"Кружки качества" - это модель управления качеством. Японские “Кружки качества” и возможности их применения в России

Сейчас японские товары по всему миру ассоциируются с высоким качеством, но в 60-х качество у них хромало настолько, что возникла угроза полного вытеснения продукции национальных производителей импортом. И тогда правительство Японии пошло на беспрецедентные меры, провело масштабную кампанию, направленную на улучшение качества национальной продукции. В этой кампании были задействованы и государственные органы, и общественные организации и промышленные предприятия. На заводах и фабриках стали создаваться «кружки качества». А государство всемерно поощряло предприятия, успешно внедрившие у себя системы контроля качества.

С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя - всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия.Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами. Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность . Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения. Результаты были феноменальными. Как и прогнозировали американские эксперты, Япония за 20 лет по темпам развития экономики обогнала и США и Европу. И в основе этого скачка лежал прорыв в качестве продукции.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.), отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:

1) творческий элемент (работа мысли);

элемент активности (собственно труд);

социальный элемент (удовлетворение).

В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;

работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:

• * ясное понимание истинной цели работы;
• * обучение и воспитание членов кружка;
• * обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
• * обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
• * коллективизм в работе членов кружка;
• * использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.

Кружок качества— это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.

Главная идея данной концепции заключается в том, чтобы узкие места и проблемы были обнаружены и устранены в месте их появления. Это значит, что сотрудники, например, сферы производства, имея членство и посещая такого рода кружки качества , могут собственноручно решить возникающие проблемы, которые мешают или вредят ежедневному выполнению работы.

• рабочие, сталкиваясь с различными проблемами в ходе каждодневного выполнения работы, являются лучшими экспертами в данной производственной сфере;
• большинство работников имеют определенный творческий потенциал, а также потенциал необходимый для решения проблем, который до этого не был использован;
• специалисты из управленческой сферы, как правило, загружены еще и многими другими задачами, потому им часто не хватает времени на такие «маленькие» проблемы, например, в области качества. Иногда данная категория сотрудников даже не подозревает о наличии таких проблем;
• большинство узких мест чаще всего будут аккумулировать в себе не только затраты и ошибки, но и неудовлетворение работой, решением чего могут стать кружки качества.

Основные признаки кружков качества

• формирование у сотрудников позитивного отношения к работе;
• увеличение мотивации при помощи создания поля для свободы действий и круга общения;
• глубокая идентификация с предприятием;
• повышение управляемости процесса работы;
• увеличение производительности;
• повышение качества и контроля качества ;
• различные тренинги и обучающие мероприятия.

2. Алгоритм и предпосылки:

• внедрение при помощи специалиста по качеству;
• персональная ответственность за решение рабочих проблем;
• обсуждением всех вопросов в кружке качества руководят модераторы.

3. Уровни деятельности по иерархии - средние и нижние, но чаще средние.

4. Поле деятельности - вся деятельность сквозная, выходящая за границы участка.

5. Постановка цели - постановка цели осуществляется непосредственно кружком.

6. Определение проблем - определение проблем осуществляется непосредственно кружком.

7. Срок деятельности - довольно продолжительно.

8. Собрание кружка - периодически.

9. Участие в кружке - добровольное.

10. Количество участников кружка - 5-10 работников.

Рабочая группа и ее разновидности

Рабочая группа - это двое и более сотрудников предприятия, имеющих одинаковые или различные профессии, которые работают совместно и согласованно для достижения определенных производственных целей, а так же несущих совместную ответственность за результат работы.

На производстве функционируют различные группы. Они классифицируются по двум признакам: длительность работы (постоянные и временные) и числу участников (малые и большие).

