного или нескольких неквалифицированных продавцов в торговом зале. Оценка продавцов своевременно выявлять потребности в повышении квалификации продавцов, а также дает возможность выявлять, награждать и развивать далее самых лучших работников.

Существует несколько видов оценки продавцов:

Оценка продавцов по профессиональным компетенциям

Предтренинговая оценка продавцов

Оценка продавцов методом тайного покупателя

Оценка продавцов с целью определения уровня развития навыков продаж

Под каждый вид оценки продавцов, наши тренеры-консультанты подбирают свои методики, разрабатывают материалы и готовят сценарий проведения оценки. Объем информации по итогам оценки зависит от ее целей. Приведем простой пример предтренинговой оценки продавцов:

Резюме анкет продавцов магазинов «Самый лучший магазин»

Изучение анкет продавцов показало, что многие типовые ошибки у них такие же, как и у сотрудников соседнего магазина «Самый клиентоориентированный магазин». В основном они связаны с неумением заинтересовать покупателей, которые не до конца определились с тем, что хотят. Также, сотрудники высказали свои пожелания по увеличению ассортимента, и расширению предложения по более бюджетным товарам. При формировании групп для обучения на , данных сотрудников можно объединить с продавцами из указанного магазина.

Чему хотят научиться продавцы:	Более грамотному общению с покупателями, вести правильный диалог, выявлению потребностей, грамотной презентации, фразам, подталкивающим к покупке, фильтрации неизбежного негатива от людей.
Какие сложности возникают в их работе:	Сложнее всего работать с теми, кто не знает, чего хочет, не определился, «с маразматиками». С такими, которые дают примерные размеры и хотят точные цены. Непонятно как работать с людьми, не настроенными на общение, не идущими на контакт. А также с теми, кто не прислушивается к советам, и кому «все не красиво, что не предложи»
Что их мотивирует в работе:	Общение с покупателями, возможность помочь в выборе, реализовать свои способности и творческий подход. Зарплата, своевременность зарплаты, близость к метро, график, бонусная система, возможность карьерного роста, удовлетворение от хорошей консультации
Какие возражения они чаще всего слышат от покупателей:	Нам ничего не надо, мы пришли на экскурсию, маленький выбор, дорого, мало бюджетных вариантов, все подорожало, нет в наличии, товары из Китая некачественные
Какой психологический климат в их коллективе:	Нравится, нравится, очень нравится, устраивает, мой коллектив самый лучший, удовлетворительно, климат разный, как погода, иногда бывают бури
Какие у продавцов пожелания к магазину, коллегам, руководству:	Уверенности в завтрашнем дне Быть единым целым, работать сообща Расширить ассортимент более дешевых товаров в связи с кризисом Приятный свет для демонстрации товаров

Многие менеджеры сталкиваются перед выбором, какого продавца, поощрить: который много продаёт или у которого средние продажи, но выполняющего много другой важной работы. С одной стороны всё просто – главное чтобы было много продаж и хорошие результаты, а остальное приложиться. Но во многих компания продавец осуществляет кучу дополнительной работы иногда слабо относящейся к продажам. И за частую самый успешные продавцы пренебрегают этой работой. Кого же выбрать для поощрения? И как оценить работу продавца?

KPI для мотивации

Для правильной оценки работы и мотивации продавцов необходимо выбрать KPI показатели, по которым мы будем их сравнивать. Такие показатели не сложно определить, если смотреть на продажи: товарооборот, доля продаж маржинального товара, процент продаж аксессуаров и т.п. В общем продавцов достаточно много, но что делать с такими важными вещами как: порядок в подконтрольном отделе, правильное ведение отчетности, мерчандайзинг, трудовая дисциплина и так далее. Все эти пункты то же очень важны, но как их оценивать?