• Постоянные группы работают вместе на протяжении длительного времени, выполняя одинаковые или похожие задачи.
• Временные группы формируются для выполнения короткосрочных задач. После их выполнения они распускаются. Зачастую из временных групп создаются постоянные группы, когда возникает необходимость в решении подобных заданий, ранее выполненных, а также когда совместная работа группы испытана.
• Малые группы, как правило, состоят из 4-15 сотрудников. Большая численность сотрудников в группе создает опасность появления внутри группы нескольких (часто неформальных) подгрупп.
• Большие группы - это группы, где количество сотрудников большее, чем в малых группах. Также к большим группам можно отнести, например, производственные участки.

Существуют еще частично автономные группы и проектные группы.

Частично автономные группы также имеют название саморегулирующиеся. При данной организации групповой работы группе дается комплекс заданий, который внутри группы разбивается на части. Группа в заранее определенных рамках организовывает работу, проявляя при этом достаточно высокий уровень автономии.

Проектные группы представляют собой организационное образование во главе с руководителем, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Данные группы включают в себя всех необходимых специалистов для обеспечения своевременного выполнения задания.

Особенности деятельности групп, занятых на производственных участках:

• Значительное самостоятельное управление процессами работы и кооперации, то есть осуществление в рамках заранее оговоренных условий закрепленных за группой функций контроля, принятия решений и планирования.
• расширение поля деятельности для некоторых участников группы, как следствие отказа от жесткого разделения труда.

1. Группы качества предназначены для существенного улучшения и развития работы предприятия, его экономических и субъективных показателей.

2. Группы качества являются основным элементом корпоративной культуры компании в области качества, так как:

• обеспечивают реализацию принципа участия в управлении персонала всех уровней, но с четких распределением полномочий согласно его уровню компетенции
• являются основным носителем энтузиазма и вовлеченности в производственный процесс на среднем и низовом уровне
• являются основным фактором нематериальной мотивации на постоянное совершенствование процессов и повышение капитализации компании
• позволяют развивать демократические принципы 4урравления в сочетании с высоким уровнем лояльности коллектива по отношению к компании
• позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы
• способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Группы качества создают условия для повседневного личностного и профессионального роста, развития творческих способностей человека.

4. Что немаловажно именно в России, группы качества являются эффективным методом переключения интересов человека с бытовых (таких, как накопительские, пьянство, решение проблем и др.) на производственные задачи и цели.

Основная цель деятельности кружков качества.

• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Основной целью всей теоретической и практической деятельности по организации групп качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение уровня капитализации компании.

Формирование группы:

Для оптимального проведения группы качества необходимо привлечь в ее состав:

• большинство неформальных лидеров подразделения, которых можно определить с помощью социометрии , в самом упрощенном виде ее можно провести путем голосования за предложения по очереди, выдвигаемые кандидатами в группу качества, за чье предложение проголосует больше коллег, те и будут, скорее всего, неформальными лидерами
• рабочих и мастеров, обладающих большим подтвержденным на деле профессиональным опытом
• «переломных» , тех, кто по результатам социометрии получил примерно равное количество голосов «за» и голосов «против»
• энтузиастов дела вне зависимости от уровня профессионализма на данный момент

Нежелательно привлекать в группу качества:

• родственников вышестоящего руководства
• «аутсайдеров» и «козлов отпущения» , получивших при голосовании максимальное количество голосов «против»
• людей, имеющих выраженные проблемы в семье (постоянные скандалы с женой, тяжело больные родственники, тяжелые проблемы с детьми, сложное жилищное положение и т.д.)
• людей с отклонениями в психике или с подозрением на таковые
• сложных во взаимоотношениях людей: «скандалистов», «бузотеров», хулиганов» и т.д.
• людей, открыто выражающих негативное отношение к своей профессии и к компании
• людей в нетрезвом состоянии любой степени

На презентации при формировании группы качества важно отметить:

• миссию компании в области качества
• на наглядных примерах показать увлекательность занятий
• всю полноту системы нематериальной и материальной мотивации
• примеры эффективного воплощения групп качества, например в других подразделениях Компании

Презентацию необходимо провести бодро и зажигательно.