Используем чек листы оценки продавцов

Очень хорошим инструментом оценки выполнения таких работ является – «чек-лист». Чек лист – это свод, каких то стандартов компании, которые должен выполнять продавец. Пример чек листа для розничного магазина:

В данный список вы включаете всё, что должен выполнять каждый продавец. Дальше остаётся только регулярно проверять всё по списку, заполнять чек лист и доводить результаты до всех подчиненных. Такой чек лист составить не трудно, если нужен совет, пишите мне на , обязательно помогу. Если всё правильно делать по мимо показателей личных продаж в конце месяца вы можете смотреть на результаты чек листов. В целом чек листы очень хороший инструмент оценки персонала, но по нему можно оценить только выполнение регулярных работ. То есть, к примеру, если вы попросили продавцов разгрузить машину с товаром т.к. грузчик заболел, то это не регулярная задача и е в чек лист не включишь. Таких работ за месяц может набегать достаточно много, как поступать в этом случае?

Оцениваем не регулярные работы продавца

Не регулярные задачи (если таковые имеются) которые вы делегируете продавцам, так же нуждаются в оценке. Но метод одинаковости к ним сложно применять. Можно конечно оплачивать данную работу, но в Российской практике это происходит не часто. Одним из нестандартных методов оценки таких работ служит «система виртуальных денег». Виртуальные деньги – это определенные баллы, которые вы раздаёте за выполнение работы не связанной с продажами. Удобней всего придумать какую либо валюту, напечатать её и выдавать её за заслуги. В конце месяца можно сравнить, у кого, сколько таких денег на руках и поощрить лучших или учесть это при выплате премии. Так же, на данную «валюту» можно штрафовать в случае провинности. Контроль, за нарушениями это отдельная тема.

Следим за нарушениями дисциплины

Как всем известно, в любой компании есть персонал, который нарушает трудовую дисциплину. Не раз сталкивался с тем, что злостными нарушителями являются именно сильные продавцы. И порой повлиять на дисциплину сотрудника очень не просто, а увольнять не хочется, так как продавец хороший. Но когда происходит оценка работы сотрудника, нужно учитывать все критерии, включая дисциплину.

На мой взгляд, самым простым и эффективным способом измерить количество проступков являются . Необходимо заставлять писать объяснительные по каждому проступку, а по итогам месяца исходя из количества объяснительных, можно принимать решение о том стоит ли поощрять подчиненного.

Не забываем про мотивацию

Когда речь заходит об оценки персонала, скорей всего подразумевается то, что по результатам этой оценки сотрудник будет, как то поощрён. При поощрении и главное при выборе кандидата на поощрение стоит так же учитывать личную мотивацию сотрудника. Вообще сам процесс является целой наукой и , умеющий правильно подбирать мотивацию к каждому сотруднику является большой ценностью. И самое важное, что нужно помнить – большинство людей не замотивировано на деньги .

Итак, вы оценили свой персонал и стоите перед выбором кому выписать премию. Мой совет выписать её тому, кто замотивирован на деньги. Других кандидатов на поощрение можно стимулировать к работе с помощью . Это даст вам возможность отблагодарить всех сотрудников, при чем учесть их личную мотивацию.

2.1 Краткая характеристика «Календарь подарков»

«Календарь подарков» - это сеть специальных сувенирных магазинов, которая располагается во всех крупных городах нашей страны и предлагает огромный ассортимент оригинальных, качественных и доступных подарков.

«Календарь подарков» это - 5 000 наименований высококачественной продукции самого широкого ассортимента, яркие и современные торговые площади на 20-70 м².

Рабочая зона обустроена и разделена на яркие и уникально точно предвосхищающие потребности и пожелания покупателей зоны. То есть все для женщин или мужчин, этнических или восточных подарков, брендовых сувениров или бизнес-аксессуаров. Прекрасно обустроенная и презентабельная входная зона.

Главные характеристики нашего магазина:

широкий ассортимент;

хорошее качество и оригинальность;

индивидуальные консультация специалиста, способствующие качественному и эффективному выбору презента, подарка.

Отличие от конкурирующих с нами фирм:

низкие цены;

оригинальность продукции;

консультации по подбору подарка.

Покупатель, попадая в такой обустроенный, комфортный, а главное, интуитивно понятный мир исполнения его желаний, получает непросто возможность, а с первых шагов приобретает уверенность в том, что именно здесь он найдет то, что ищет и чуть-чуть больше.