Для эффективного проведения группы качества необходимо:

• сообщать о сроках проведения последующих занятий не менее, чем за 10 дней
• проводить занятия не реже 2 раз в месяц, но не чаще 4 раз в месяц
• проводить каждое занятие не менее 1 часа 20 минут, но не более 2 часов 30 минут
• давать «домашние задания» на период не более 1-й недели

• на каждого участника группы качества, включая представителей секторов и отделов качества, должно приходиться не менее 2,5 квадратных метров площади
• количество стульев и столов точно соответствовать количеству участников (не больше, но и не меньше, чтобы не было ни стоящих людей, ни пустых стульев в кругу)
• помещение должно иметь естественное освещение (не допускается проведение занятий в подвальных помещениях или в помещениях без окон)
• в отделке помещения не должно присутствовать избытка деревянных элементов, особенно для отделки стен и потолка
• в помещении не должно быть замкнутого электрического контура
• в помещении должно быть необходимое электропитание
• помещение должно быть или кондиционируемым, или проветриваемым
• в помещении не должны присутствовать выраженные запахи пищи (за исключением запаха лимона и кофе), выхлопных газов, пота и отработанного масла

• доска с листами для записей (флип-чарт)
• набор из не менее чем 4 пишущих маркеров разных цветов
• средства письма по числу участников
• бумага или блокноты по числу участников
• по возможности средства фиксации информации (цифровой фотоаппарат, диктофон и т.д.)

• четко распределите роли между собой при проведении группы качества, определите, кто в большей мере выполняет роль ведущего, кто отвечает за фиксацию всех материалов, кто на какие вопросы отвечает и т.д.
• определите правила ведения занятия
• распределите роли между участниками: кто записывает, кто критикует и т.д.
• назначьте ответственных за:
  • то, чтобы дискуссия не отклонялась раньше времени от темы
  • за явку участников
  • выполнение «домашних заданий
  • за полноту всех записей
  • за практическую апробацию тех предложений, которые можно внедрить решением группы качества

1. Поставьте для себя цель предстоящего занятия по критерию ЧИРКОРЯ
2. Составьте план предстоящего занятия с разбивкой до 5 минут
3. Составьте список необходимой информации для подготовки
4. Подготовьте необходимые информационные материалы для участников по их числу
5. Составьте список координационных действий (звонки, вызов транспорта, предупреждение руководства и т.д.)
6. Подготовьте все необходимые материалы, включая результаты предыдущего занятия
7. По приезду на место:
   • Подготовьте помещение (см. выше)
   • Разложите материалы для участников (листы, ручки, информационные материалы) на места заранее
   • Установите доску
   • Проверьте маркеры и ручки, при необходимости «распишите» их
   • Проветрите помещение
   • Пригласите участников и рассадите их в соответствии с Вашими задачами

Проведение занятия группы качества

Важную роль в формировании системы комплексного управле ния качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по срав нению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

необычайно высокую активность рабочих;

дух сотрудничества;

постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х - начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из- за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату ра ционализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестрой ки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.

Система «Кружки качества» - это система, которая благопри­ятствуют не просто улучшениям, но обучению в процессе улучше­ний.

Основные положения данной системы сформулировал в 1962 г. Каору Исикава, в то время профессор Токийского университета. Со­циально-психологический аспект концепции кружков качества бази­руется на некоторых основополагающих понятиях. Одно из них - эффект социальной фасилитации (уменьшения ограничений), выра­жающийся в облегчении взаимодействия и повышении индивидуаль­ной активности и работоспособности людей при объединении их в группу, между членами которой устанавливаются определенные от­ношения в процессе выполнения общей работы. При изучении срав­нительной эффективности индивидуальной и групповой работы в конце 30-х гг. был открыт «эффект Рингельмана», суть которого со­стоит в том, что по мере увеличения числа членов в группе происхо­дит описываемое достаточно строгой математической закономерно­стью уменьшение среднего вклада каждого участника в результат групповой деятельности. В 30-40-х гг. были получены эффективные Результаты в исследованиях структуры и функционирования малой группы. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как ее величина, композиция, каналы коммуникации, меж­личностные отношения, стиль лидерства и ряд других. Появившиеся

в конце 50-х начале 60-х гг. в США «группы бездефектного труда» во многих отношениях отражали эти представления. Но движение групп бездефектного труда в те годы не получило развития и вскоре угасло.