2.2 Анализ работы продавца - консультанта

В данной курсовой работе для исследования должности продавца - консультанта будет использоваться один из наиболее распространенных методов сбора информации - интервью, так как его распространенность говорит о его преимуществах: опрос позволяет работнику рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначе никогда бы не были обнаружены.

Для того чтобы интервью было эффективным, необходимо правильно обозначить цель этого интервью перед опрашиваемым исполнителем. В данной работе главной целью интервью является:

анализ работы с ориентацией на задачу для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы продавца - консультанта;

анализ работы с ориентацией на самого работника для определения характеристик работника, требуемых для успешного выполнения поставленных перед ним задач.

Вопросник структурированного собеседования для анализа исследуемой должности инспектора по кадрам оформлен в специальные формы для ответов. В таблице 1 приведена форма для фиксации общей информации по должности.

Таблица 1. Форма для фиксации общей информации по должности

Для проведения интервью был составлен перечень вопросов, необходимых для выявления интересующей нас информации, которая будет основой нашего анализа и описания работы. Перечень вопросов и полученные ответы на них в ходе интервью представлены в таблице 2.

Таблица 2. Вопросник для проведения интервью

Как называется Ваша должность?	Продавец - консультант
Где Вы работаете?	«Календарь – подарков»
Какие должности работы непосредственно выше Вашей?	Директор, директор по персоналу
Какие должности работы непосредственно ниже Вашей?
Кто является Вашим непосредственным руководителем?	Директор
Продолжение таблицы 2
Есть ли персонал, подчиняющийся Вам непосредственно?
Каковы Ваши основные задачи и обязанности?	Консультация покупателей, помощь в выборе подарка, работа на складе, поддержание чистоты в отделе
С какими программными обеспечениями Вы знакомы?	Знание компьютерных программ: офисного пакета Microsoft, электронной почты
Какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют от Вас точности или аккуратности в работе?	Заполнение журнала продаж
Кто Вас контролируют?	Администратор
Сколько у Вас контактов с Вашим непосредственным руководителем?	Ежедневно, в течение всего рабочего дня
Сколько человек контролируете Вы?
В чем заключается этот контроль?
С какими людьми в данной организации Вы контактируете?	Директор, администратор, продавцы – консультанты другой смены
Насколько важен этот контакт с каждым из этих людей?	От этих людей получаю всю необходимую информацию по работе.
Как часто Вы вступаете в контакты с каждым из этих людей?	По мере необходимости.
Участвуете ли Вы в каких-либо переговорах, собеседованиях, обучении, публичных выступлениях?
Каковы основные формы контактов (например, личное общение, по телефону, через письма, записки и т.д.)?	Формы контактов - личное общение, по телефону
Насколько важны эти формы контактов?	Обмен необходимой информацией.
Большая часть Вашей работы выполняется в помещении или вне помещения?	Вся работа происходит в помещении

Количественные показатели работы отдела продаж

Клиентов можно поделить на три категории:

• потенциальные клиенты (ПК);
• заинтересованные потенциальные клиенты (ЗПК);
• клиенты (К).

Чтобы проверить работу отдела продаж, понадобится рассчитать коэффициент закрытия и коэффициент конверсии.

Коэффициент закрытия – отношение числа ЗПК, выразивших устное согласие оплатить услугу или товар, к общему числу контактов с ПК, переданных специалисту в работу.

Коэффициент конверсии – отношение числа клиентов (К) к общему числу контактов с ЗПК, переданных в работу.

Подобный подход позволяет понять, на каком этапе происходит отказ клиента. Коэффициент закрытия можно узнавать каждый день, а коэффициент конверсии определять раз в неделю или раз в месяц. В идеале первый должен быть не меньше 30 процентов, второй – не меньше 21 процента.

Кроме того, введите количественные показатели, по которым менеджер по продажам будет отчитываться ежедневно. Среди показателей:

• количество первичных звонков;
• количество повторных звонков;
• количество проведенных встреч;
• сумма выставленных счетов;
• сумма оплаченных счетов;
• количество заключенных договоров и т. д.

Полный перечень показателей представлен в таблице «Отчет для менеджера по продажам».

Таблица. Отчет для менеджера по продажам

дата

время

Сотрудник

Количество за день (за период)

Первых звонков

Назначено первых встреч

Проведено первых встреч

Есть интерес

Повторных звонков

Проведено встреч повторно

Встреч с ЛПР

Предложено товаров (услуг)

Счетов

Оплат

Качественные показатели оценки продавцов

1. Проверьте переписку менеджера с клиентами. Поинтересуйтесь, сколько писем продавец отправил за неделю. Если он понимает, как важно поддерживать связь с клиентами, то без колебаний назовет количество отправленных писем и даже число ответов. Полезно заглянуть и в почту продавца, чтобы оценить соотношение спама (когда менеджер нашел контакты потенциального клиента в Интернете и скинул ему коммерческое предложение) и теплых контактов (когда коммерческое предложение направлено лицу, принимающему решения, по предварительной договоренности). На каждые 25 теплых контактов должно приходиться не более 10 писем, отправленных «на деревню дедушке». Затем из числа теплых писем нужно вычесть те, которые клиент написал первым: в этих случаях сотрудник не занимался активным поиском, а лишь обрабатывал поступившую заявку. Если в сухом остатке останется всего три–четыре письма в неделю, значит, менеджер работал плохо.

2. Выясните, как проходят встречи менеджера с клиентами. Узнайте количество встреч, место их проведения, итоговый результат:

• количество встреч нужно сравнить с нормой в вашей отрасли;
• место проведения встреч (на территории заказчика или в офисе вашей компании) часто определяет результат: чем чаще менеджер приглашает клиента на переговоры к себе в офис, тем ниже продажи. Главным образом, из-за того, что не все клиенты доезжают и часть встреч срывается. Нормальное соотношение встреч на территории клиента и на территории менеджера – 50 на 50.

Чтобы всегда можно было правильно оценить результат, попросите менеджеров вести электронную таблицу с указанием основных параметров встречи: с кем, когда, где, по какому поводу, достигнутые договоренности. Оптимально, если менеджер будет представлять вам небольшой отчет после каждой встречи.

3. Обратите внимание на количество и качество звонков менеджера. Менеджер не должен испытывать проблем с ответом на вопрос, сколько звонков он делает ежедневно. В зависимости от специфики бизнеса можно уделять больше или меньше внимания либо теплым, либо холодным звонкам. Но даже если холодные звонки в вашей деятельности не так важны, продавец время от времени обязан их делать, чтобы не растерять навыки. Хороший менеджер должен все время анализировать, как меняется ситуация на рынке, уметь прорываться через секретарей и выходить на нужных людей и т. д.

4. Устройте внезапную проверку в разгар рабочего дня. Выясните, у всех ли менеджеров составлен план работы на день. Это должен быть подробный, подготовленный заранее список задач: с кем связаться, когда, по какому вопросу и что предложить. Простая запись в ежедневнике, например: «Позвонить Василию Ивановичу», не в счет. Менеджер, не составляющий план работы на бумаге, вряд ли научится действовать эффективно.

5. Узнайте, поддерживает ли менеджер внеслужебные контакты с клиентами. В работе с лояльностью клиентов ничего не бывает лишним, хороший менеджер об этом знает, поэтому в обязательном порядке лично поздравляет своих заказчиков с днями рождения, Новым годом, 23 февраля, 8 Марта.

6. Проведите блицопрос среди менеджеров. Зайдите без предупреждения в отдел продаж и задайте сотрудникам пять простых вопросов:

• Какая сделка (по сумме заказа) у тебя самая крупная?
• Когда она состоялась?
• Какой у тебя средний чек по сделкам?
• Какова средняя длина твоей сделки?
• На какие категории ты разделяешь своих клиентов?

Последний пункт особенно интересен: хороший менеджер обязательно сегментирует свою клиентскую базу, так как понимает, что работать со всеми клиентами по одной и той же схеме непродуктивно. Если менеджер не может ответить на эти вопросы, значит, он не анализирует свою работу и не заинтересован в улучшении показателей. Конечно, вы должны знать все ответы заранее, чтобы иметь возможность сравнить реальные показатели с теми, которые вам озвучит менеджер.

Внимание: пять признаков эффективного продавца.

1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У менеджеров должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе – расти стопка визиток.

2. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер – настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.

3. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса).

4. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов. Он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров.

5. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотника отличает психологическая стойкость. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов – это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день.

ПРОБНЫЕ ПОКУПКИ КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПРОДАВЦОВ
Пустынникова Ю.М.
«Индустрия моды» осень 2004

Оценка качества работы продавцов является актуальной задачей для большинства розничных предприятий индустрии моды. Особенно же эта задача актуальна для розничных сетей – для имиджа сети важно не только уровень обслуживания в магазинах, но и соответствие этого обслуживания стандартам сети. А оценить качество работы большого количества продавцов «на глаз», как это можно сделать в отдельном бутике, за счет прямого контроля администратора магазина, здесь не представляется возможным - слишком много продавцов необходимо подвергнуть оценке и проверке на выполнение стандартов сети, требуется разработка единой системы.

Традиционные методы оценки персонала в случае работы с розничными продавцами не работают, поскольку не учитывают специфику деятельности продавцов в рознице. Вот далеко не полный перечень ограничений и трудностей, с которыми Вы столкнетесь, вплотную подойдя к решению вопроса об оценке продавцов:

• на оценку администратора магазина сильно влияют те личные отношения, которые у него неизбежно складываются с каждым из подчиненных ему продавцов;

• сотрудник может на словах хорошо знать все стандарты и говорить, что «клиент всегда прав», но на деле может вести себя совершенно иначе. В работе розничного продавца есть масса нюансов, которые выявляются только в ходе наблюдения за его работой. Например, как быстро и каким образом продавец реагирует на посетителя магазина (не дав посетителю опомниться, предлагает свою помощь или же наоборот не обращает на него внимания, пока посетитель не уйдет), адекватность фраз и тона, с которым продавцы обращаются к посетителю («Вы что-то хотели?», «Нет, это вам совершенно не идет!», «Это очень секси», «Ну все, идите!»), привычку продавца при обслуживании употреблять уменьшительно-ласкательные имена («Примерьте вот эти брючки, они замечательно пойдут к той блузочке, что вы выбрали, а еще мы можем предложить вам пиджачок, и тогда у вас получится костюмчик. В примерочной стоят туфельки, и вы сможете померить брючки под каблучок»);

• если наблюдение будет проводить администратор, или продавец будет знать, что его работу оценивают, он будет «давать образцово-показательные выступления», сильно отличающиеся по стилю от его ежедневной работы.

К счастью, существует метод оценки, позволяющий обойти эти препятствия, активно использующийся в рознице на Западе и постепенно завоевывающий все большую популярность в России. Это метод пробных покупок или Mystery Shopping . Кроме названных выше, употребляются и следующие определения: Таинственная Покупка, Таинственный Покупатель, Вымышленный покупатель, Secret Shopping, Spotter Services, Shopper Programs, Undercover Performance Evaluations, Anonymous Consumers, Shopper Audits, Virtual Customers.

Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме.

Важной особенностью Mystery Shopping является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей – не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.

Оценка работы продавцов и качества обслуживания в целом является основной, но не единственной целью использования программ пробных покупок. Наиболее типичны также следующие ситуации использования метода:

• оценка уровня соответствия стандартам обслуживания клиентов, а также корректировка существующих стандартов или разработка новых стандартов качественного обслуживания, технологий работы, оптимальных бизнес-процессов;

• определение узких мест в знаниях и умениях сотрудников, учет при подготовке обучающих программ и оценка результатов обучения, корректировка последующих обучающих программ;

• проверка честности персонала (этот вид оценок обычно используется при наличии определенных подозрений и фокусируется на операциях с наличными деньгами между Таинственным Покупателем и конкретным сотрудником клиента).

• сравнение себя с конкурентами, разработка конкурентной стратегии (в этом случае кроме магазинов клиента Таинственные покупатели посещают предприятия конкурентов клиента, с использованием той же самой оценочной формы);

• продвижение конкретных марок продукта;

• розничный аудит: наряду с оценкой качества обслуживания оценивается наличие и расположения товара, цены, наличие POS материалов и т.д.