К.Исикава взял за основу многие элементы американских групп бездефектного труда. Но «кружки контроля качества», предложенные К.Исикавой, не стали аналогом этих групп, как было задумано, а раз­вились как совершенно оригинальная, не имеющая прецедентов в других странах форма организации труда для интенсификации твор­ческих возможностей работников.

По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, ос­новной задачей которой является поиск, изучение и решение практи­ческих задач улучшения, а также постоянное обучение. При органи­зации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широ­кое соревнование как внутри фирмы, так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образова­тельная программа. Усвоенные рабочими знания помогают достичь высоких результатов в обеспечении качества и производительности. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропаганди­роваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощре­ния. Деятельность кружков не должна прекращаться с решением ка­кой-либо отдельной проблемы; она должна осуществляться непре­рывно.

Выделяют следующие кружки качества:

взнос в совершенствование производства и развитие предпри­ятия,

создание на основе уважения достойной и радостной обста­новке на рабочих местах;

создание благоприятной обстановки для проявления способ­ностей человека и выявления ее возможностей.

Цели и задачи кружков качества

Кружок качества представляет собой -небольшую группу (не ме­нее трех и не более 12 человек) самостоятельно выполняющую (но работающую в рамках единой административной системы предприя­тия) работу по управлению качеством (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т. д.) на одном рабочем месте (руководи­тель и подчиненные составляют одно целое).

Это определение можно пояснить следующим образом. Небольшая группа, составляющая «кружок качества», являясь звеном обшей системы обеспечения всеобщего управления качеством, осу­ществляет самообразование и взаимное обогащение знаниями (в про­цессе дискуссий и занятий кружка) и, используя методы управления качеством (например, «семь инструментов управления качеством» и др.), непрерывно (добросовестно выполняя намеченный план) всем составом группы (каждый член группы выполняет конкретную задачу в соответствии со своими возможностями) совершенствует управле­ние качеством на рабочем месте (в широком смысле).

Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:

Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства соб­ственного достоинства каждого и создания отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

Кружки качества создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей человека. В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE, ука­зано, что основная цель деятельности кружков:

изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каж­дого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на про­изводстве;

функционировать как «ядра» общей системы управления каче­ством, что обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в це­хах политики президента фирмы и директора предприятия в отноше­нии обеспечения качества продукции.

Главной целью организации кружков качества является обеспе­чение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей пред­приятия. Этой главной цели служат и все конкретные цели, которые высшее руководство ставит перед членами кружков: повышение ка­чества продукции, повышение удовлетворенности рабочих своим трудом и повышение уровня их трудовой морали, повышение произ-

водительности труда, повышение участия рабочих в процессе приня­тия решений, повышение квалификации рабочих, снижение текуче­сти кадров и т.д. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на предприятии стиля управления наемным персоналом.

Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и слу­жащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересован­ных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии в рациональном и эффективном решении производ­ственных проблем. Руководство должно обеспечивать атмосферу уважения к каждому члену трудового коллектива, стимулировать творческие возможности членов группы. Для этого должна быть со­здана специальная система воспитания и обучения для членов круж­ков, способная привить рабочим научно обоснованные методы и при­емы коллективного решения проблем.

Особенности использования. Организация кружков качества и участие в их работе не должны быть принудительными. Для успеш­ного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, прежде всего, должно измениться отношение руководства к рядовых рабочих.