При оценке качества обслуживания (Customer Service Evaluation , General Mystery Shopping) наиболее частыми критериями являются:

• соблюдение стандартов качественного обслуживания;
• использование техник продаж;
• кросс-селлинг: предложение дополнительных товаров в процессе продажи.

Тем же, кто решил проводить программы контрольных покупок собственными силами, имеет смысл обратить внимание на типичные трудности, которые возникают при использовании данного метода. Трудности, как мы уже отмечали, обусловлены непременным условием получения достоверной информации. Это значит, что, во-первых, необходимо соблюсти тайну, чтобы продавцы не знали, что этот покупатель подставной, во-вторых, критерии по которым проводится оценка, должны отражать, с одной стороны интересы клиентов, а с другой – соответствовать устоявшимся правилам (или традициям) работы компании. Большое значение имеет подготовка «покупателей», регулярный контроль их работы и «разбор полетов». «Покупатели» должны отчитываться устно и письменно. Устные отчеты лучше проводить в групповом режиме. Это повышает мотивацию персонала и позволяет обменяться опытом. Каждый отчет должен быть не более чем после 3-4 посещений, иначе впечатления могут смазаться. К тому же это позволит руководителю проекта вовремя подкорректировать поведение «покупателей». Самым же сложным моментом при проведении Mystery Shopping является выработка критериев оценки работы продавцов и подбор виртуальных покупателей, так как необходимо подобрать покупателей с теми же характеристиками, что реальные покупатели: по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, социальному статусу, образу жизни. Например, оценки работы продавцов, работающих с одеждой и обувью класса «премиум» и «де люкс» в качестве виртуальных покупателей необходимо привлекать людей с очень высоким доходом, которые привыкли к дорогим вещам и не комплексуют, заходя в магазин, где цены на товары начинаются с нескольких сотен долларов.

Самые же большие трудности начинаются после получения результатов первых контрольных закупок. Может оказаться, что те зоны, которые компания считает благополучными, необходимо срочно оптимизировать: разрабатывать и проводить обучение, вводить оценку работы продавцов в систему, принимать кадровые решения, подбирать, адаптировать и обучать новых сотрудников. А это всегда требует больших усилий и ресурсов. Если же, проведя оценку качества обслуживания, ничего не изменить в работе своей компании в целом и в работе продавцов, в частности то, очень вероятно, что траты были напрасными.

Технология проведения контрольных закупок

В общей сложности процесс подготовки программы «Таинственный покупатель» включает в себя следующие этапы:

• Определение целей программы

Этот шаг является определяющим: от того, будете ли Вы использовать Mystery Shopping только для оценки работы продавцов, или же поставите дополнительные цели, такие как оценка соответствия магазинов сети общим стандартам и соблюдение выкладки товара, исследование конкурентов и бэнчмаркинг, оценка потребности в обучении или контроль после проведения обучающих программ, разработка систем мотивации персонала розницы, проверка безопасности (честность персонала, его законопослушность), поддержка промо-акций, могут варьироваться критерии оценки, акценты в анкетах, количество и частота посещений Таинственных покупателей.

• Разработка критериев оценки, определение их веса

Следующим этапом является разработка критериев, по которым таинственные покупатели будут оценивать работу сотрудников.

Далее определяется, какое обслуживание будет считаться удовлетворительным, какое хорошим или отличным. Недостаточно просто указать в оценочном бланке: «хороший внешний вид», важно прописать уровни параметра и какое состояние соответствует каждому уровню. Каковы поведенческие признаки проявления этих уровней обслуживания у персонала, на что следует обращать внимание в организации торговли и торговых площадей.

Пример: Описание одного из элементов оценочной формы.

Элемент оценки, критерий	Характеристики состояния критерия	Оценка	Примечания, указания к исправлению
Работа с возражениями клиентов	Внимательно, спокойно отреагировали на претензию, определили и удовлетворили потребность клиента	10
	Отвечают правильно, но чувствуется искусственность (фальшивая улыбка, автоматизм в ответах)	8
	Есть желание удержать клиента, но не всегда находят сразу правильный ответ	6
	Отказ пожеланиям клиента, стандартное объяснение (например, «так не принято»)	4
	Игнорирование, уход, избегание контакта с клиентом, отсутствие каких-либо объяснений	2
	Отказ в грубой форме, хамство	0

Затем каждому критерию, в соответствии с его значимостью, приписывается определенный вес.

• Разработка анкеты и исследовательской программы:

Когда цели определены, и критерии оценки сформулированы, разрабатывается детальная анкета (вопросы желательно использовать закрытые, то есть предполагающие только ответы «да» или «нет»), оставляющая место для комментариев Покупателя. По определенным критериям используются оценки в баллах. Лучше если шкала имеет более пяти звеньев. При необходимости в анкету могут включаться чек-листы по упоминанию сотрудниками торговой точки марок (моделей) и их ключевых свойств и выгод.

• Определение необходимого количества Таинственных Покупателей

Это очень важный этап. Здесь нужно рассчитать оптимальное количество Таинственных покупателей на основании необходимой частоты посещения и количества точек посещения. Каждую торговую точку нужно посетит хотя бы 2 раза для чистоты эксперимента. Если в магазине работают несколько смен продавцов и необходимо оценить их работу и в пики посещаемости и в «затишье», то таких посещений должно быть больше – как минимум по 2 посещения на смену.

• Определение требований к Таинственному Покупателю

На этом этапе определяются социально-демографические характеристики Таинственных покупателей (необходимый пол, возраст, семейное положение, социальный статус, уровень доходов), их профессиональная принадлежность и т.п.

• Определение оптимального времени и расписания визитов

Визиты должны совпадать по времени с основной волной обычных покупателей, а также покрывать «зоны затишья», для того, чтобы оценить торговый персонал в обоих режимах работы: напряженном и режиме ожидания. Определяется также, кто из Таинственных покупателей какие торговые точки посещает.

• Подбор и обучение Таинственных Покупателей

В соответствии с перечнем требований, подбираются и проходят специфическое обучение Таинственные Покупатели. Их учат, как себя вести, чтобы сохранить инкогнито, какие вопросы задавать в процессе беседы, на что обращать внимание, как и когда заполнять анкеты. Очень важно убедиться в однозначности понимания анкеты Покупателями. В это же время придумывается и разрабатывается легенда для каждого Таинственного покупателя: кто он, откуда, как узнал о магазине, за какой покупкой пришел и почему, каковы его личностные и поведенческие характеристики (капризный, требовательный, брэндозависимый...) и так далее.

• Тренинговые визиты:

Тренинговые оценки, где работа Таинственного Покупателя не оплачивается. Некоторые компании требуют от новых сотрудников выполнения тренинговых визитов, с целью оценки их способности к наблюдению и составлению качественных письменных отчетов и комментариев.

• Процедура оценки

Или «волна», во время которой Таинственные Покупатели совершают свои визиты по торговым точкам, осуществляют контрольные закупки, собирают информацию и заполняют анкеты.

• Устный отчет

Таинственный покупатель отчитывается перед организаторами проекта и дает словесное описание визита, замечания, предложения и т.д. в дополнение к структурной части анкеты.

• Анализ и обобщение информации

На этом этапе все анкеты, а также замечания и предложения Таинственных покупателей сводятся воедино и подвергаются количественной и качественной обработке. На основании полученных данных составляется отчет по результатам оценки.

• Использование информации

На этом этапе принимаются кадровые решения, результаты оценки доводятся до сведения продавцов, определяется программа дальнейших действий. Если оценку проводит сторонняя организация, то Исполнитель предоставляет рекомендации и предложения заказчику или даже разрабатывает программу оптимизации деятельности предприятия.

Наиболее традиционными результатами программ «таинственный покупатель» бывают:

• Оценка необходимости в тренинге или разработка тренинга персонала по обслуживанию клиентов. Тренинг опирается на собранную в процессе оценки информацию, и фокусируется на направлениях сервиса, требующих улучшения. После серии тренингов, как правило, проводится очередная волна Mystery Shopping с целью оценки эффективности обучения.

• Программа мотивации , разработанные по результатам Mystery Shopping, в процессе которой может осуществляться награждение сотрудников. Может быть разработана как система премирования или депремирования, в основу которой лягут конкретные нарушения или особо важные достижения сотрудников магазина, так и ряд коэффициентов сервиса, которые индивидуально присваиваются продавцам по результатам проверки и до проведения следующей волны Mystery Shopping

• Принятие кадровых решений: о премировании, о повышении продавца в разряде или в должности (старший продавец, администратор), вынесении предупреждения сотрудникам, не удовлетворительно прошедшим оценку, увольнении худших продавцов.

Пример:

Метод пробной покупки использовался для проведения оценки качества обслуживания в московской розничной сети, насчитывающей около пяти магазинов, торгующих модной одеждой. Причиной обращения стало недовольство руководителем компании уровнем соблюдения стандартов обслуживания продавцами сети. В ходе реализации проекта были определены критерии, по которым измерялось качество обслуживания, и с помощью контрольных покупок, была проведена оценка. Оценивалась не только работа продавцов, но и внешний вид магазина, соблюдение правил выкладки и соблюдение трудовой дисциплины.

В ходе подготовки к пробным покупкам выяснилось, что стандарты качественного обслуживания компании были написаны сумбурно и тяжело воспринимались при прочтении. Многие продавцы просто не находили в себе силы, чтобы ознакомиться со стандартами до конца. А система оплаты труда продавцов не стимулирует их продавать больше и делать клиентам расширенное комплексное предложение, как того требовал руководитель. Кроме того, по результатам проведения пробных покупок, консультанты обратили внимание заказчика на то, что ассортимент, представленный в магазинах, не соответствует запросам целевой аудитории магазина – женщин от 25 до 35 лет с уровнем дохода выше среднего, а принятая выкладка только подчеркивает недостатки ассортимента.

Таким образом, в результате проведения пробных покупок был не только оценен уровень квалификации продавцов, но и разработана новая система стимулирования, проведено обучение персонала навыкам качественного обслуживания клиентов, оптимизированы ассортимент и выкладка магазинов, устранены недостатки в оформлении торговых точек.

Наибольший эффект программы контрольных покупок приносят, если имеют характер мониторинга: если сотрудник компании знает, что его могут проверить в любой момент, то, как правило, он забывает о личных проблемах находясь на рабочем месте. По оценкам многих специалистов, наиболее оптимально повторять пробные покупки раз в квартал, но, во всяком случае, они должны проводиться не реже одного раза в год: результаты Mystery Shopping четко показывают недоработки и упущения в схеме работы с потребителем, компания, которая прекратит такой мониторинг, может быстро проиграть в конкурентной борьбе. Знание реального положения дел на предприятии и стремление к улучшению является обязательным условием успеха. Информация, полученная в ходе контрольных закупок, может быть ключом к пониманию, что нужно сделать, чтобы стать лучшим.

Пример фрагмента листа оценки качества работы
продавцов розничной сети.

Таинственный покупатель (ТП)_____________________________________________

Торговая точка __________________________________________________________

Дата посещения ____________________ Время посещения с ________ по _________

Легенда ТП _____________________________________________________________

Сумма покупки __________________________________________________________

Продавец №1 (описание) __________________________________________________

_______________________________________________________________________

Продавец №2 (описание) __________________________________________________

_______________________________________________________________________

Вступление в контакт
Реагирование на клиента: в момент появления ТП продавец

• Работает с другим клиентом
• Бросается на входящего
• Стоит лицом ко входу, приветствует
• Стоит спиной к входу
• Раскладывает товар
• сидит
• ест
• пьет чай/кофе/прохладительные напитки
• читает
• разгадывает кроссворд
• занят своими делами
• болтает
• отсутствует
• употребляет алкоголь
• Другое_______________________________________________

ТП игнорировали в течение

Приветствие

• улыбка неестественная, натянутая • усмешка • радушная доброжелательная улыбка

Общие впечатления

Обслуживание

Начало разговора

Предложение помощи

• помощь не предложена
• помощь предложена невнятно, не по стандарту
• помощь предложена, получен отказ, больше завязать контакт не пытались
• помощь предлагается в навязчивой, напористой манере
• умело и ненавязчиво предлагает помощь, в случае отказа продолжает держать клиента в поле внимания, будучи готовой в любой момент придти на помощь